汇能房产置业公司行政管理制度手册样本

前言设计大师楼人秉承“先做人，后做事，再赚钱”信条，广纳各界精英，塑造先进团队，依托人才锐意进取。在迅速发展进程中，设计大师楼人不断进行自我完善，实力打造装饰行业“航母”。“设计大师楼优质家装检定系统”系列手册，旨在总结设计大师楼公司发展理念精髓，融合实践经验，与业内公司互通有无，为加盟公司提供一条经历了实践考验成功之路。该系列手册共分六册，为《营运管理手册》、《室内设计手册》、《工程管理手册》、《服务规范手册》、《实用表格手册》、《VI手册》。各手册依照各自内容特点，以不同线索组材。本册为《营运管理手册》，其中简述了公司发展历程，对公司整体运作进行了详细阐述。详细章节划分是按照公司现行部门设立。鉴于我司在不断发展中，手册内容也将适时不断充实、完善。本手册在编写过程中，得到了公司各部门同仁鼎立相助，在此表达由衷感谢！由于编写人员水平有限，疏漏之处难免，望同行不吝指教。公司概述设计大师楼装饰有限责任公司成立于1996年月11月4日。是济南市建筑装饰协会家装委员会理事单位，具备济南市建委颁发二级资质证书。当前，已发展成为北京家装行业市场占有率最高、知名度最大、投诉率最低、年产值最多第一品牌公司。随着公司业务不断拓展,规模也在扩大，设计大师楼公司向着集团化发展。于7月4日成立了两家子公司：设计大师楼贸易有限公司和设计大师楼原创设计有限公司。为了推出家装新概念，使家装行业内涵有更大延伸，公司于今年8月份成立设计大师楼保洁有限公司。经营战略：永远比对手先行一步设计大师楼是第一家进驻济南百姓家装市场公司。公司开业之初，就确立了“家装再小也是主业，公建再大也是副业”指引思想，在众多竞争者将主攻目的设定公建市场时候，公司瞄准家装市场，稳扎猛打，脱颖而出，当年就获得了百姓市场产值第一成绩。1998年设计大师楼掀起家装广告“红色”风暴，当年广告投放量在家装行业居首位，产值比上年翻了两番。在竞争者盲目跟风，并转向价格战时候，设计大师楼推出“创今日名牌，作百年老店”公司理念，率先实行品牌战略。并依照市场发展特点，锁定中高档散装客户和精装修房产市场，挖掘最大市场空间。1999年、两年间，公司产值持续翻番，居北京市家装公司工程产值首位。设计大师楼在实行品牌战略同步，遵循“有节制高速发展”原则，立足北京市场，实行规模化扩张，以直销店经营方式，初步形成了一种遍及济南城区市场营销网络，并通过大连、青岛、石家庄等直销店辐射周边地区，为进军全国市场奠定基本。公司规模化带来成果，一是有助于公司品牌战略提高；二是相对减少了成本，公司可以投入更多资金加强管理体系建设，反过来保证公司品牌化战略和规模化战略实行。随着济南房地产市场蓬勃发展，家装市场竞争白热化，消费者对装修规定也越来越高，越来越理性、成熟。设计大师楼在“品牌化、规模化”战略基本上，及时注入“正规化、服务化”经营内涵，着手加强公司内控体系建立，形成了以“四化”为核心内容全面竞争战略，逐渐完毕了由施工型公司向服务型公司转变。上半年，公司产值更是成倍增长，比同期增长了300％。二、经营战术：塑造品牌个性特性一种迅速成长品牌，在其成长过程中，至关重要是塑造出品牌独具魅力品牌个性。设计大师楼品牌个性源自公司全面实行质量营销战略所形成品牌形象力、品牌竞争力。其全面质量管理不但反映在服务最后产品上，并且贯彻在工程管理每一种环节。业内人士说，设计大师楼是装饰行业一道厚重承重墙。之因此能成为这道承重墙，应当说是与高质量工程管理分不开。设计大师楼长期坚持实行“八级质量管理链”，全程控制，层层把关。从客户与设计师订立合同那一刻，其装修工程就进入了设计大师楼无障碍服务通道。第一级客户登记：详细询问，完整精确地采集客户装修房屋有关数据；第二级设计审核：审核师及客户签字承认每一套设计图纸；第三级设计师全程跟踪服务；第四级工长与客户一道实行逐渐质量认定制度，工程进展中每一步，工长与客户都要做质量认定；第五级工程巡检由质量技经部对在施工程进行检查；第六级工程部经理抽检；第七级质量技术经济管理部监察专人对在施工程进行综合项目抽查；第八级公司电话回访员对在施工程客户及竣工工程客户电话回访：对在施工程做逐家电话回访,竣工工程,在质量保修期中，定期对客户做电话抽查回访。从装饰行业发展历程来看，最初所谓设计但是是地面、墙面粉饰，这里摆张桌子，那里摆张床，谈不上设计创意，设计师充当几乎是绘图员角色。而从发展趋势来看，设计应成为装饰核心。由于装饰工程质量提高到一定阶段，可提高空间就不大了；但工程设计质量空间是无限，随着对设计艺术更高境界追求，工程也在不断增值。客户之因此纷纷选取设计大师楼，也是对设计大师楼设计力量承认。设计师是与客户打交道第一种环节。当客户第一次与家装公司接触时，设计师技能与体现给客户留下印象至关重要。设计大师楼设计师达300多人，设计队伍称得上“豪华”二字，其在设计师队伍建设方面可谓费尽心思。一是设计师“挂牌服务”；二是优待设计师，虽然是二次入职设计师，只要上次离职前在公司无不良体现，或不是公司开除，经评审后，尚有再次录取机会；三是以国际化视角广纳贤才，高薪聘请国外先进设计师，如设计师有来自意大利，也有来自丹麦；四是选拔先进设计师，并在公司内部实行设计师不同级别资质考核认定，设立主任级设计师、副主任级设计师、先进设计师和助理设计师四个级别；五是建立先进家居创作通道，加强设计师间交流与学习，提高设计水平，勉励创作先进作品，其先进作品享有媒体发布及优先向客户推荐机会；六是规定设计师从签单开始，全程跟踪服务，每周去施工现场不少于二次，与客户面对面地沟通，与一线施工人员沟通，到现场解决问题，而不是闭门造车，或孤芳自赏；七是设计大师楼于4月建立了国内首个公司开办、非赚钱性家装研究机构——设计大师楼家装设计研究所，作为设计大师楼设计研发基地。该研究院聘请了多位资深设计师，承担对公司设计师培训、项目攻关及深度研究设计理念及家装文化任务。其在行业内第一种提出了完整核心设计理念：“空间·构造·风格·文化”。并不定期地发布家装研究成果，引导和传播当代家居文化。好设计需要一流施工队伍来完毕，好工程需要好队伍。当前设计大师楼固定施工队伍规模达六千多人。设计大师楼明确规定上岗操作施工人员都必要具备上岗操作证，是专业技术工人，并挂牌上岗；施工队伍实行公平竞争，参加施工队伍纳入东易日盛内部管理，并且推出了别具特色电子派工系统。顾名思义，电子派工系统就是由电脑依照各施工队排名状况，为这一瞬间需要派工顾客派出排名最高施工队为顾客进行施工。影响施工队排名重要指标是该施工队以往施工质量高低、顾客投诉多少、顾客满意限度、监察巡检状况等。电子派工系统保证了公司对施工队状况全盘掌控，保证派出施工队都是“状元队”，这套系统实质上是检查施工队实力有效工具。电子派工系统应用彻底打破了本来由设计师推荐相应施工队普通做法，使家装行业对设计师及施工队管理跃上了一种新台阶，最大限度地保证了顾客利益。此外电子派工系统做到了公开、公平、公正。针对当前设计师与施工队之间存在暗箱操作行为，对付“猫腻”，可谓祭出了新法宝。这一系统实行意味着长期困扰家装公司设计师与施工队之间存在“暗流”将得到有效遏制。许多中小型家装公司由于在这方面缺少有效规范，设计师往往与某些施工队达到私下合同，设计师把工程交给该施工队，从中渔利；而施工队也可以保证自己工程来源，也乐得给设计师相应“报酬”。这种暗流横行，极大地损害了消费者利益和公司利益。一方面，在这种暗流下，顾客所用施工队往往是整体实力比较差施工队，施工质量得不到保证。由于内部竞争，某些差施工队往往由于自己投诉多，施工满意度低，因此工程量就少，这种状况下，施工队为了要工活，就会给设计师各种许诺，拉拢设计师并达到私下合同。而某些设计师经不住诱惑，置顾客利益于不顾，与施工队一拍即合。这事实上是在拉私活。