战略管理自学指导方案之一企业并购样本

战略管理自学指引方案之一（公司并购）刘宝宏

阅读下面材料，并结合教材中关于公司并购战略关于阐述，写一篇不少于500字读后感。可以就材料中某一观点进行评论，也可以就公司并购战略写一篇小综述。例如，你如何看待公司并购？并购如何成功？中华人民共和国公司应当进行并购么？等等。

刘宝宏（公司战略管理主讲教师）

经济频道

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并购主张

央视国际(04月28日21:09)

首播：4月27日晚22：00—23：00

重播：5月3日上午9：40—10：40

主嘉宾：

周玉成中华人民共和国华源集团有限公司董事长

张湧林凤集团总裁

次嘉宾：

梁能中欧国际工商学院专家

张维炯中欧国际工商学院专家

王巍万盟投资管理有限公司董事长

史建三锦天诚律师事务所合伙人

孙月焕中企华资产评估公司董事长

李东生TCL集团总裁

李灯场香港高诚资本有限公司董事总经理

主持人（陈伟鸿）：

好，电视机前观众朋友人们好，欢迎您每周此刻准时收看《对话》。在今天《对话》节目当中，咱们跟人们要探讨话题是并购。由于中华人民共和国十大并购人物刚刚在中欧国际工商学院评比揭晓，那今天这些并购人物依然像往常同样低调。但是日趋活跃并购活动，还是走进了人们视野。在今天《对话》节目当中，就有两位刚刚获得度中华人民共和国十大并购人物公司家，乐意走进咱们节目跟人们一起来分享并购过程当中艰辛和喜悦。好，一方面咱们请到第一位嘉宾是华源集团董事长，周玉成先生。好，掌声欢迎她。我始终较好奇，如果要让您打一种比喻话，您觉得并购像什么？

周玉成：

像谈朋友，像一场婚姻。

主持人：

非常好一种比喻。咱们注意到华源始终在医药行业当中在寻找你们这个朋友。

周玉成：

我一次倒不是找一种，我筛选范畴也许是一批。

主持人：

这还是广种博收一种代表。那我想懂得一下，这样一次恋爱是属于自由恋爱呢？还是当中有简介人？你们第一次会面是在什么时候？

周玉成：

和上药重组既是自由恋爱，那么也有好婆婆，也有好媒婆。应当说各方面都比较开明，因此我在回顾咱们和上药集团这样大购并重组。由于咱们国内公司来讲，国有对国有好像规模当前还算是比较大。咱们整个也就是四个月时间就所有结束了。

主持人：

因此这当中咱们在猜测，是不是有您以为比较得意地方？

周玉成：

我丝毫没有感到有什么得意地方，反过来呢我倒觉得担子非常重。虽然上海医药集团总体状况应当属于先进，但是它也有相称一某些公司当前还比较困难，有亏损比较严重公司。甚至有资不抵债、等待破产公司，也尚有一批近年亏损而没有挣脱困境公司。上海这个地区特殊性，又不可以容易地采用这种下岗分流做法，关门倒闭做法。那么这一切都应当通过发展来解决。因此我当时给市委市政府也有一种承诺，不容易地关闭一家公司，不容易地把一种工人不负责任地推向社会。我有两项庄严承诺，因此当时咱们定了一种工作方针叫做不断不乱、与时俱进。

