组织职能管理样本

组织职能【教学目的】理解组织涵义、类型和组织工作内容；掌握组织构造设计原则、根据和环节；熟悉常用组织构造类型；领略组织运营中集权与分权、正式组织与非正式组织，以及组织整合、制度化管理与当代公司制度建立等问题；理解组织变革动力、阻力和变革内容与普通过程；掌握团队特点、类型和团队建设环节。【本章模块构造图】组织概述组织设计任务原则变革因素模块一模块二组织概述组织设计任务原则变革因素模块一模块二模块三模块四组织概念组织分类组织工作内容正式组织非正式组织根据环节职务设计部门划分职权设计建立层次协调活动组织构造类型直线型职能型直线职能型事业部型矩阵型网络型控股型人员配备组织运营组织制度集权与分权组织整合制度内容公司制度制度化管理集权分权授权组织变革变革内容变革过程文化变革团队建设构造变革技术变革环境变革人员变革阻力动力【引入案例】：员工为什么辞职阳贡公司是一家中外合资高科技公司，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中技术、业务人员绝大某些为近几年毕业大学生，别的为高中学历操作人员。当前，公司员工当中普遍存在着对公司不满情绪，辞职率也相称高。员工对公司不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚情谊，回国后也经常约会。在出国期间，她们合法获得了出国人员学习补贴金，但在回国后公司领导规定她们将补贴金交给公司所有，于是矛盾浮现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个重复谈话，言辞激烈，并采用某些行政制裁办法给她们施加压力。少数几种人曾经浮现了踌躇，却遭到其她人员强烈批评，最后这批人员当中没有一种人按领导意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一种非正式组织团队。由于没有法律根据，公司只得作罢。由于这件事导致公司内耗相称大，公司领导由于这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对她们有了某些成见，而这些技术人员也懂得领导对她们看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了精确地懂得公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都懂得自己已经上了“黑名单”，于是在日后都相继辞职而去。为什么该公司领导以为某些人已形成了一种非正式组织？什么是非正式组织？非正式组织存在对于公司有何作用与影响？3.1.1组织概念组织涉及两层含义：其一是静态组织含义，即从组织构造上来讲，是指由若干因素构成有序构造系统；其二是动态组织含义，即组织工作，是指一种依照一定目，按照一定程序，对某些事物进行安排和解决活动或行为。组织是分工前提，又是协作基本。在管理活动中，组织是一种管理主体，同步又是管理客体、管理对象。综合以上两层含义，可以把组织概念定义为：为了有效地配备内部资源和开展活动，实现一定共同目的而按照一定规则、程序所构成一种责权构造安排和人员协作关系，其目在于以最高效率使目的得以实现。3.1.2组织分类从不同角度，组织可以划分为不同类别。按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和大型组织；按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织；按内部与否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式组织。这里重要简介正式组织和非正式组织。1．正式组织为了建立合理组织机构和构造，规范组织成员在活动中关系，从而形成所谓正式组织。