这样成果是导致了设计师队伍腐败，以及施工队之间不平等竞争、施工队不稳定，最后导致施工质量无法保证。另一方面，公司规范化管理体现不出来。在这种状况下，设计师与施工队已经达到了相应私下合同，公司对于工程质量、施工进度、材料采购、施工原则等方面管理就形同虚设。业内人士称，在某些小公司，设计师与施工队之间猫腻是十分普遍，有3/4工程存在这种状况，这也是这些小公司与大型品牌家装公司主线区别所在：工程管理高度。设计大师楼推出这项电子派工系统，也为中小型家装公司提高工程质量和管理水平提供了借鉴。对于散装客户来说，装修前最大烦恼莫过于选购材料。一是不懂市场行情，摸不准价格；二是不懂材质好坏，紧张假冒伪劣产品。特别在当前，讲求绿色消费，追求健康生活，已经成为一种流行潮流。许多消费者对家装材料、工艺环保规定也越来越高。许多建材产品、小家装公司即纷纷改头换面，匆匆穿上“绿色”迷彩服，混迹其中。由于消费者对建材产品缺少理解，对某些小家装公司运作程序结识不清，贸然相信其对所谓“环保材料”、“绿色家装”承诺，不经意间就钻进了“套”里。最后往往是不但没有“环保”，反而连基本工程也是问题百出。据权威部门证明，当前还没有国家主管部门制定居室检测原则及居室环保认证检测机构，因此真正权威检测无从谈起。许多说法都是公司单方面炒作行为，是在为自己产品“涂脂抹粉”。并且，许多建材产品到当前为止，由于生产技术、原材料等多方面因素，主线还没有环保产品。在这种状况下，设计大师楼公司依照当前绿色环保满天飞状况，及时推出了材料品牌化、环保化、透明化服务举措，将行业内材料实际状况发布于众，协助消费者鉴别这些五花八门建材品种，认清社会上某些混淆视据说法。设计大师楼总经理杨劲简介说：“实行材料品牌化、环保化和透明化举措在于：把公司现行选用板材类、胶粘剂、油漆类、防水涂料、五金类、电工电料、水工水料、龙骨类、水泥等重要环保材料和规定品牌材料名单发布出来，并在材料上打上设计大师楼特有认定标记，从自身做起，率先垂范，以打击那些假环保、保护真环保产品。”设计大师楼当前在济南建立了六个材料库，设立了材料控制中心以及材料配送中心，消费者可以随时就近获得这些材料资讯状况，对每一种材料进入名单，设计大师楼都要厂家出示各种检测数据，并订立责任书和保证书，为消费者争取更多权益。三、服务：协助顾客理解家装知识服务始终是家装行业中顾客最关怀话题。尽管当前家装行业公司对自身宣传不断增长，但是许多顾客在遇到诸如材料选取、环保、施工质量、价格等问题时依然感到茫然和无助。为顾客提供专家式征询和信息服务，协助顾客提高自身鉴别能力，建立和顾客直接对话渠道，解决家装业急需要解决问题。设计大师楼在不断完善和提高为顾客服务方面始终走在行业前列，继推出选材品牌化、电子派工系统、报价透明化后，又推出了800免费服务电话，顾客可以就装修中任何问题通过800电话向设计大师楼专家征询，以更好地保护自身权益，得到更全面、周到、细致服务。800免费电话推出，是设计大师楼全面提高服务质量、服务水平一项重要举措；家装行业首条受话方付费800服务电话在设计大师楼装饰公司开通，可以说是家装行业公司成为当代化公司一种重要标志。“花明天钱圆今天梦”这种超前消费意识，已经为越来越多人所承认。设计大师楼装饰公司运用与多家银行良好业务合伙关系，可为具备贷款能力客户提供各种贷款形式征询、协办等服务业务。这是继贷款买房、贷款购车之后，信贷消费领域又一亮点。设计大师楼零首付贷款装修方案，提供房产抵押贷款、公务员贷款、长城卡贷款。有虽然还款期短，但不需抵押；有虽然需要提供保证方式，但还款期较长，并且可以还旧借新，循环使用。不但可以用于支付施工款项，还可用于有关主材及家具、家电购买。既解决了有房难以入住燃眉之急，又能化解家庭集中支付导致财政压力。设计大师楼定位是中、高档客户，其工程价格在济南家装市场位居前列。但其高于同业收费并非是漫天要价，而是通过透明、合理成本计算出来。之因此说设计大师楼工程价格是透明，是由于设计大师楼在国内推出了首个面向消费者电子报价系统。消费者所紧张低价下套、看人下菜以及讨价还价等现象，在这里不会浮现。其电子报价系统按照行业原则明码标价，各种材料、工艺细节价格一目了然，透明、规范、原则，远离了暗箱操作，远离了价格泥沼。在其她商家纷纷打折促销时候，设计大师楼反其道而行之，不打折不送礼，并坚守“三不做”和“四个少做”信条，即宽门套不做，大面积软包不做，木墙裙不做。少做包窗套，少做大哑口，少做高踢脚板，少做石膏线。业内人士说，这种做法无异于是把送上门钱推向门外。但细细分析打折送礼道理其实非常简朴：羊毛出在羊身上。某些家装公司逢年过节打折送礼，最后还是要在顾客工程中找回来，这笔钱家装公司绝对不会自己掏腰包。设计大师楼之因此不打折不送礼，就是保证交给顾客是高质量工程，实实在在，不变相欺诈顾客，在高质量工程中创造最大顾客满意。在激烈而残酷市场竞争中，设计大师楼始终保持苏醒头脑，绝不做唯利是图短期行为，而是以行业发展为已任，引导消费，精心哺育市场；站在行业发展战略高度、站在客户至上、赢取最大社会效益高度来制定经营方略，争做推动行业发展先锋。几年来，设计大师楼从不挑起、参加价格战，而是把不断减少成本拿出来，不断提高材料、工艺原则，提高设计、工程、服务品质，为创造顾客满意而努力。作为一种促销手段，从1997年开始许多家装公司提出为客户提供免费设计，并逐渐成为一种行业惯例流行至今，因而在大某些消费者头脑中也形成了家装设计不收费概念。但时至今天，可以说免费设计已经阻碍了家装设计发展。由于设计师是靠拿家装工程产值提成吃饭，产值越高，收入也就越多；设计师单纯追求产值，没有把重要精力放在设计上，无法提高设计水平，也无法体现设计师专业价值。正是看到了免费设计诸多不利因素，设计大师楼装饰公司打破了免费设计惯例，在9月份第一种提出在行业内率先试行按照设计师不同级别收取设计费做法。实行了有偿设计，设计师收入不再与所订立工程产值挂钩，只拿自己设计费，使得设计师不必再为了收入而多接单，有更多精力放在专业上。对客户而言，好设计方案更加科学，反而可以节约装修总造价。事实上，无论是业内同仁，还是行业协会，对有偿设计都表达了赞同，越来越多消费者也逐渐接受了设计收费这种方式。本来到设计大师楼规定做有偿设计多为大户型及对设计规定相对较高客户，一种工程产值多在10万元以上，而当前某些小户型客户也找设计大师楼规定交设计费，其接到最小工程造价有2万多元。这种“双赢”方式，为设计大师楼赢得了口碑，赢得了尊重，也赢得了利润。四、管理：是一切发展基本作为新兴家装行业，管理问题已经成为其发展瓶颈。由于许多家装公司最初是由设计室、包工队发展起来，随着顾客装修规定提高及公司发展，公司管理水平、服务水平也要相应地提高。有专家指出，公司在管理中要解决基本问题可以归结为两点，一种是勉励问题，一种是约束问题，其基准点在于人内部控制。成功公司把注意力集中在顾客身上，也集中在员工身上。她们懂得服务利润链，把公司利润和雇员、和顾客满意连在一起。顾客是上帝，员工也是上帝。设计大师楼加强管理做法，正迎合了这种需求。作为定位于家装行业领跑者，特别是对于成立较早家装公司，设计大师楼结识到新兴家装行业明显特性是缺少约束机制，缺少游戏规则，缺少管理经验，在这样竞争环境中，风险与机遇并存。没有可供借鉴模式，更多只能在管理实践中摸索，通过管理锤炼队伍，通过管理出效益。1998年初，设计大师楼就在行业中引入了职业经理人负责制，注重营销管理人才，注重在管理方面逐渐建立、健全内部控制体系，严格管理制度。如“八小时复命制”规定，上级向下属指派工作，规定做出限时，对于无法提出限时工作，应按八小时复命执行；员工接受领导口头或书面指派非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内报告工作成果或承办状况；部门之间非限时协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展状况；员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内告示工作成果或承办状况等等。