主持人：

那十个月之后，咱们回过头来再来看这次并购。您怎么来看待这次并购？这个车轮像您刚才说，继续运转得非常好吗？当中有无再遇到什么样某些障碍？

周玉成：

总体上比我预想效果还要好一点。好一点就是从一开始咱们注意到应当注意这些问题。

主持人：

哪些是应当注意问题、必要注意问题？

周玉成：

例如像战略问题，文化整合问题，理念整合问题。

主持人：

这当中有一种先后顺序之分吗？

周玉成：

应当有一种顺序。

主持人：

例如说最重要，也是你们花了最多功夫来注意是？

周玉成：

战略和文化。所觉得了统一思想结识，我去后来召开了两次党委扩大会议。第一次党委扩大会议就提出来一种命题，要不要打造中华人民共和国医药航母。因此咱们专门请了麦肯锡来给咱们做征询报告。从什么叫航母这个概念开始讲起，然后讲为什么要打造航母，怎么来打造这个航母，打造这个航母有哪些风险。这个一讨论就是四个月。四个月后来，我就召开第二次党委扩大会议，就回答第二个问题。就是怎么样来打造这个航母，怎么来迅速地启动。因此这个工作呢应当说是工作量是非常非常地大。因此从购并重组上药集团后来，我几乎90％以上精力集中在上海医药。华源我几乎回不去，集中就在这里，由于这一段很核心。那这次并购在社会上也引起了很大反响。

主持人：

今天咱们还请到了诸多嘉宾。咱们想听一听人们对于华源这次并购，对于这样一种大动作有什么样看法？听听她们评价，或者她们尚有问题想要问，来各位，谁？

观众：

我第一种问题就是，你并购这个十年当中成了你生活主旋律。你人生目的当中尚有多少并购行为要发生？还可以看上多少这样你要关注公司？这是第一种问题。第二个问题，始终把并购和婚姻扯在一起在谈，轻松一点话题是，周总如何看公司并购，是一种非常好现象吗？家庭重组呢，你如何看待？

主持人：

到当前为止，您经历过并购有多少次了？

周玉成：

大大小小，72家。

主持人：

看来诸多人第一次听到这个数字觉得相本地了不起，因此刚才这位先生还在问，接下来尚有多少并购故事会在您身上发生？

周玉成：

如果华源始终可以健康地进行下去，恐怕并购就不应当停顿。它应当永远继续下去，如果这个公司可以健康地、持续地发展下去，恐怕只能是逗号，它不会有句号。

观众：

那你一步一步并购过程当中，跟你人生目的，你目的就是并购，你尚有自己生活吗？

周玉成：

你讲我个人究竟有什么追求，如果坦率地讲，我当时从纺织部下来时候年龄还算比较轻了。我是纺织部年龄最轻一种司局长了，那么人们都懂得在部里当司长是比较轻松了。上面嘛有部长，下面嘛有处长，司长就比较好当了。到这里来当老总就不大好当了。那么我就有一种定位，这是我个人一种定位了。既然下来了，就要千方百计做好，做不好我只能葬身黄浦江了。那么当前进入医药，我也是这样个定位。如果这个医药我不能做成中华人民共和国医药第一，不可以打造中华人民共和国医药航母，就是我失败。中华人民共和国六七千家医药公司数量不少了，为什么硬要你华源插队插进来干什么？我力求不是做一种插队人，我但愿我能做一种黏合剂，就是可以把同行们联合起来。因此有人也有点说法，好像华源要做都是要控股，事实上也不一定。我只要可以把人们凝聚起来，在股权上事实上华源是非常有弹性。那我只有一种梦，就是怎么样可以让中华人民共和国医药真正走向世界，这就是一种梦。但这个梦能不能圆得起来，靠天时、地利、人和了。

主持人：

刚才说了非常严肃认真话题，那个轻松话题她还等着您答案呢。

周玉成：

这个就建议你，如果你要考虑话请慎重，不要容易重组。

李灯场：

请教一下周总就是，支持华源集团不断地采用收购，来进行公司增长方略，你核心竞争能力在哪里？我想这是诸多MBA在探讨Case（案例），尚有诸多公司可以生存、发展很核心一种问题。

周玉成：

资源整合能力。华源在研究什么是华源核心竞争力，咱们也请了诸多专家，在座就有某些专家协助咱们研究过。最后咱们定位，把资源整合能力作为华源核心竞争力来进行培养。资源整合能力对公司来说固然是重要，特别是在并购过程当中，但是并购目并不是要资源整合。

张维炯：

我想问一下周总，就是您从纺织行业跨度非常大到了一种医药行业，并且这个医药行业竞争又是非常厉害。那么从这里边当中，纺织行业当中自身，例如说像我懂得用到诸多生产流通过程当中，和医药过程生产流通过程当中，例如说精细化工等等有无相似东西。如果是相似话，那么从老式核心竞争力来看话，你这个并购呢应当说是说得通。那么如果说没有话，那么好像这跨度很大。那么人们就会紧张，就是你当前并购在诸多状况下是成功了，那并购后来这个公司运作会不会成功？谢谢。