正式组织是为实现组织目的而建立；是按组织章程和组织规程建立；其成员有明确编制；是建立在组织效率逻辑和成本逻辑基本之上。正式组织有明确目的、任务、构造、职能以及由此决定成员间责权关系，对个人具备某种限度强制性。合理、健康正式组织无疑为组织活动效率提供了保证。2．非正式组织非正式组织是随着着正式组织运转而形成。在正式组织展开活动过程中，组织成员必要发生业务上联系，这种工作上接触会增进成员之间互相结识和理解，并开始工作以外联系，频繁非正式联系又增进了她们之间互相理解。久而久之，某些正式组织成员之间私人关系从互相接受、理解逐渐上升为情谊，某些无形、与正式组织有联系但又独立于正式组织小群体便慢慢地形成了。其成员由于工作性质相近、社会地位相称、对某些详细问题结识基本一致、观点基本相似，或者在性格、业余兴趣以及感情相投基本上，产生了某些被人们所接受并遵守行为规则，从而使本来松散、随机性群体徐徐成为趋向固定非正式组织，如图3-1所示。图3-1正式组织中非正式组织3．非正式组织作用非正式组织存在，可觉得员工提供在正式组织中很难得到心理需要满足，创造一种更加和谐、融洽人际关系，提高和加强员工互相合伙精神；协助正式组织起到一定培训作用，规范成员行为；提供一种非正式信息沟通渠道，有助于增进组织中信息交流与传递，是正式信息通道补充。非正式组织也也许产生悲观作用，重要在于：非正式组织目的如果与正式组织冲突，则也许对正式组织工作产生极为不利影响，并也许扩大抵触情绪；非正式组织规定成员一致性压力，往往也会束缚成员个人发展；非正式组织压力还会影响正式组织变革，从而形成组织发展中障碍。4．正式组织与非正式组织区别正式组织和非正式组织均有自己目的，但两者目的也许一致也也许不一致甚至相反。两者之间各有不同特点，其重要区别见表3-1。表3-1正式组织与非正式组织区别项目正式组织非正式组织形成因素为了实现共同目的而故意识地组织起来因人们性格、兴趣、交往、感情等逐渐形成，并无自觉共同目的体现形式是有形组织，体现为组织图、职务阐明书等是无形组织，无任何成文体现形式成员范畴按组织设计规定层次、部门配备合格人员，人数相对稳定自愿结合，不受正式组织规定层次、部门、职务等限制，人数不定行为原则以效率逻辑作原则，制定有明确方针、程序、规章制度，规定严格执行以感情逻辑作原则，只有不成文商定，如有违背，则受到疏远或排斥领导者产生方式按关于规定选拔产生自然产生，往往是团队中交往最多或威望最高者5．对待非正式组织方略由于非正式组织存在是一种客观、自然现象，也由于非正式组织对正式组织具备正负两方面作用，因此管理者不能采用简朴禁止或取缔态度，而应当对它加以妥善地管理。（1）要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织积极作用而克服其悲观作用，以有效实现正式组织目的。（2）运用非正式组织，一方面要结识到非正式组织存在客观必然性和必要性，容许甚至勉励非正式组织存在，为非正式组织形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（3）注意做好非正式组织领导人物工作，充分发挥她们作用，使她们成为正式组织重要助手。3.1.3组织工作内容组织职能是在组织构造基本上组织运作所发挥出来功能，或者说组织职能是通过组织工作体现出来。组织工作是组织为实现其目的而对组织自身进行构造设计与调节、业务活动分类、管理人员职位设立、管理职权分派以及对组织成员行为作以规范和协调等方面工作。详细内容如下：1．组织构造设计组织构造设计是组织工作中最重要、最核心一种环节，它着重建立一种有效组织构造框架。详细地说，组织构造设计涉及如下环节：1）在研究组织环境和内外资源条件，并拟定组织战略目的基本上，明的确现组织战略目的所要完毕工作任务；2）对要完毕工作任务进行恰当分工和组合，从而形成职位、部门和层次；3）为这些职位和部门分派责任和权限；4）为使她们能有效地一起工作，还要设立必要规范和协调关系。