还如在施工现场，设计大师楼明确规定现场施工人员一律着工装，佩带胸卡；在施工现场若发现烟头，或现场杂乱，将对负责人进行通报批评，并责令填写过错单。“打铁先要自身强”，由于不断加强管理，设计大师楼工程量明显增长，近期比去年同期又增长了25%，设计大师楼又抢先一步，提迈进入了旺季。五、文化：永续经营法宝可以说当前稍有点规模公司都在谈公司文化，但做得出众可以说并不多。设计大师楼也是一种注重公司文化建设公司，并把公司文化建设作为公司核心竞争力常抓不懈。虽然说有许多公司在模仿、拷贝设计大师楼做法，但设计大师楼决策层结识到她们可以复制设计大师楼概念、复制设计大师楼店面、可以复制设计大师楼设计，但复制不了设计大师楼团队及公司文化。因而，面对某些公司大力度“挖人”行动，设计大师楼管理团队是较为稳定，骨干成员流动率非常低，这与设计大师楼公司文化所形成凝聚力是分不开。始终以来，设计大师楼奉行“先做人，后做事，再赚钱”公司文化，并把尊重员工放在公司管理第一条。人力资源部承担人才开发、培训、储备等职能，是连结公司与员工重要桥梁，是行政管理专家，公司变革推动者，也是战略合伙伙伴。积极引导员工把个人奋斗目的统一到公司使命上来，千方百计为员工创造一种团结互助、和谐共处工作环境，营造公司文化氛围。如在公司内部开展“设计大师楼沟通无界限”活动，活动提出：无论是济南本部，还是大连、青岛、石家庄或其他外埠分部，无论是家装某些、建材某些、家具某些等等家居集团化各地区所有员工都属于“设计大师楼”这个集体。各某些都秉承一种理念，即“争做中华人民共和国家居文化领跑者”，应当由这个集体中每一种人共同努力去打造这一品牌。每一名员工都是重要，无论是什么困难或工作中局限性，人们都要及时坦诚沟通。其核心内容为无界限沟通，无边界部门协作；勉励个人发展；无边界互相协助。并针对在外埠工作人员，设立了“沟通无界限”热线，组织了多次“回家看看”培训和文化交流活动当前设计大师楼经营模式重要是直销店，在其规模化扩张过程中，设计大师楼决策层说，有许多同行想与咱们合伙，提出了许多合伙方式，但咱们总是非常谨慎。由于公司竞争最后是文化竞争，文化丢失意味着控制权丢失。设计大师楼品牌就是设计大师楼文化，设计大师楼品牌竞争力就是设计大师楼文化张力，无论将来如何发展，设计大师楼文化和老式不能丢，这也是咱们永续经营法宝。六、效果：广泛受到好评和嘉奖设计大师楼公司作为“设计大师楼优质家装检定系统”履行者，是将自身在管理、设计、施工、服务等方面优势和在家装行业领导地位和品牌影响力，归纳整顿出一套属于东易自己知识产权体系，涉及《营运管理手册》、《室内设计手册》、《工程管理手册》、《实用表格手册》、《服务规范手册》、《VI手册》以及自行开发工程报价系统软件、电子派工系统软件等方面，并结合行业原则，形成设计大师楼自己家装原则和经营模式，以此原则和模式在全国范畴内推广。设计大师楼公司在与每一位致力于家装事业同仁合伙中，对规范本地家装市场，营造“优质家居文化”消费理念，引领“精品家装”消费趋势起到了积极作用；并且全力协助合伙伙伴，健全内部管理机制，提高设计能力和施工质量，对提高其市场竞争力，塑造品牌形象，发挥出了该合伙模式下巨大潜力和发展空间。“设计大师楼优质家装检定系统”合伙筹划，实质上是设计大师楼公司将自己一套完整知识产权体系，以有偿方式容许合伙方使用，设计大师楼公司实质上是通过技术、管理输出与对方合伙，共同规范全国家装市场，倡导家装文化，引领家装潮流，为消费者带来“轻松家装、满意家装、优质家装”。设计大师楼有限公司组织构造图经营管理制度篇总裁办公室管理制度第一节会议制度第一条、为维持正常工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。第二条、会议可有5分钟弹性时间（由主持人掌握）。迟到、早退5（不含）—15分钟（含），一次罚款20元；迟到、早退15（不含）—30分钟（含），一次罚款40元；迟到、早退超过30分钟，一次罚款50元。第三条、会间呼机或手机每响一次罚款20元，接、打一次手提电话罚款50元，离开会场接、打电话，每次罚款100元。第四条、会间离席者（无论何故），罚款100元。第五条、无端不参加会议者，每次罚款200元。因故（无论是因公事、私事）请假不参加会议者，每次罚款50元（公司指定外出者或因工作商定期间必要避开例会时间且经总经理特批者除外）。第六条、总经理例会除遇特殊状况，每周三下午16：00在公司总部召开总经理例会。总经理例会纪要、会议决策由总经理办公室主任记录，会后将记录单复印交总经理、每个承办人和总经理办公室主任各一份。发言人应按规定报告内容报告工作，发言应言简意赅，音量适中，吐字清晰。因故不能参加总经理例会部门负责人，须安排经总经理事先承认暂时负责人出席会议，未安排暂时负责人，予以普通过错单一张。未按承办时间报告例会决策完毕状况，视情节予以普通或严重过错单一张。第七条、总经理例会次日，各部门召开部门例会，如需更改会议时间，须报总经理批准。未准时召开部门例会，视情节予以有关负责人普通或严重过错单。第八条、本制度由总经理办公室负责解释、修改。第二节八小时复命制为严肃工作纪律,加强时间管理，提高工作效率,特制定本制度。级向下属指派工作，规定作出限时，对于无法提出限时工作，应严格按本制度执行。员工接受领导口头或书面指派非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内报告工作成果或承办状况。部门之间非限时协作事宜，应在八个工作小时内互相通报工作进展状况。员工向部门经理/主管反映问题、提供建议等，部门经理/主管须在八个工作小时内告示工作成果或承办状况。员工在工作时间内因外出办事，或请假休息等因素不在岗位，均应向公司阐明事由、去向，并与公司保持联系。违背本规定，视情节予以普通或严重过错单惩罚。员工投诉按投诉制度解决，不属此制度规定范畴。第三节文献管理制度为加强公司文献规范化管理，特制定本办法。公司文献由总经理办公室负责起草和审视，总经理签发。公司各部门文献由各部门负责起草，并交一份电子文档给总经理办公室审视、修改，起草人或部门（暂时）负责人校对，总经理签发，未交总经理办公室审视和擅自制发，视情节予以文献起草部门负责人普通或严重过错单一张。文献原稿，须注明文献起草部门、起草人，由总经理秘书分类归档，保存备案。文献签发后，由总经理办公室统一安排打印、复印、盖章。公司正式书面文献（红头文献、呈报上级主管部门文献）浮现错别字，每个错别字予以总经理办公室主任和部门文献校对人各二十元罚款。属于机密文献，起稿人应注明“秘密”字样，并拟定报送范畴。机密文献按保密规定由专人印制、报送。文献由总经理办公室负责发送。送件人应将文献内容、发送日期、接件部门、接件人等事项登记清晰。秘密文献由专人按核定范畴发送。外来文献由总经理办公室专人负责签收，并分类登记。签收人应于接件当天即按文献规定报送给关于部门，不得积压迟误，属急件，应在接件后15分钟内报送，15分钟内无法报送，应与接件人联系并协商解决办法。传阅文献由总经理办公室专人负责收回，对领导批示文献，总经理办公室应按领导批示和文献规定组织传达和贯彻。违背本制度第七条、第八条关于规定，按公司保密制度规定本制度由总经理办公室负责解释、修改。第四节保密制度为保守公司秘密，维护公司利益，特制定本制度。公司秘密是关系公司权利和利益，依照特定程序拟定，在一定期间内只限定一定范畴人员知悉事项。公司全体员工均有保守公司秘密义务。公司保密工作实行既保证秘密又便利工作方针。