周玉成：

像这种跨度比较大并购究竟行不行，这是对华源一种严峻考验。咱们比较注旨在三个方面下工夫。一种就是咱们采用一种方针，就是咱们在选取这个公司时候，十分看中这个公司团队。就是咱们互相找对象。刚才我举这个例子，就是这个公司哪怕资产质量较好，它获利能力也不错，但是如果这个团队和咱们规定距离比较大，咱们也也许会放弃。因此咱们在购并公司同步，事实上是得到了一种团队。这个团队是专业化团队，有了这样一种团队，我就有也许用这个团队来整合整个这个行业。第二块，华源遵循一种原则叫笨鸟先飞。就是说我要进入这个行业，怎么样让这个公司成为一种学习型组织。第三个方面工作就是创造一种比较好机制，可以凝聚这个产业各方面人才。像中华人民共和国科学院生命科学局局长，我就是三顾茅庐把她从科学院请到上海，让她做咱们华源集团科学委员会主任。华源有7所大学医学和药学校长和副校长，涉及科学院百人筹划，也运用对外引进通道，从海外引进来一批博士后，引进来某些真正老外，那么来参加到这个队伍来。这个三条，从当前咱们做下来好像还可以。就是此后怎么样有待于考验，由于这个时间还比较长，咱们也是忧心忡忡。因此我经常讲，公司就像45度斜坡上一种球，滚下来很容易，推上去很费劲，想爬45度这个斜坡很费劲。因此我经惯用45度斜坡理论，和我同事们也经常性地讨论，能不能做到居安思危、稳中求进，对咱们是个考验。因此你这个问题提得很尖锐，是有这个问题。

张维炯：

如果说周总，您刚才所说要做就要做中华人民共和国最大。那么就意味着你把华源集团自身如果没有进入医药集团以外，资产还可以这样一种集团，就把这个集团推到了世界上。整个在医疗行业，在医药行业和世界巨头竞争这样一种前沿。也就是说你华源集团后来一定要在科研上投入要非常非常大，并且风险也非常大。那么这样对华源，整个华源集团来说，事实上风险是很大。不懂得周总是怎么样考虑这个问题？

周玉成：

新药研发这块上不去，中华人民共和国医药绝对没有生命力。因此我到上海医药后来做第一件事就是要重组中央研究院，就是把上海医药集团大大小小研发机构，涉及和外资合伙研发机构所有集中，成立中央研究院。让咱们上药集团总裁高均芳同志亲自兼任研究院院长，要出很大价钱来世界范畴内招聘CSO，就是首席科学家，首席研究总监。此外在海外咱们也收购了两家研发机构，因此咱们在海外拥有人员不少。咱们有做法和有单位不同样，就是说我没有直接把这些博士后，这些国外科技人员按照制定一种很优惠政策，让她回到国内来，倒没有。我是让她们在海外就地研究，这样反过来成本会更低，风险倒反而小了。但这个路子究竟能不能成功有待于实践，当前也还是在摸索当中。对，因此你提这个问题非常尖锐，是这样回事。

主持人：

好，那咱们再来看一下其他问题。

史建三：

刚才周总谈到了并购重要是运用你团队，组织你团队。那么我不懂得你这个团队是不是仅仅涉及你公司内部团队，还是涉及外部团队，这是一种问题。那么接着这个问题就是这个外部团队，例如讲涉及会计师、律师、评估师、财务顾问，那么这一某些外部团队你是如何运用？你以为她们作用体当前什么地方？谢谢。

周玉成：

这又是一种很重要问题。我讲团队重要是讲公司内部这个团队，但是对公司内部这个团队如何去判断，是靠外部律师、会计师、中介机构，我财务顾问去帮我进行判断。公司购并，我当前体会讲究竟是人和人之间合伙。如果人和人之间合伙不了，你那个资产质量再好都没有用。就是资产质量较好，但是你们一购并，一重组，就像两个人一结婚后来。这个小姑娘非常美丽，各方面都较好，她就是不能跟你同心同德，那你这个家庭迟早要解体。一定是这样，因此这一点非常非常重要。