组织构造设计目就是要形成组织目的所需要正式组织体系。2．组织运营组织运营就是使设计好组织构造运作起来。在组织运作过程中，需要进行适度集权与分权选取，实行合理组织授权，建立当代公司制度，完善并保证组织有效运营，提高组织运营效率。从一定意义上说，使设计好组织投入运作过程是与管理工作其她方面职能密切联系在一起。为了使整个组织可以有机运转，不但要设计合理组织架构，并且还要选拔恰当人员，建立一系列规范、制度，采用有效领导方式和勉励手段，建立良好信息沟通渠道，并对组织运营中浮现各种问题进行及时有效控制等。3．组织变革组织变革就是对组织调节、改革和再设计，它属于组织工作过程中反馈与修正阶段。当组织在运营中浮现了不完善之处，或者环境发生了变化而引起组织目的调节时，原有组织构造设计就要作修改，以提高组织效能，增强组织适应性。组织工作详细内容和过程可以用图3-2来表达。组织构造设计目的组织构造设计目的环境资源拟定实现组织目的所必要完毕活动和任务对活动和任务进行分组，形成职位部门和层次配备人员，分派职责和权限设立纵向、横向关系和协调关系组织运营组织变革【对引入案例分析】：从员工辞职可以发现公司管理者在三个方面解决不当，一是一定要信守对员工承诺；二是组织成员之间由于有了共通点而形成了非正式组织，作为公司管理者，应正视非正式组织存在客观必然性和必要性，容许乃至勉励非正式组织存在；三是要充分地信任员工。公司只有做到了以上三点，才干留住员工，让员工为公司发展尽心竭力。3.2组织设计【引入案例】：新疆特变电工组织构造设计新疆特变电工股份有限公司是中华人民共和国变压器行业首家上市公司，是电工制造行业骨干公司，新疆机电行业支柱公司。该公司位于距乌鲁木齐市30公里昌吉市，距乌鲁木齐国际机场18公里。当前公司拥有总资产8亿元，净资产4.5亿，员工期1100余人，具备大中专以上学历和中高档专业技术职称人员占35%。公司下辖有变压器厂、线缆厂和中英贝斯电子消毒设备有限公司。1998年组建了特变电工集团，实现强强联合，控股四川德阳电缆股份有限公司。同年组建了进出口公司，其产品销往东南亚周边国家、非洲和海湾国家。特变电工原先是一种街道变压器小厂，负债73万元，在当年仅有26岁总经理张新领导下，短短时间发展到拥有新疆特变电工建立健全了合理组织构造，当前组织构造如图3-3所示。股东大会股东大会董事会总经理进出口部销售部财务部人事部会计部线缆厂电子消毒设备厂变压器厂四川德阳电缆厂销售科生产车间采购部销售科生产车间设计中心采购部图3-3新疆特变电工组织构造当前特变电工实现管理方式是把下属变压器厂、线缆厂和电子消毒厂作为利润中心来考核。年初由总经理和下属厂长订立承包合同，规定当年必要完毕销售额和利润。但这一管理模式也暴露出某些问题。最突出是销售多头对外，公司没有形成一种统一销售网络，无统一营销方略，导致营销资源严重挥霍，其品牌和形象也没有确立。为了变化这一状况，公司领导想把销售部责权加强，3月份公司宣布由销售部统一掌管全公司销售。从实行状况看，由于销售部人员比较年轻，对变压器技术也不熟悉，尚不能承担全公司销售重任。更为困难是，年初承包合同规定了各厂厂长利润指标，使得销售部与各厂之间浮现了矛盾，销售部为了扩大销售额，对外报价倾向于减少，而变压器厂追求利润，以为无利可图便不肯接订单。因而，3月份以来施行全公司统一对外销售方案仅维持了3个月，便又回到了老体制上，还是由各厂各自对外销售。特变电工与否要对既有销售组织构造进行调节？多头对外销售弊端如何克服？在进行组织构造调节时要考虑哪些因素？如何解决调节中冲突？3.2.1组织设计任务组织设计就是进行专业分工和建立使各部门互相有机地协调配合系统过程。详细地说，组织设计任务是建立组织构造和明确组织内部互有关系，提供组织构造图和职务阐明书。1．