公司秘密涉及下列事项：司尚未付诸实行经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策。公司管理制度、文献、告知等。公司内部掌握合同、合同、意见书及可行性报告、重要会议记录。公司财务预决算报告及各类财务报表、记录报表产值。公司掌握尚未进入市场尚未公开各类信息。公司职工人事档案，工资性、劳务性收入及资料。其她经公司拟定应当保密事项。第六条、属于公司秘密文献、资料和其她物品制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由总经理办公室负责保密，并采用相应保密办法。第七条、在对外交往与合伙中需要提供公司秘密事项，须事先报总经理批准。第八条、具备属于公司秘密内容会议和其她活动，主办部门应采用下列保密办法：选取具备保密条件会议场合。依照工作需要，限定参加会议人员范畴。依照保密规定使用会议设备和管理睬议文献。拟定会议内容与否传达及传达范畴。第九条、不准在私人交往和通讯中泄露公司秘密，不准在公共场合谈论公司秘密，不准通过其她方式传递公司秘密。第十条、公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者也许泄露时，应当及时采用补救办法并及时报告总经理。第十一条、浮现下列状况之一者，予以警告，并处以50-500元罚款：泄露公司秘密，尚未导致严重后果或经济损失；违背本制度第六条、第七条、第八条、第九条规定；已泄露公司秘密但采用补救办法；第十二条、浮现下列状况之一，予以辞退和补偿公司经济损失并取消其在公司一切利益（涉及工资和效益工资）。1.故意或过错泄露公司秘密，导致严重后果或重大经济损失。2.违背本保密制度规定，为她人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密。3.运用职权强制她人违背保密制度。第十三条、本制度由总经理办公室负责解释、修改。第五节档案管理条例一、总则本条例所界定档案资料是指公司在经营管理活动全过程中形成具备查考、运用和保存价值文字材料、图纸、图表、声像等资料总和。档案管理和开发运用是公司基本管理工作重要构成某些，是维护公司经济利益、合法权益和历史真实面貌一项重要工作，公司所有员工对档案管理工作均需承担义务，任何部门、公司（单位）、个人不得以任何借口、任何方式擅自留存原始档案材料或阻碍档案收集归档工作。二、机构设立及职责范畴公司总经理办公室是公司档案管理工作主管部门、总经理办公室由专人详细负责公司系统档案管理工作。公司总经理办公室直接负责公司档案管理工作，同步负责公司系统档案管理组织领导工作。公司各部门及分公司应设专职或兼职人员负责档案管理工作。公司档案管理人员重要职责是：负责公司档案室管理工作。制定各类档案管理办法、明确归档范畴和分类、编号方案，制定档案工作筹划。根据档案管理规定，收集整顿各类档案资料，负责立卷、归档工作。档案资料鉴定、验收和交接。档案资料入库管理和维护。档案开发运用和信息解决。对公司各部门及分公司档案管理进行业务指引和监督。解决与档案管理关于其他事务。三、档案管理规定公司档案室由总经理办公室专人负责管理。档案应一律保存在编号铁皮柜内。档案室要保持通风、清洁、安装防盗、防火装置，保证档案安全。公司各部门及分公司因工作需要借阅普通性档案资料应填写登记表，由档案借阅部门负责人批准后方可借阅。重要档案资料借阅须经总经理批准。外单位人员借阅我司档案，须持单位简介信，并按文献性质批准权限办理借阅手续。凡经批准借阅档案资料，不得擅自转借、拆散、涂改，原则上只可在总经理办公室阅读，复印档案必要经档案借阅部门负责人批准。依照国家关于规定和公司实际状况，公司档案保管期限定为永久、长期和短期3种：久保管。长期保管：凡是反映公司系统经济和管理活动，在较长时间内对公司建设和发展有运用价值档案资料列为长期保管，时限普通为。短期保管：凡是在较短时间内对公司系统经济和管理活动有运用价值档案资料，列为短期保管，时限普通为3年如下。四、归档工作程序及规定划定归档范畴，目是保证确有参照价值文献资料能齐全完整地立卷保存，既避免漏掉重要文献，以不使案卷重复庞杂。公司总经理办公室档案室归档范畴普通涉及公司系统在经济或管理活动中形成、使用并办理完毕，具备参照价值文献资料。重要有：1.公司各部门及分公司形成直接反映自身业务工作重要文献。2.与各部门及分公司产生文献有密切联系上下级单位批复、批准、请示、报告等文献资料。3.各部门及分公司开展工作需要遵循和查考上下级单位文献资料。具备参照价值不相从属单位文献资料。详细归档范畴详见附录一。第三条、立卷应依照文献形成规律，如：时间、构成机构、问题、性质、名称等进行分类，以便查找。第四条、卷内文献排列应保持内在联系，普通应把来文和复文放在一起，来文在前，复文在后；批复在前，请示在后；正文在前，附件在后；打印件在前，原稿在后。年度文献，普通应放在针对年度，近年筹划、规划放在开始一年，近年总结放在最后一年，既有筹划又有总结放在总结为主一年。卷内文献通过系统排列后，应用阿拉伯数字编写页号，以固定排列顺序，以便查找。编号位置应当统一，普通左侧装订案卷编在右上角，凡有笔迹纸页每页正面编一种号，大张图表折叠后也编一种页号，卷内有印刷小册子只编一种页号，另在备考中注明。编号宜使用铅笔，以区别原有文献页码，并便于编排时修改，必要时也可使用编号机。在每卷文献前须填写卷内文献目录，用以简介卷内文献内容与构成。卷内文献目录涉及：顺序号、作者、文献标题、发文日期、所在页号、备注等。卷内文献目录除一份附在卷内文献首页之上外，应复印一份填写卷号，按案卷排列顺序装订成册，作为查找文献工具。第十一条、备考表是用来阐明卷内文献状况，应注明卷内文献实有页数、立卷日期、立卷人签名，日后卷内文献如有变动，档案管理人员应及时注明。第十二条、案卷封皮应用统一厚纸印制，使用毛笔或钢笔正楷字填写，重要涉及：组织机构名称、案卷标题、卷内文献页数、立卷日期、保管期限、全宗号、目录号、案卷号等。第十三条、归档案卷均应装订，以避免文献散失或损坏，未经允许不得随便拆卷。对于某些特殊贵重手稿、照片、图纸，可采用卷盒、卷袋保管。第十四条、案卷装订前，须去掉文献上金属钉、针，以防年久腐蚀文献。凡书写未留装订线应补贴加边，残破文献应当修补。装订时使用线绳勒紧结牢，注意防止倒置、脱漏页张。第十五条、案卷通过编目装订后，应按保管期限分别排列，并注意保持每卷之间内在联系，以系统反映本部门年度工作。第十六条、将系统排列案卷按案卷顺序号、案卷标题、卷内文献起止日期、卷内文献页数、保管期限、备注等编号登记就形成案卷目录，该目录可作为各部门向总公司档案室移送案卷根据和凭证。五、档案移送办法每年3月底前，为公司各部门及分公司向公司档案室移送档案截止时间。各部门档案管理人员应按本条例规定完毕上年度文献资料收集、整顿、立卷，经公司档案管理人员检查验收后，移送公司档案室统一保管。分公司应归档文献资料由主管部门统一整顿、立卷后随该部归档案卷一并移送公司档案室。公司人事、合同、公司资质等专项档案除原件经整顿、立卷后移送总经理办公室外，因工作需要本部门可保存一套复印件以备查询。分档案室负责管理。公司人力资源部设人事档案室，公司系统某些人事档案由人事档案室负责管理。公司工程部设工程档案室，公司系统所有工程档案由工程档案室负责管理。公司行政部设公司资质档案管理室，公司系统所有资质档案由行政部负责管理。归档案卷必要编制移送目录，一式两份，由交接双方清点无误后履行签字手续，目录一份留移送部门备查，一份由公司档案室保存。六、档案销毁档案管理人员要依照档案资料保管期限定期会同原档案资料形成部门详细承办人和负责人对过期档案资料进行鉴定。经鉴定已确无保存价值档案资料要登记造册，并填写《销毁文献清单》，经档案主管部门负责人审核，公司总经理批准后进行销毁，并在原案卷备考表中加以注明。