孙月焕：

有一种问题我想问您一下，由于并购核心问题是并购双方价格谈判。我不懂得您在价格谈判过程中是怎么样来交易成功？刚才您讲到，双方在进行谈判过程当中双方无形资产都没有算，我不懂得没有算无形资产对华源来讲，你并购后来你是吃亏了，还是占便宜了？

周玉成：

华源和上药重组是依照规范审计和评估最日后拟定价格，那么在价格谈判过程当中，咱们双方都是委托了中介机构来进行。谁吃亏，谁讨便宜，我还举这个例子。就像两个人谈朋友，既然是谈朋友，结婚了，恐怕就没有吃亏讨便宜这一说。公正是一种家庭。

主持人：

咱们听出来了，假设说有什么吃亏话，今天也不会告诉您。好，谢谢。好，咱们再请几位来提问，来。

观众：

我想问你另一种问题，如果有一家外国公司或者国内公司来收购贵公司，您怎么看法，您看法是什么？

周玉成：

收华源？

观众：

对。

周玉成：

如果有一家跨国公司它看中华源来进行收购，如果我作为董事长个人，我也许会非常支持，非常欢迎。但是这个不是我当家，是国务院当家。

主持人：

今天咱们还请到了李东生先生，也是咱们十大并购人物当选者之一。因此我想在现场听了周先生简介她们公司并购历程，也许您有诸多共鸣之处，有无什么问题想要跟她沟通？

李东生：

中华人民共和国从公司界上应当怎么去看待并购、重组问题。如果是完全开放给国外公司并购中华人民共和国公司，究竟对中华人民共和国长远发展是好还是不好，这一点我想谈一点看法。我以为从中华人民共和国经济长远发展来讲，我以为是比较危险。因此在这个意义上来讲，如果有条件，相对有竞争优势中华人民共和国公司、公司家应当有这样使命感，在这个阶段就是国外出再高价格去买你公司，我觉得我都不会卖。由于你代表了中华人民共和国产业要去交枪，从经济利益上来讲，如果我是一种股东，我会批准她这个说法。经济利益最大化。如果是作为一种产业经营者，我觉得如果是咱们都这样想话呢，我觉得此后中华人民共和国经济恐怕将来是比较危险。如果中华人民共和国在经济公司在咱们许多经济领域，中华人民共和国公司都不存在了。而中华人民共和国市场成为国外公司在这里打仗一种战场，我觉得这是很可悲。作为中华人民共和国公司家来讲，我觉得咱们也是很难对社会交代。

周玉成：

刚才李总提出来这个问题我又觉得非常有道理。如果说咱们打造航母作为一种支柱型，非常重要这样一种公司。外资进来会怎么样？那么确有这样一种问题。这里面咱们华源把握一种度，就是股权怎么设计。说你这个公司有外资来参加，重要跨国公司来参加，谁处在主导地位。如果咱们中华人民共和国资本处在主导地位，国际上有一两家、两三家非常有优势这样一种战略投资人进来，这有好处。也许很少有害处，就看这个股权构造怎么设计，这个是一种核心，是个核心。

梁能：

我觉得今天状况底下，用简朴公司民族性来作为公司兼并一种导向恐怕会有点问题。涉及公司将来在并购对象选取，并购后来组织方面恐怕会有一点问题。我想分析时候，恐怕要把这个观念分出来。公司国际性、国际化后来，公司国界已经是一种没有办法定义问题。公司股东、公司员工、公司管理层和公司所在地区员工、社区，它之间意识不同样，恐怕要详细分析。如果简朴地用公司民族性这个概念来划分，恐怕会引起某些误导，理论上来讲。