组织构造图组织构造设计应当明确谁去做什么，谁要对什么成果负责，并且消除由于分工含糊不清导致执行中障碍，还要提供能反映和支持公司目的决策和沟通网络，设计合理组织构造，其目在于有效地实现组织目的和筹划，达到良好组织业绩。组织设计成果是绘制出清晰地组织构造图，规划和设计组织中各部门职能、职权和职责，拟定组织中直线职权、参谋职权、职能职权等活动范畴及互有关系。组织构造图如图3-4所示。图3-4组织构造图2．职务阐明书职务阐明书规定可以简朴而明确地指出该管理职务工作内容、职责与权力、与组织中其她部门和职务关系，以及规定担任该项职务者所必要具备基本素质、技术知识、工作经验、解决问题能力等。如A产品生产技术负责人职务阐明书应当涉及如下内容：她要对A产品生产状况总负责；对产品研究与开发、生产制造、质量控制有决策权，要对成果负责；她受A产品经理直接领导，与营销负责人是平级关系，她领导三个下属；此外，担任该职务主管人员，应当具备中层管理人员基本素质，同步还要对A产品生产技术熟悉等。编制职务阐明书是防止公司内各工作岗位之间互相扯皮、推诿有效办法。同步，制定职务阐明书有助于改进工作办法，并可作为招聘、培训、任用、提高、调动、考核等人力资源管理各种功能根据。3.2.2组织设计原则组织所处环境、采用技术、制定战略、发展规模等状况不同，所需职务和部门及其互有关系也不同。尽管如此，在进行组织设计时，还是可以找到某些需要共同遵守原则。1．目的统一原则该原则是指组织构造设计和组织形式选取必要有助于组织目的实现。组织目的层层分解，机构层层建立下去，直到每一种人都理解自己在总目的实现中应完毕任务，这样建立起来组织机构才是一种有机整体，才干为保证组织目的实现奠定基本。在组织设计时规定从工作特点和需要出发，因事设机构、设职、因职用人。2．分工协作原则分工是按照提高专业化限度和工作效率规定，把组织目的任务进行分解，明确各层次、各部门乃至个人职责。协作是明确部门与部门之间以及部门内部协调关系与配合办法。只有分工没有合伙，分工就失去了意义；但如果没有分工，也就谈不上协作，两者是相辅相成。组织系统中各部门都不也许脱离其她部门而单独运营，她们都必要经常与其她部门互相协调，在实现本部门目的同步，保证整个组织目的实现。高度分工是个人和部门获得良好绩效基本，而高度整体化是整个组织达到目的、获得整体效益基本。因而，组织设计必要坚持统一领导下分工负责和密切合伙，以实现高度分工与高度整体化统一。3．职、责、权、利相相应原则有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要有与职务和责任相等权力，并享有相应利益。这就是职、责、权、利相相应原则，简称权责对等原则。该原则规定：职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。她们关系应当是互相相应正方形。如果责任大而权力和利益小，会导致下属缺少积极性、积极性，难以有效履行责任；如果权力和利益偏大而责任较小，下属就有也许不负责任地滥用权力，容易助长官僚主义习气。4．统一指挥原则统一指挥原则是指组织中每位下属都应当有一种并且只能有一种上级主管，向一种人直接报告工作，从而形成一条清晰指挥链。如果一种下属有各种上级，那么就会由于上级之间也许彼此不同甚至互相冲突命令而导致政出多门、指挥不统一，令下属产生无所适从之感。该原则规定如下：（1）在拟定管理层次时，要使上下级之间形成级别链。从最高档到最低档级别链必要是持续，不能中断，并要明确上下级职责、权力和联系方式。（2）任何一级组织只能一种人负责，实行首长负责制。（3）正职领导副职，副职对正职负责。（4）下级组织只接受一种上级组织命令和指挥，防止浮现多头领导现象。（5）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，下级必要服从上级命令和指挥，不能各自为政，各行其是。如有不批准见，可以越级上诉。（6）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织领导权威。