七、附则条例解释权、修改权属公司总经理办公室。第六节行文规定一、上行文公文必要采用正规形式及格式，并且一律用电脑打印。形式分类：报告：报告工作、反映状况，用“报告”；请示：祈求对某项工作或问题做出批示，予以答复，用“请示”；总结：把已经做过某一时期工作进行全面系统总检查、总评价、总分析、总研究，用“总结”；筹划：对一定期期内工作做出详细安排，用“筹划”。向上行文必要写明报(抄)送对象、报送人、行文时间及标题。起草公文要做到状况属实、观点明确、文字简洁、条理清晰、层次分明、标点对的、篇幅简短。起草公文人名、地点、数字、行文要精确、时间要写详细年月日。报告或请示第一句话（或第一段）要简要、扼要陈述所要报告或请示工作主题及目、意义。公文第二某些（普通指第二段），也就是报告或请示正题某些，要清晰写明工作包括各个事项、时间、地点、负责人（承办人）、费用、工作进展状况及如何开展工作等要素。公文最后某些要依照报送人自己想法提出下一步筹划及建议。工作时必要严格按此规定办理，违者将所报公文退回重新行文，严重将予以过错处分。第七节部门奖关于规定一、工程部记录各分公司/分部产值，每月1日报人力资源部。二、人力资源部核算部门奖，每月10日报财务部及各获奖部门，以便财务部及时下帐及各获奖部门及时登记收支流水帐。三、各分公司/分部对部门奖做出“使用筹划”报总经理审批，并报人力部及财务部进行备案。四、各分公司/分部经理/主管根据“使用筹划”填写“支出单”并注明所属部门，筹划活动内容，由财务部经理审核签字，然后出纳付款。五、财务部为各获奖部门建立部门奖明细帐，详细记录款项使用状况。六、各部门设立专人对部门奖金进行管理，作到一人管流水帐一人管库存钞票。遇有管理人员变动应有书面交接清单，交接清单及管理人员名单应送一份到财务部以备查。七、各分部每月到财务部报销及对帐一次，时间暂定为次月15日此前公司规定报销时间。八、财务部每季度最后一天(或分部与财务部经理协商)对分部收支流水帐及库存钞票进行抽查。九、人力资源部每季度根据“使用筹划”对各部门奖金使用状况进行核查。门奖管理流程：（见下页图）门奖管理流程图：工程部记录产值工程部记录产值人力部核算部门奖财务部备案获奖部门留存每月10日每月10日制定“使用筹划”总经理审批财务部备案人力部备案人力部每季核查部门领取款项财务部抽查专人管理流水帐专人管理钞票财务部对帐、报销次月15日前第八节总部与外埠分公司工作衔接规定为加强总部与外埠分公司联系，提高工作效率，公司决定：由总经理办公室代理负责总部与外埠分公司工作衔接管理、协调、监督工作，由总经理办公室主任暂时负责外埠分公司联系工作。现将关于办法规定如下：一、总部例会精神及公司重要事件传达每次总经理例会当天下午17：30前，由总经理秘书为不能与会分公司发送电子邮件，电子邮件应涉及任命告知、红头文献以及与该分公司有关其她例会文献。每次总经理例会次日上午12：00前，外埠分公司联系人与未参加例会外埠分公司经理或其指派专人联系，告知分公司本周总部重要事件、总经理例会精神、各分公司/部周（月）产值状况。每周五下午14：00，外埠分公司联系人组织召开外埠分公司工作协调会，向总经理报告本周（月）工作，记录外埠分公司需协助事项。会议期间，外埠分公司经理应与会议保持联系。未能按上述规定完毕工作，视情节予以有关负责人普通或严重过错单惩罚。二、分公司寻常工作报告各部门须按如下表格规定内容及时间完毕文献传送工作。如发文部门未按规定期间发送文献，且未向接受部门阐明，接受部门须向外埠分公司联系人阐明，否则由此引起一切后果，由接受部门经理（主管）承担，并视情节予以普通或严重过错单惩罚。外埠分公司常规传送文献一览表：(表1.8-1)表1.8-1文件发送时间接受部门(人)转送部门(人)考勤表每月最后一天10:00前外埠分公司联系人人力资源部每月竣工工程客户反馈意见每月最后一天17:30前外埠分公司联系人人力资源部月工作日程表每月第三周周一12:00前外埠分公司联系人总经理固定资产使用状况（反映有代表性问题）每月总部最后一次例会前一天17:30前外埠分公司联系人行政部会议记录每周五12:00前外埠分公司联系人总经理上月工作总结及下月工作筹划分公司每月最后一次例会后外埠分公司联系人总经理钞票日报、银行存款日报表每日17:30前财务部财务部财务自查表每周四17:30前财务部财务部收款登记表每月最后一天17:30前外埠分公司联系人人力资源部月产值表每月最后一天17:30前外埠分公司联系人总经理工程部资产负债与损益表每月第三天17:30前财务部财务部内某些析表每月第三天17:30前财务部财务部大连分公司权限内费用周报每周四17:30前财务部财务部本月新签工程名录每月最后一天17:30前外埠分公司联系人工程部质量技经部工程概况表（材料、施工质量、设计师跟踪服务等）每月最后一天17:30前外埠分公司联系人工程部广告监测状况每月总部最后一次例会前一天17:30前外埠分公司联系人市场推广中心大连月报表每月最后一天17:30前外埠分公司联系人客户服务部三、外埠分公司与总部职能部门协作提出协作事项外埠分公司或总部职能部门应向外埠分公司联系人提交一份书面报告或电子邮件。外埠分公司联系人依照书面报告或电子邮件，填写《部门工作往来监督表》，交由有关部门承办。外埠分公司联系人负责代办该事项所需一切手续。承办部门依照协作事项，制定该项工作进度筹划，交外埠分公司联系人，用于该项工作监督、检查。承办部门因故无法在限定期间内完毕该项工作时，应向外埠分公司联系人阐明，否则因而引起一切后果，由承办部门经理（主管）承担。未在限定期间内完毕《部门工作往来监督表》所述事项，并未向外埠分公司联系人阐明状况，视情节予以承办部门经理（主管）普通或严重过错单惩罚。外埠分公司联系人经办所有事项、文档，都应登记并存档备查。本告知未尽事宜报请总经理批准后执行。第九节公司政令传达及工作衔接规定为保证公司政令有效贯彻，加强部门间工作衔接、配合，特作如下规定：一、公司政令指文献精神以及公司领导对工作批示、规定。二、各部门须认真贯彻、配合公司政令，各部门工作须在政令规定生效日做出相应调节。政令中未做生效时间规定，应在政令下发之日做出调节。三、因故无法按政令规定期间调节工作，须在一周内做出调节，一周内无法调节，须向总经理办公室和政令下发部门阐明状况，并协商解决办法。四、员工在工作中发现与现行政令不符行为、内容，应向所在部门负责人提出建议。五、凡总部各职能部门通报各种信息、通报（如：数据记录、违纪通报）等与实际不一致，各分公司/部于通报之日起10日内与有关部门拟定并协商解决，过期引起一切后果由各分公司/部经理或主管负责。六、遇节假日有关部门协商解决，在不影响工作前提下顺延，并通报公司各部门。七、违背本规定，视情节予以过错惩罚。第十节荣誉称号参评流程一、评优工作整体安排、材料汇总、上交由总经理办公室负责。二、准备工作：公司拟定参评工作后，总经理办公室负责制定详细参评筹划，贯彻工作进度、贯彻负责部门、负责人、参评项目规定等。三、整顿资料：1.公司荣誉称号评比工作由总经理办公室负责。2.工程类评优工作由工程部负责推荐参选项目，整顿项目资料。3.设计类评优工作由研究所负责推荐参选项目，整顿项目资料。四、收集资料：部门经理/主管负责资料收集、汇总并报送至负责整顿资料部门。收集资料需其她部门（如业务部门）配合时，应书面告知部门经理/主管，并附详细材料规定。应尽量避免直接向设计师索要资料。五、资料规定：同一评优项目应统一装帧，装帧办法由研究所、市场推广中心拟定，由市场推广中心制作。{应设立若干套常规模式，以备参照（分高、中、低不同档次）}资料收集负责人应在评优规定基本上制定详细材料规定。图纸要严格按照质量技经部审核规定出图，应包括平、顶、立、剖面图及图鉴以及设计亮点和工艺亮点文字阐明。