李东生：

我觉得梁专家讲是有道理。但是在事实上来发言，至少在当前这个阶段，或者是咱们可以预见到一种相称长阶段，事实上是不现实。这一次美国打伊拉克，打完之后人们看到新闻，重建合同都给美国公司拿了。它为什么不想着经济全球化？事实上都是有一种自身这种经济利益问题。咱们看这几年跨国这种并购，上一次波音公司和麦道公司并购，欧盟就提出反对。并且对这个并购设定了诸多条件，因此区域经济利益差别性在相称长时间内是存在。此外，尚有很重要一点，到当前为止，西方工业国家都不承认中华人民共和国是一种市场经济国家。既然咱们诸多产品进入这些发达国家市场，她们对咱们提出反倾销其中一种很重要理由，就认定中华人民共和国不是一种市场经济国家。因此在这种状况下，如果咱们不能故意识地去保护自身民族工业，我以为这是比较短视和危险。

主持人：

好，来，第三排这位先生。

观众：

据我所知，华源在前几年曾经通过成功并购进入了中华人民共和国一家维生素生产公司。那么这家公司呢，事实上在世界维生素市场也是占据很重要地位。这个对华源实行大生命这种战略也具备一定意义。那么在过去一两年之内呢，世界维生素市场也发生了很大变化。其中涉及瑞士罗氏公司退出这个市场，把它股份转给了荷兰DSM公司，也涉及日本武田公司把它股份转让给德国巴斯夫公司。那么在这个市场变化情形之下，我想请教周总，是在如何在重新审核自己并购战略并加以实行？谢谢。

周玉成：

这是华源一种没有圆起来一种梦。中华人民共和国维生素这个行业始终大战不断，几十家维生素公司拼命地内战，打了多少年，最后全死了，剩余了四人们。国际上也就剩余了屈指可数三人们。那么当时我一种基本判断，中华人民共和国最有也许在世界制药行业获得垄断地位，也许就是维生素C。在这个时候华源毅然进入，一方面收购了一家江山制药，然后我就试图凭华源影响，凭我个人这种坚韧不拔这种追求，能不能说服这四人们联合起来。我就四下沈阳，去游说东北制药，我又到华北制药，又到石家庄制药游说，拼命地鼓吹。再打下去咱们会什么样？如果咱们联合起来会怎么样？联合起来就是世界巨无霸，咱们能不能树立一种样子，中华人民共和国公司可以战胜国际上跨国公司。但是我怎么做这个工作也做不通，台上开好会，台下依然是各管各。咱们讲，来一种定价联盟，咱们不要再降价了。你这里不降价，那个地方回去了立即给我降一角，它又降了。因此中华人民共和国人合起来很难很难。因此这是我没有做起来一种梦，但是我也没有甘心，没有放弃这个梦，没有放弃。当前更难了，当前从去年二元八角美金当前升到十三元美金。我几乎不懂得这个钱怎么赚。今年这个维生素赚钱，就睡在那里数钞票了。就几种月之内从二元八角美金一公斤升到十几元美金一公斤。就是由于刚才这位先生讲这个因素。瑞士罗氏它把这个药维生素卖给了帝斯曼，中间浮现了这样一种市场空档，一下子就冒起来了。因此从这里我又感到一种什么问题呢？就是杨专家刚才讲，跨国公司她们实力的确非常巨大，中华人民共和国制药工业跟她们无法在一种水平线上竞争。但是不是中华人民共和国所有东西都落后，如果可以把咱们竞争力聚焦在某一类产品，或者某一种产品上。咱们真正实行产品聚焦、公司聚焦、品种聚焦，也就是说几大集中度，公司集中度、品种集中度、品牌集中度，外国人并非不可战胜。

主持人：

那您预测一下，您这个梦大概要多长时间可以圆得了？

周玉成：

我想用愚公移山精神。

主持人：

在咱们国内公司在纷纷兼并同步，也有不少中华人民共和国公司把兼并触角伸向了海外。如果咱们继续借用刚才周先生这个比喻，说是一场婚姻话。那应当这就是跨国婚姻了。我想跨国婚姻当中，她们基因、她们语言、她们文化也许都会有诸多不同，不同就会带来诸多困难和障碍。这当中障碍究竟有多大？参加海外并购这些公司她们之间又是怎么样跨越这样某些障碍？我想在接下来时间，咱们继续关注，来看一看下面一种案例。好了，接下来咱们又请到咱们今天此外一位嘉宾，林凤集团董事长张湧先生。好，欢迎她。张先生您好，诸多朋友看到您上台给了持续不断掌声，这个掌声不会让您感觉到像周先生那样紧张吧？