但是可以越级检查工作。（7）职能管理部门普通只能作为同级直线指挥系统参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。5．有效管理跨度原则管理跨度是指一名主管人员有效地指挥、监督、管理直接下属人数。普通来说，任何主管人员可以有效地指挥和监督下属数量总是有限。由于理论上，当直接指挥下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调关系（也许存在联系）呈几何级数增长。按厄威克公式，需要协调关系数目=n(2n-1+n-1）式中：n为管理跨度。例如：一种主管领导两个人，她需要协调六种关系。设主管为M，两下属为A与B，则六种关系为：直接单独两种（M对A,M对B），直接小组两种（M对A和B，M对B和A）和交叉两种（A对B，B对A）。若增长一种下属，也许存在关系总数就从6增长到18。因此，每个主管都要依照管理职责和职权，考虑各种影响因素，来慎重拟定自己管理幅度。6．集权与分权相结合原则集权与分权是反映组织纵向职权关系一种特性，用于描述组织中决策权限集中与分散限度。所谓分权，指是组织决策权分派给较低层次部门或人员一种倾向。而集权则是指组织决策权重要集中在较高层次管理人员手中。集权和分权各有优缺陷，过度集权或分权都会给组织带来问题。实际中组织应依照自身详细条件选取适当分权限度，从而在集权和分权平衡中获得良好发展。7．精简与效率原则德鲁克说，组织设计要“努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度”。组织管理机构必要精干简要、以一当十，这样才干提高效率。如果机构臃肿、层次繁多、手续繁杂，则必然导致人浮于事、效率低下。国际上知名“帕金森定律”揭示了组织管理中职位数与效率之间恶性循环特性，即在金字塔构造组织中，随着各级管理人员职位增多，人们之间互有关系会进一步复杂化，推诿扯皮现象会增长，内耗也就增大，于是又要增长管理人员……如此重复，机构不断膨胀，管理效率却日益减少，从而呈现出恶性循环。8．稳定性与弹性构造相结合原则该原则是指组织构造及其形式既要有相对稳定性，不能容易变动。由于组织变动，涉及到人员、分工、职责、协调等方面调节，对人员情绪、工作办法、工作习惯带来各种影响，都要有一种适应过程。但同步组织为了适应多变环境、提高竞争能力和效率，又必要可以灵活地对所涉及构造进行动态调节。因此作为领导必要懂得：一种一成不变组织，是个僵化了组织；一种经常变化组织，则是个创不出业绩组织。故应当在保持稳定性基本上进一步加强和提高公司组织机构适应性。9．执行与监督分离原则在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员分设，否则由于监督者与被监督者在利益上趋于一体化，会导致监督职能形同虚设。例如，车间专职质量检查员应归属总厂质检部编制，由质检部对其工作进行考核和奖惩，而不应归车间编制、由车间考核和奖惩，只有这样才干保证其严格履行质量检查职责。3.2.3组织设计根据与环节1．组织设计根据组织设计目是为了合理安排组织中管理人员活动，而组织活动总是发生在一定环境中，受制于一定技术条件，并在组织总体战略指引下进行。此外，组织规模及其所处发展阶段不同，也会对组织构造形式提出不同规定。因而，组织设计必要考虑如下这些因素影响。（1）组织目的与任务组织设计必要遵循目的任务原则，必要从组织要实现目的任务出发，并为优先实现目的任务服务。其设计应以组织目的任务为基本根据，如目的任务发生变化则组织构造将相应地作必要调节。与此同步，在不同步期，组织战略目的和重点任务是不同，就应当有不同组织构造与之相适应。（2）组织环境一种组织是一种与其外部环境互相作用、互相依存系统。外部环境由于它变化限度和复杂限度，造就了它不拟定性。