工程类、设计类评比所需施工图纸一律用电脑打印并备份磁盘，材料汇总时，材料、磁盘等一并交至总办。六、责任违背本流程规定，视情节予以过错惩罚。在参评工作中，影响评优工作或影响公司形象，将视情节予以有关负责人过错惩罚。第二章市场推广中心管理制度第一节客户资源记录规定依照公司市场分析、市场预测及经营管理决策需要，需细化客户资源记录、分析工作。规定如下：设计师在交工程合同同步，须交一份客户基本状况调查表；客户基本状况调查表各项目填写状况纳入设计师工作评估原则量化计分某些；客户服务部于每周五18：00前将本周所有客户基本状况调查表交市场推广中心；市场推广中心每月最后一次例会提交一份客户资源（月）分析报告，并对客户资源表及时汇总、分析，按董事长、总经理规定，随时提交一定期间区间分析报告；客户基本状况调查表填写阐明如下：本表由设计师填写，以避免客户误会；需向客户询问时，应向客户阐明填写目：理解公司客户特点，及时调节经营、服务方略，更好地为客户服务，为公司做市场分析、预测提供科学可靠信息。学历、职业项目力求精确，例如可以在谈话中理解其毕业院校，作为填写学历根据。现住址、单位地址可详写也可略写，但要注明其所在区（县）和街道。客户状况调查表由各分公司/部负责复印、保管、发放。(表2.1-1)表2.1-1客户状况调查表分公司/分部设计师姓名：性别：年龄：学历：职业：电话：配偶学历：认知我司途径：职业：现住址单位地址工程地址第二节上网管理制度规范管理公司上网行为，特制定本制度；当公司或某些部门有下列上网需求时，方可上网：1.市场推广中心网络发展中心制作上传或修改我公司网站；2.市场推广中心因工作需要上网查询有关资料；3.市场推广中心与外地市场广告业务联系需要；4.研究所因工作需要上网查询有关资料；5.总办需要与外埠分公司联系。禁止运用上网时间进各种聊天室聊天或查询与工作无关信息；严格禁止运用上网时间浏览各种反动、色情等违法网站；在上网所进行工作完毕后，应及时断开网络连接；六、电子邮件由市场推广中心专人负责查收，并分类登记。签收人应于接件当天按文献规定报送给关于部门，不得积压迟误，属急件，应在接件后15分钟内报送，15分钟内无法报送，应与接件人联系并协商解决办法。七、违背本制度规定，视情节予以有关负责人以过错惩罚，并承担一切经济损失。第三章工程管理中心制度第一节关于选派施工队规定一、电子派工系统：1.所有工程由工程部按照施工管理系统中排名优先、同社区优先、余额优先原则为客户选派相应施工现场负责人，不容许任何人到公司点选施工队。2.先进级以上设计师可向工程部提供10名但愿合伙施工现场负责人名单，经公司批准后，工程部将在这10名现场负责中按分数排名选派，此名单可每季度更新一次。3.各分公司经部门讨论和经理确认后可向工程部提供10名不肯与其合伙工长，并阐明因素，经公司批准后，工程部在选派施工队时应为各分部排除此10名工长，此名单可每季度更新一次。二、加强工长及设计师规范化操作规定：对于有受贿行为设计师，一经发现，一律开除。对于有行贿行为工长，一经发现，一律开除。现场负责人单独行贿，对于该现场负责人所属工长，将取消一种现场负责人名额，并增长该工长施工管理费，增长额度为现场负责人予以设计师提成比例2倍。工长将对上述问题订立《工长保证书》。对于检举其她人进行私下利益互换行为现场负责人，予以在施工管理系统中加10分奖励。对于检举其她人进行私下利益互换行为设计师、工长等，经核算，予以相应物质奖励。公司对检举人将跟踪保护、禁止泄露检举人姓名。本规定解释权在东易日盛公司工程管理部。附:工长保证书我是设计大师楼装饰有限责任公司工长：我保证在公司工作期间，我施工队不会向设计师私下要活，若我本人队中发现现场负责人通过行贿手段向设计师私下要活，我将开除该现场负责人，永不录取。此外若有行贿设计师行为，我愿接受公司增长管理费惩罚。工长：年月日第二节施工队管理系统工作流程施工队评分施工队评分直接影响其排名，进而影响到每个施工队承办工程数量。因而，评分工作由工程部、客户服务部、总办共同完毕。为使施工队评分工作能有序地进行，特制定如下工作流程：2.总办在接到客户锦旗、表扬信当天将受表扬工长及现场负责人名单报至工程管理部，负责人为总办主任；3.工程管理部在技术比武评估会结束三天内将所有各单项评估为先进、差工长及现场负责人计算出得分并录入电脑中，负责人为工程管理部经理；4.工程管理部在接到客户服务部、总办提供名单后，即时计算出施工队得分并于当天录入电脑中，负责人为工程管理部经理。5.客户服务部经理对评分状况进行抽查，由于上述部门因素导致施工队分数未及时更改，视状况予以负责人过错惩罚。二、工程队管理工程队级别管理:增长、删除工程队，拟定工程队级别。在总经理、工程总监拟定名单后，由工程管理部当天输入施工队管理系统中，负责人为工程管理部经理；2.工程进度管理:财务部每天17：00—18：00将当天已交付中期款及尾款工程名单输入施工队管理系统中，负责人为财务部经理；3.由于操作人员因素未能及时输入数据，视情节予以负责人普通或严重过错单惩罚。第三节工地巡逻制度一、工地巡逻范畴涉及施工队施工质量和现场文明施工。二、工地巡逻及惩罚根据为《施工质量检查原则》和《施工队管理规定》。（详见《工程管理手册》）三、工地巡逻中发现问题责令工程队限期整治，对于未能按期整治进行相应惩罚。对于违背《施工质量检查原则》和《施工队管理规定》施工队视其情节轻重开具惩罚单，并让现场负责人签字；拒不签字施工队，及时电话告知工程部经理或工长，注明×××回绝签字，交回公司解决。四、惩罚单上应列明施工队违背了哪条施工管理规定、工艺原则、现场文明、安全等条款。五、惩罚单一式一份，于次日交总经理办公室。六、每周工地巡逻后要形成《监察报告》和《惩罚通报》，报总经理审批后在每周三例会上宣读。第四节工程内部预验收制度为加强施工质量管理，保证竣工工程在客户进行验收时一次验收合格，特制定本制度：1.工程合同工期要比正常工期水平延长5天。2.发包合同施工工期要比与客户订立合同工期以及报价单上工期缩短5天。3.施工工期到期前2日，由施工工长向工程管理部提出预验收（需在周一验收，应在周五提出）。每日17：00前，工程管理部将次日预验收工程名录交质量技经部、工程巡检部。（周五应交周六至周一预验收工程名录）。4.质量技经部工地监察员、工程巡检部巡检工程师对该工程进行联合验收，按照工程内部预验收检测表对工程质量进行评估，分别出具验收报告。评估成果由工程管理部折合一定分值计入工程管理打分系统。5.与监察员、巡检工程师验收报告不相符工程，巡检部经理协同监察主管进行现场再验，并根据再验成果对负责人进行惩罚。6.进入“先进家居创作通道”工程，由巡检经理、监察主管进行预验收，并承担相应质量责任。7.对不合格分某些项工程，由工程巡检部下达限期整治告知单，由此导致工程延期严格按照公司关于规定解决。8.只有当所有内部验收不合格分某些项工程整治完毕并合格后（整治内容较少，由巡检工程师拟定与否工程合格；整治内容较多，要进行二次内部验收），工长才干告知客户进行工程验收。客户进行验收时，巡检工程师必要到场。9.预验收通过而客户验收未通过，相应巡检工程师和监察员应承担相应责任。10.工程未经预验收，将予以施工工长罚款500元惩罚，对施工现场负责人予以在施工管理打分系统减10分解决。11.通过预验收拟定为优质工程，将予以相应现场负责人在工程管理系统中加3分。12.详细表格见《实用表格手册》第四章公司管理中心制度质量技术经济部管理制度一、新单保管制度每日设计师交来新单由审核师负责接受、初审及合同编号，并于接单当天18：00前将报价单转至工程部，以便准时开工。新单编号、合同号以及客户和设计师姓名要在档案袋上标出，以便查找。审核师在接单次日18：00前把新单在《在施工程一览表》中登记备案。