张湧：

也紧张。

主持人：

刚才尚有人对你眼镜好奇，由于她们说张湧是一种眼光很独到人，虽然带着眼镜，但是视力却非常好。由于你从安然崩塌废墟当中，挖到了一堆宝？

张湧：

在细分市场，选取目的市场，如何寻找到比较好这种项目来发言。我觉得本次并购安然在华资产，四川嘉陵火电站这个股权，咱们以为还是比较精确。

主持人：

我想还要问你一种同样问题，如果用比喻这种方式来给并购下一种定义话。我不懂得你会用什么样比喻。你会觉得它像一场曼妙婚姻？或者说相比之下，它更像比较血腥猎杀？

张湧：

我自己感觉到作为一种民企，由于冲破诸多障碍、困难，更像是一场猎杀。

主持人：

非常慎重，并且有点紧张意味，还是？

张湧：

是。

主持人：

当时你是在什么状况下得知说安然准备要转让嘉陵电力股权？

张湧：

我当时正好在美国纽约，通过摩根士丹利公司某些朋友，她们这样简介说安然破产了。但是话，同步也提到了安然已经快和此外单位签约了。

主持人：

你当时有多少把握，有多大自信？

张湧：

刚开始话还没有什么把握。应当说只是非常想做这个项目，日后和四川省委省政府领导报告之后，感觉到四川省政府很明确地指出，对这样好一种项目应当由自己民族公司来做。当时尚有其他某些竞争对手，涉及某些外资背景公司。外资背景竞争就诸多了，涉及世界五百强来就接近有二十多家了，参加了这个项目竞争。

主持人：

你们当时觉得自己最大优势，或者说你们核心竞争力又是什么呢？

张湧：

咱们更加地熟悉中华人民共和国国情吧。

主持人：

其实在你们介入时候，人们都懂得嘉陵电力当时运转还是非常好。有人说它是安然公司一棵摇钱树，一块肥肉。据说时候，安然还拿到了六百万美金分红，是吧？因此诸多人看好，都盯着它。日后就是由于安然提出了破产申请，因此才迫于压力在全球收缩业务。那这个时候浮现了林凤，人们就觉得说你们捡了一种大便宜。你觉得你批准人们这种说法吗？

张湧：

不是这样。它毕竟是世界前五百强，那么它在破产和解决这些资产一系列运作方式、办法上来发言，应当讲还是非常有经验，也是非常谨慎和严谨。不是那种挥泪大甩卖情景。相反在这个过程中，咱们感觉到美国安然公司在运作中，由于咱们先后跟它谈判。它由于人事上波动，那么它中华人民共和国区重要负责人先后都换了三次。也就是她们谈判代表，重要负责人先后换了三次。当时每一次谈判中话，我体会，切身体会，感觉就是（安然）工作作风非常严谨，也是据理力求，寸步不让，手法也很狡猾。

主持人：

谈判过程中，有无让你气愤时候，有无她们给了你很大挑战让你觉得特别棘手时刻？

张湧：

气愤倒没有，但体现出来嘛那是一种手段了。例如说呢，由于做生意不能气愤，和气生财。

主持人：

你不是觉得她们很狡猾吗？由于当前咱们还没有听到它们究竟是怎么狡猾。

张湧：

它狡猾限度就是说，对原则性问题的确是寸步不让。作为安然来讲，那么作为咱们来发言呢，涉及到某些原则性问题也是没路，不是退步问题。是没路可退了，也是主线不能退。

主持人：

那这个时候怎么办呢？人们都不退？

张湧：

几次谈判就是这样。你比喻说一开始接触时间，由于安然就提出来了这个支付问题，价钱拟定了，就是一种交割方式和支付问题。她们就举例了，那么就是说安然在海南也有一种项目，签约了合同之后，咱们国内公司也有一家签约了之后，好像半年后来都没有拿钱。没有及时给它付款，没有及时给钱。但是我也紧张啊，我紧张你都破产了，届时候我上哪找你要钱去？我也很紧张。