一种组织面临外部环境不拟定性越大，外部环境对组织选取和决定自身命运自由限制就越大。从本质上讲，在稳定外部环境中采用机械式组织构造最为有效；而动态不拟定外部环境则与弹性组织构造最为匹配。（3）组织战略组织战略是决定和影响组织活动性质及主线方向总目的，它涉及到一定期期内组织全局方针、重要政策与任务运筹谋划，它是制定方略和筹划准绳。组织构造是实现组织目的和战略手段和工具，而目的产生于组织总体战略。因而，组织构造与组织总体战略是紧密联系在一起，组织战略对组织构造起着决定性作用，组织构造必要服从组织战略，并与战略紧密结合。（4）生产条件与技术状况生产技术水平不但影响组织活动效果和效率，并且还会作用于组织工作各个方面。采用不同技术手段都需要对组织活动运用不同管理方式，因而也就必然影响组织构造选取和设计。生产技术越高或越复杂，组织构造垂直分工就越复杂，反之则越简朴。查尔斯•裴洛（CharlesPerrow）以二向度指针阐明构造与组织之关系，即工作变化性与问题可分析性形成惯性、工程性、技艺性与非惯性四种生产技术。惯性高工作可考虑采原则化协调与控制构造，组织构造需较高正式性、集权性。（5）组织规模及其所处发展阶段组织规模往往是与组织发展阶段相联系。随着组织发展，组织活动内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，组织构造也需要随之调节，以适应变化了状况。普通来说，规模大组织要比规模小组织更趋向于高限度专业化和横向及纵向分化，规则条例也更多。美国学者托马斯·卡曼提出了“组织发展五阶段”理论，她以为组织发展过程要经历创业、职能发展、分权、参谋激增和再集权五个阶段，不同发展阶段规定与之相适应组织构造形态。（6）人员构造与素质各级管理者及其下属人员素质，对组织构造各要素（层次、机构、权责分工、协作配合等）均有影响，从而带来组织构造差别和变化。握有权力决策者，往往会选取惯性技术以减少运作过程不拟定感，选取惯性技术理由重要因以便控制。决策阶层偏好稳定而往往会选取机械性构造方式，即倾向复杂度低、正式化而集权化限度高构造方式。2．组织设计环节组织设计整个过程可分为如下五个环节，如图3-5所示。（1）职务设计职务设计是组织设计最基本工作。职务设计就是将实现组织目的所必要进行活动逐渐分解，划提成若干较小任务单元，以便于每个人专门从事某一某些活动，而不是所有活动，这就是劳动分工。劳动分工重要意义在于把复杂工作提成一项项简朴工作，每个人不断重复地做相似工作、运用同一种设备，从而大大提高劳动生产率。对活动进行分工后，还要将若干工作任务组合起来构成一种完整职位，以便由组织员工来承担相应职务。有些职务是常规性、包括大量重复工作，有些职务是非常规性；有些职务规定广泛、多样化技能，有些职务只规定范畴较窄技能；有些职务具备严格程序规范，有些职务则有相称自由度和灵活性。（a）职务设计（b）部门划分（c）建立层次（d）分派责权（e）协调活动图3-5组织设计环节（2）部门划分在选取和设计好职务和工作岗位后，就需要考虑如何将这些工作岗位按照一定逻辑科学地加以安排，形成部门或工作单位，以便进行有效管理。部门是一种组织中把不同工作组织起来基本单位，是组织中主管人员为完毕规定任务而有权管辖一种特定领域。部门划分是组织横向分工，其目在于拟定组织中各项任务分派与责任归属，做到分工合理、职责分明，从而有效地达到组织目的。（3）建立层次部门划分是对组织活动进行横向分工，在此基本上还需要进行纵向划分，即建立上下级报告层次关系，构成多层次构造组织系统。建立层次需要解决好管理跨度与管理层次关系问题，这个问题将在3.2.6中详细解说。（4）分派责权通过建立层次形成组织构造，表白了组织内各层次上下级互相作用关系模式，在此基本上还应将一种组织中责权分派到各个层次、各个部门和各个岗位上去，即规定哪个岗位应当对哪些工作负责，规定不同岗位所应具备权利，并最后形成组织中从最高领导层始终贯穿到最低操作层权力线，即普通所说指挥链。