工程记录每日18：00前将当天填写巡检回执单及发包合同送交监察部，由审核师负责放入档案袋中，并在档案袋上标出巡检、工长姓名，于次日18：00前登录在《在施工程一览表》中。设计师补交施工图由审核师放入档案袋中，因客户因素施工图未能在规定期间内送交，设计师应于开工后三日内告知质量技经部。公司员工借阅新单档案资料须经其部门经理批准，借阅人在质量技经部签字备案，并在规定日期内归还。每份新单由审核师审核完毕后，每周五由审核师负责将档案资料齐全新单转交工程部，由工程部有关人员签字接受。二、设计审核制度每份新单在送交质量技经部当时进行初审，次日开始详审，对于不符合设计原则除按规定扣分外，给设计师开具承办单，于每周三例会上交给各部门负责人。接到承办单设计师应在规定期间内由本人或委托她人到质量技经部承办，不得在电话中询问承办；未能准时承办，将受到相应惩罚。设计审核根据为《设计师工作质量评估原则》。审核师每周把本周审核单送交人力资源部，用于兑现设计师效益工资。设计师工作质量评估原则(详见设计手册)三、工程报价制度设计师制定补充（非常规）报价必要向质量技经部预算人员询价后方可对外报价。设计师在询价前要填写询价单（一式两份），交到质量技经部。询价单应注明工程项目构造、饰面材料及工艺规定，并附有标注尺寸草图。特殊材料应指明出处。报价师在接到询价单后依照装修项目样式库制定报价。装修项目样式库没有项目及单项报价超过1000元上报预算主管；单项报价超过5000元上报质量技经部经理，由质量技经部经理制定报价。预算人员将制定出报价填写到询价单上，一份交回给设计师，一份由质量技经部备案。质量技经部预算人员制定非常规报价有效期为一种月，超过一种月在签定合同应重新向质量技经部询价。质量技经部预算人员在接到询价单后应在1—3天内制定出报价，如由于材料、工艺因素而的确无法报价时，预算人员应及时与设计师联系阐明理由，并提出关于建议。如预算人员在三天内未制定出报价并且没有充分理由，各分公司/部负责人将告知质量技经部经理予以有关预算人员以普通过错单惩罚。预算主管对报价师制定报价定期审核，质量技经部经理对预算主管制定报价定期审核，并将审核成果上报总经理。第二节客户服务部管理制度一、工程变更增减项（量）审批制度1.工程变更所减金额（指工程增减项及增减量共计）超过规定比例工程实行审批制度。2.变更所减金额超过合同总额10%工程，上报质量技经部审批。3.变更所减金额低于合同总额10%工程，不需核查，但必要在工程款结算前报质量技经部批准，方能结算工程款。4.详细操作流程：凡工程变更所减金额超过合同总额10%工程，必要在竣工验收后3日内，上报质量技经部经理批准。施工队凭订立意见审批单到财务部结算工程款。凡工程变更所减金额超过规定比例，又没有及时送交审批报告，一律不予结算工程款，直至核查审批后方予结算工程款。二、电话回访制度接新单同步审核师负责填写电话回访单。电话回访员回访时要有礼貌，要使用公司电回访规范用语。每个在施工程至少回访3次，回访率达到所有在施工程90%。每个在施工程回访时间分别为：工程开工后10日左右、工程中期和工程竣工时；对于未能准时竣工工程应记录其详细竣工时间，以便再次回访。在质量保修期中，公司电话回访员定期对客户做电话抽查回访。对于在回访中发现以及客户提出问题，要详细记录，并于当天报告客户服务部经理。每周总经理例会材料（在施工程电话回访状况通报、竣工工程电话回访状况通报、每周电话回访状况通报、本周竣工工程一览表）于每周三上午12时前打印上报。每月最后一种周三例会前，做出设计师、巡检、施工队被投诉比率记录和报表。竣工工程已办完保修但没有“客户意见反馈表”，电话回访员应再做一次回访，当天将回访成果报人力资源部。第十条、公司员工未经客户服务部经理批准，不得查阅电话回访单。三、客户投诉解决制度1.客户服务部负责接待一切客户投诉（信函、电话、传真、来访），投诉电话：。2.对客户投诉电话及上门反映状况无论哪一级员工接待，都要耐心倾听、认真记录，禁止心浮气燥、针锋相对。3.客户服务部对客户投诉要登记备案，记录被投诉人及投诉因素，拟定协调解决时间，客户服务部应依照实际状况限期将解决成果告知客户。客户服务部经理每周例会报告本周投诉数量、内容、解决人、解决状况；每月最后一次例会报告本月状况；12月最后一次例会报告全年状况。4.如客户投诉设计师，客户服务部可直接告知分公司经理（分部主管）。分公司经理（分部主管）登记备案，贯彻负责人，拟定解决时间，并将解决成果限期报至客户服务部。5.如客户投诉施工队及巡检，客户服务部可直接告知工程部经理，工程部经理要登记备案，贯彻负责人，拟定解决时间，并将解决成果限期报至客户服务部。6.客户服务部遇到无法解决问题，可与总经理、董事长协商，予以解决。7.客户服务部不直接解决设计师、巡检及施工队问题。8.对于成立投诉，按公司关于规定解决。9.因客户因素导致投诉，应做到有理而让，积极帮客户提出解决办法。10.通过上述办法仍无法解决争议，应向仲裁委员会申请仲裁或直接向本地法院起诉。解决成果解决成果解决成果解决成果解决成果限时解决解决成果限时解决解决成果客户服务部客户投诉总经理董事长分公司经理工程部经理设计师工程部巡检、施工队限时解决限时解决四、“客户解除工程合同”解决制度1.客户若提出解除工程合同，由分公司经理向客户服务部阐明理由，并提前一天电话告知财务部如下事项:客户原始单据收款日期、姓名、款项金额等。2.财务部根据电话告知先行查帐核对，确认无误后电话回答关于部门经理/主任。3.客户服务部经理依照详细状况界定负责人，依照公司有关规定填写“工程合同终结申请单”上有关内容，并将填写完申请单报交财务部。如有特殊因素实际扣除客户变更损失费与申请单上不一致，客户服务部经理应将申请单报送总经理审批。4.由财务主管详细核算客户首期款与否交齐，并扣除量房服务费、工程造价10%（或按公司规定应扣除比例）变更损失费、工程造价1%市场认证费。财务部主管应详细填写该客户已交工程款数额、已划拨给某施工队工程款数额，并订立意见。5.客户服务部将财务部填好申请单报至总经理，总经理审视后，客户服务部经理将申请单一份交至财务部，一份交至工程部。6.财务部依照申请单办理退款有关手续，工程部依照申请单办理注销合同，并及时将合同注销状况报至人力资源部。7.详细办理退款时间固定于每周四下午，其她时间概不办理。8.流程图：客户提出解除合同客户服务部经理界定责任财务部核算总经理批示财务部备案工程部备案财务部备案工程部备案人力资源部存档五、工程保修单开具制度1.无论客户本人或她人代开保修单，均需出示尾款收据。2.如客户本人来办理保修，应请客户填写“客户意见反馈表”；由工长陪伴客户办理保修，在客户填写“客户意见反馈表”时，工长应回避。工程保修单上所列项目应填写清晰、对的；保修期应从工程实际竣工之日算起。3.保修单一式两份，一份交客户，一份留工程部存档。4.每周五下班前将本周已竣工工程客户意见反馈表送交人力资源部，将保修单及相应电话回访单送交工程部。5.如客户第一次提出保修没有及时解决，再次提出保修，公司将视为投诉，由客户服务部据情节、责任予以工程部或工程队严重过错单一张。若客户持续两次提出保修没有得到及时解决，客户第三次提出保修，公司将视为严重投诉，对施工队、工程部、客户服务部各予以严重过错单一张。六、客情维护专人复查样板间及看房工作流程1.样板间来源：①工程部每周从来客户服务部推荐；②客户服务部依照将要竣工时间进行推荐；③客户服务部检查工地时发现、推荐。2.复查样板间固定期间为每周二、三，所有样板间均应经客情维护专人复查，或经由客户服务部经理发现、推荐。3.供参观工程名录，每周三例会上向各分公司、分部提供。4.专职负责样板间客情维护专人负责看房班车详细安排，涉及：时间、路线、车上解说、工地现场解说，每周二交一份上周班车综合状况书面报告，由客户服务部经理据此报告在例会上报告。