主持人：

真正签字那天，你是什么样心情？

张湧：

签字那天起话，那天心情话，我就想我下一步棋又该兼并谁。

主持人：

你觉得自己消化能力较好吗？刚刚吃完了一种，立即吃着眼里看着锅里？

张湧：

在当今这样一种状况下，这样一种时代来发言呢，咱们觉得尽管机会诸多。但是由于咱们自身实力，在一定限度上还是有相称大局限性。因此在运作上咱们必定是一种带有局限性扩张。

主持人：

你觉得要让一加一不不大于二，这个当中最核心是什么呢？

张湧：

资本运作。

主持人：

您是一位资本运作高手吗？

张湧：

高手，我觉得还没有对自己这样考虑过。只但是是我觉得我自己话，在这个领域中吧，在我人生奋斗中吧，都是一种，布满着一种不屈不挠、愈挫愈奋这样一种精神状态。

主持人：

今天在现场有诸多嘉宾，和咱们现场观众大概都会有某些感兴趣问题要跟您交流，来，咱们哪一位？好。

王巍：

张总非常坦诚并且简洁地告诉咱们一种故事。但是你事实上是告诉咱们一种政府和民营公司，或者政府和中华人民共和国公司一种合谋关系。这种合谋关系是中华人民共和国，也是二十年来经济增长中一种普遍存在，也是值得尊重一种事实。张总也谈到了，她更多倾向于做资本运作。特别提到一种民营经济脆弱性，由于咱们可以理解，民营经济在中华人民共和国这样一种市场经济下，逐渐发展经济下。在这种环境当中，它不太也许像国有公司那样很从容地去考虑长期战略投资，它缺少一种安全感。因而它是一定要在诸多限度上急功近利。我只有一种问题就是说像林凤集团收了这样各种公司之后，你下一步怎么样来运作这样项目？你有什么打算？咱们但愿能跟人们分享一下，谢谢。

张湧：

咱们第一种事情是立足这个公司，搞好、整治好这个公司。第二个想法就是运用好这个公司，进行新一轮扩张。因此咱们近来话，又在成都市此外一种区，那么咱们进行扩容五十万千瓦，争取在今年年终此前吧，通过各种运作和国际资我市场接轨。

主持人：

好，来。

观众：

我还想问某些细节问题。一种就是你收购这个项目真正战略意图，你说这个是好项目，像张专家也说这是个大肥肉。那大肥肉、好项目处处都是，你为什么要收购这个项目呢？

张湧：

作为一种生意人来讲，她不是任何生意都可以做，不是任何赚钱都去做。那么集中精力打歼灭战，由于这种战略上精确这种把握，它所带来这种不断通过调节后，优化组合后这样一种发展事态话，所带来各方面效益是非常大。

主持人：

我懂得咱们今天请到诸多嘉宾，涉及专家。她们对于并购均有非常深刻理解。王巍先生，还是想请教您，您觉得在并购过程当中是不是存在某些误区？

王巍：

我个人感觉如果谈到并购误区，更多是外界对中华人民共和国公司界并购某些误区。人们以为中华人民共和国是不存在诸多真正并购，涉及咱们站出来讲这样故事，事实上也是总结自己，向咱们各公司界进行交流。另一方面，就是咱们对她们公司这种发展予以更多理解。特别是咱们政府和政策制定部门创造一种比较好并购环境，这样对推动中华人民共和国并购市场，推动更多像周总和张总这样公司家能投身在并购市场当中。并且拿这样一种并购是作为一种主流操作手段，那样中华人民共和国公司这个发展会有一种更好前景。谢谢。

主持人：

其实我觉得您给了她们诸多鼓舞。固然在现场这样多人当中我还想做一种调查，有无谁对并购持反对意见？或者说持怀疑态度？您都可以站起来，让咱们听一听你观点。好，这位先生。