5.看房班车看房时间为每周四、六、日三天，如因看房人数多需要同步发二辆班车且线路不同步，各分公司（分部）经理（主管）须暂时指派设计师当解说员。6.开展工作需要条件：①每周二、三复查样板间需固定专车。②看房班车要坚持完好出勤率，要选派先进司机配合解说员工作。7.禁止任何人带领客户参观未经客户服务部复查样板间。8.责任：因参观复查后样板间浮现问题而导致跑单，视情节予以有关负责人普通或严重过错单惩罚。9.客情维护专人每周一、五公休。10.奖励与惩罚：①奖励：奖金按客情维护专人绩效考核责任书计发。（每月看房成功率由各用车部门记录，由用车部门经理（主管）于次月10日前上报人力资源部）。②惩罚：违背本流程规定，依照问题情节予以普通或严重过错单惩罚。七、涉案案情解决制度1.接到法院告知后，由客户服务部经理告知公司法律顾问做应诉准备，并向该项工程设计师、巡检、工长理解状况，做详细记录。2.客户服务部经理将向当事人理解状况24小时内反馈给律师，由律师在法庭辩论前2天将应诉材料准备完毕。3.应诉材料准备完毕报董事长、总经理审批后方可参加法庭辩论。4.第一次法庭辩论后准备几种解决方案，争取庭外和解。5.法庭宣判。6.案件解决完毕后，如确属公司因素，由客户服务部追究当事人责任，并予以相应惩罚。7.对案件解决过程形成书面报告送交董事长、总经理。第三节人力资源部管理制度一、部门岗位设立及组织构造图人力资源部经理1人人力资源部经理1人培训中心主任1人培训中心主任1人绩效考核主管1人事务管理1人薪酬福利主管1人招聘主管1人绩效考核主管1人事务管理1人薪酬福利主管1人招聘主管1人兼职培训师6人工程队培训师4人工艺材料培训1人兼职培训师6人工程队培训师4人工艺材料培训1人设计师培训师1人阐明：1.人力资源部部门经理1人，主管2人，主任1人，共4人；2.普通职工，涉及培训师，共8人，另有兼职培训师6人；3.人力资源部正式编制8人；4.如工作量不饱和，可一人兼多岗。二、部门职能1.部门职责目的根据国家人事政策、法规和公司决策，结合公司实际状况，坚持以人为本，合理高效地开发、运用人力资源。通过对人力资源组织和管理活动，达到发现人才、培养人才、合理配备和使用人才，不断增强员工队伍素质，提高员工工作技能，保持公司人才优势，保证公司高效运转目。2.部门重要工作a.组织规划与组织管理协助设立整个公司组织机构；拟定部门职责划分；拟定部门权限分派；公司规章拟订与执行。b.制定公司人力资源规划通过制定这一规划，一方面保证人力资源管理活动与公司战略方向一致，另一方面保证人力资源管理活动各个环节互相协调，避免互相冲突。c.职务设计与职务分析通过对工作任务分解，依照不同工作内容，设计为不同职务，规定每个职务应承担职责和工作条件、工作作用等，使公司吸引和保持合格员工。d.人员增补调配安排实行面试、背景调查、考核、上岗；任免调迁：任免、调迁制度拟订与实行.e.绩效考核、奖惩依照公司实际状况，制定合理、有效绩效考核方案，并详细地贯彻贯彻，在公司内部引入良好竞争和勉励机制，最大限度开发人潜能；提出奖惩动议，核准各部门奖惩动议，执行奖惩决定。f.培训开发建立完善培训体系；岗前培训、本公司知识培训、素质培训、专业培训，制定培训筹划，检查实行培训。g.职业生涯开发依照员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，结合公司需要，为员工制定一种事业发展筹划，并为之不断开发员工潜能。h.薪酬福利管理制定薪资原则、薪资构造及薪资管理制度；进行工作评价，拟定工资率；调查薪资方案实行状况，拟订报告；加薪筹划及方案制定；薪资支付方式制定；各种薪资、奖金、津贴记录报告；福利及各种保险制度拟订与实行。i.事物管理档案资料管理；公共关系；安全卫生管理；工作和休息时间、休假管理；信息和数据记录；服务工作。三、部门权责和纪律规定1.人力资源部员工训戒第一条、先做人，后做事，诚信养德，追求卓越；第二条、团结友爱，互帮互敬，保持优良团队精神和敬业工作作风；第三条、不该问不问，不该说不说，不该做不做；秉公办事，光明磊落，公平公正；高质高效，永远第一次就把事情做好；严于律已，宽以待人；勤奋好学，积极进取；说话、做事讲求技巧和方式、办法；2.人事管理工作权责分派表(见附录五)3.人力资源工作任务、责任分派表(见附录六)四、部门工作流程图1.职务设计和工作分析调查阶段准备阶段完毕阶段分析阶段调查阶段准备阶段完毕阶段分析阶段2.招聘流程图职位空缺产生职位空缺产生（人员选聘需求产生）报送人力资源部审批、核准报送人力资源部审批、核准批准后人力资源部做出招聘筹划及实行方案人力资源部做出招聘筹划及实行方案内外部部发布征聘信息广告告发布征聘信息广告告公司内部人员调节人力资源部会同用人部门组织面试人力资源部会同用人部门组织面试5-15天工作考察5-15天工作考察录用人员岗前培训录用人员岗前培训3个月试用期3个月试用期试用期满进行任职考核试用期满进行任职考核上岗任用上岗任用3.人员甄选程序接待应聘人接待应聘人填写应聘人员登记表核查所填资料专业知识考试应聘面试关于部门主管决定录取试用期考察正式录取初步印象不佳所填资料不合规定资料不符实情测验成果不合规定面试成果不佳关于部门主管决定不录取试用期考察不合格不予录取4.培训流程图（年初或上年末）公司发展培训需要（重要是上级下达任务）培训地点培训时间培训内容培训对象培训教师培训实行方案培训中心统一协调、组织各部门员工培训需求人力资源部培训筹划公司发展培训需要（重要是上级下达任务）培训地点培训时间培训内容培训对象培训教师培训实行方案培训中心统一协调、组织各部门员工培训需求人力资源部培训筹划培训经费培训经费跟踪反馈报请董事会批准修报请董事会批准正培训实行调培训实行培训成果整培训成果培训评价培训评价5.绩效考核流程图企业目标企业目标阶段目的分解阶段目的分解资源分析部门职能分析资源分析部门职能分析部门目的确立部门目的确立岗位分析标准制定岗位分析标准制定反馈阶段反馈阶段下级签约上级主管批准下级签约上级主管批准实施过程实施过程效果评估效果评估目的重新确立目的重新确立6.建章建制流程图立案立案调查调查拟定条文拟定条文上级审视上级审视讨论或辩论讨论或辩论上级批准试行上级批准试行总办颁布总办颁布主管部门监督执行主管部门监督执行修正或废止修正或废止7.辞职、辞退流程图公司辞退员工辞职公司辞退员工辞职公司填写辞退告知单公司填写辞退告知单员工填写辞职申请表一周内与本部门交接工作一周内与本部门交接工作填写工作交接清单到人力资源部领取离职清结单办理离职手续到人力资源部领取离职清结单办理离职手续员工离职员工离职将个人档案及保险关系转出将个人档案及保险关系转出发薪日结算工资离职50日发薪日结算工资离职50日后结算奖金8.职业生涯流程图调查阶段调查阶段员工特点培训状况绩效考核状况公司发展需要员工特点培训状况绩效考核状况公司发展需要设计阶段设计阶段反馈阶段反馈阶段确立确立执行阶段执行阶段五、各岗位职责1.人力资源部经理岗位职责：A、岗位目的：依照公司发展战略、发展规划，制定人力资源发展战略、发展规划，实行人力资源开发和管理，为公司发展提供人力资源，以适应公司不断发展需要。B、制定人力资源发展战略、发展规划。C、协助总经理做好公司建章建制工作。D、协助总经理设计本公司组织构造和公司架构及公司文化。E、做好工作流程再造工作。F、为高层提供决策支持和管理支持。G、指引和协助下属制定招聘、培训、考核、薪酬和福利、职业生涯等筹划及做好各筹划详细执行和实行工作。H、对下属各项工作进行监督、检查、指引和反馈工作。I、协调各部门关系，解决员工纠纷。J、对本部门内协调和管理。2.招聘主管岗位职责：岗位目的：通过对公司人员需求理解和预测，用最经