梁能：

我对当前中华人民共和国公司大举向海外并购，或者至少是报纸上讲大举向海外并购，持一种非常敬佩批评态度。咱们这些公司家，这些海外并购都是做了一件前无古人事情。但是我还是想提示人们注意，公司并购从整体上来说，对于并购方来说，整体、全面，咱们不讲例外。整体、全面，它是一种赔钱买卖。这是美国管理学界、财务学界研究一次结论。重要有各种各样因素，一方面是，并购是一种不可事先预测东西，信息不对称非常严重。大量并购也不也许事先彩排。打个比喻，就是两辆运营中汽车，要在行进中把它改装好很困难。咱们之因此会看到非常多觉得并购都是一种神来之笔，使市场份额产生跳跃性发展，对不起媒体先生，跟咱们媒体报道关于。就是在报道中是有很明显对并购不对称，大量并购其实是随着着大量逆并购而产生。

王巍：

针对梁专家，我谈一种非学术探讨。轻松一点话就是说，我就发现过去一百年来，全球跨国公司是越做越大越强。因此它一定从逻辑上来说，无论对并购有多少负面因素，全世界各国公司家各种产业都在向大和强走。因而一定不是反并购形成，因此，我觉得并购还是在增进产业调节，全球一体化还是起了最积极作用，这是第一。第二个，我以为在媒体上对并购，我以为是赞扬还是占少数，袭击还是占多数。正相反，由于人们更但愿听到失败故事。成功呢？是不是，是不是由于当前并购还不够太透明，才使得人们存有这种心理，十个公司如果一并购，一种胜利了九个失败了。失败一定多于成功者，骂一定多。成功是少数，她只能继续像张总似继续想下一种目的，固然这是一种非学术讨论了，仅仅提出来，谢谢。

观众：

就着刚才梁专家话题说一下，的确在国际上也好，在国内也好，真正并购成功占比例比较小。主持人上来也讲了，好，你说有二十几，正由于如此，因此并购它有很大挑战性，又很艰巨。因此真正可以成功地实行了并购，这样公司家呢更值得尊敬。她们经验更值得总结，固然教训也需要总结。我以为并购成功也许有这样几种标志，第一种，并购双方应当是双赢，不要以为那个就是老说休克鱼，休克鱼。像安然破产了，它叫你吃，叫你并购，必然有它自己打算。例如它要套现，或者它急着要办什么事情。因此从这点出发，并购就容易实现。如果说你想把对方打得没有还手之力，无法喘气了，你这个并购也许很难成功。第二，并购必要着重于背面整合。这个人们讲了诸多，我就不重复了。涉及文化、管理，你整合不好，你这个并购也许就要失败。诸多失败例子也在于它事后没有好好整合。第三个，并购成功不成功，要看资我市场体现，特别对上市公司。因此我但愿咱们并购还要讲，你不但做大了，并且做强了，涉及你回报率，你效益。谢谢。

主持人：

因此刚才人们对于周先生她们七十多次兼并其实是非常敬佩，但是在敬佩之余，人们更想懂得，做大了是不是同样也做强了？

周玉成：

华源并购了七十二家公司，大概成功，咱们测算了一下，按照既做强又做大，这个核心能力确有提高，获利能力也确有提高这样一种原则来判断。大概占50％左右。一半以上那么基本成功，就是说规模小，核心竞争力还没有完全形成这个获利水平，没有达到预期目的，这样大概要占到30％左右。大体上咱们这个失败大概有这样几种类型。我要向人们逐点坦白，一种类型就是咱们在购并时候，有某些重大事项没有可以及时发现，就是购并对象，就像谈朋友同样隐瞒了某些不该隐瞒东西。但是在购并后来呢，发现了，这时候再纠正再调节也非常困难。例如咱们有一种农业机械制造厂，在购并时候觉得这个公司非常好。咱们这个会计师事务所，中介机构审查状况也较好。成果购并后来时间不久，整个管理团队被公检法机关一锅端掉了。最多时候抓了咱们17个人，全线崩溃。这是在