（5）协调活动分工和协作是组织管理中两大要素。在把实现组织目的所需完毕任务分派到不同职位和部门，并进行责权安排之后，还必要在此基本上进行整合，以使组织中个人或部门协同运作，实现组织整体目的。依照系统论观点，组织设计目就是发挥整体不不大于某些之和优势，使有限资源形成最佳综合效果。因而，协调是组织设计重要环节，也是组织目的得以顺利实现主线保障。3.2.4职务设计一种组织在设计其组织构造时，必要将为完毕其目的任务所不可缺少业务活动进行分类，然后对每类活动实行劳动分工，划提成许多职务或岗位，并对每个职务或岗位所承担任务、职责进行规定，这一工作就称为职务设计。职务设计是组织设计基本，是实现层次、部门化构造前提。1．职务设计规定（1）因事设职而不能因人设职因事设职是指所设计职务都来自为完毕目的任务所不可缺少业务活动，如不设此职务，无人从事此项活动，就将影响组织目的实现。相反，因人设职是指依照既有人员需要来设立职务，有人就得有职，而不问此职与否是完毕目的任务所不可缺少。按照前述组织设计原则规定，咱们显然应当因事设职、因职设人，而不能因人设职。（2）劳动分工要科学劳动分工是组织工作重要原则，又是职务设计重要工作内容。过去对劳动分工理解有些绝对化，以为分工越细越好，越能提高生产率，于是将各种业务活动划提成许多极小、极为简朴某些，职工容易掌握，并且长期重复操作，易于纯熟，的确收到了较好效果。但这样做，职工会产生厌倦感，对工作不满，导致怠工、缺勤和跳槽现象增长，生产率下降。这就使人们对分工理解趋于灵活，即分工不适当过细，必要时还要扩大或丰富工作内容。（3）编制出完善职务阐明书职务设计成果体现为职务阐明书，它是一种书面文献，简要阐明该职务工作内容、职责与职权、与组织其她部门或职务之间关系、担任此职务者须具备条件（如基本素质、技术业务知识、解决问题能力、工作经验）等。2．职务设计办法（1）职务专业化职务专业化最早是由亚当·斯密提出，在泰罗科学管理办法中又得到强调。在20世纪上半叶，职务设计是与劳动分工或职务专门化属同一意义。职务专门化意味着将职务划分为细小、专业化岗位，管理者要尽量将职务设计得简朴。职务专业化原则当前仍在继续指引着许多公司职务设计，但过度专业化很容易让员工产生厌烦感，导致工作效率减少，当前它有着被逐渐改进趋势。（2）职务轮换职务轮换是指让员工先后承担不同、但在内容上很相似工作。职务轮换是避撤职务专业化及其缺陷一种初期努力，这一职务设计办法使工人活动得以多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换拓宽了员工工作领域，予以她们更多发展机会，让员工感受到工作刺激和新鲜感，使员工掌握更多技能；增进不同工作之间员工理解，提高协作效率。但是工作轮换需要增长培训成本，尚有也许导致生产效率下降，由于员工在先前岗位上效率正创造着组织经济性，岗位轮换需要一定期间来学习，这里存在一种学习成本问题。普通来说有纵向和横向两种类型职务轮换。纵向轮换指是升职或降职。但咱们普通谈及职务轮换多意味着水平方向上多样变化，即横向职务轮换。横向轮换可以有筹划地予以实行，即制定培训筹划，让员工在一种岗位上从事两三个月时间活动，然后再换到另一种岗位，以此作为培训手段。（3）职务扩大化职务扩大化是指扩大员工工作范畴，将几种工作纳入一种职务中，增长了一项职务所完毕不同任务数目。例如由一种人负责一道工序，改为几种人共同负责几道工序，或者在单调工作中增长某些如维护保养、清洗润滑之类辅助工作等等。这样，在一定程序上减少了员工对工作单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作满意限度。职务扩大化可以给员工增长同一责任工作内容，提高了工作多样性和工作质量，使员工感到工作更加充实。局限性之处是没有给员工工作提供多少挑战性，由于纳入同一职务那些工作具备极大相似性。（4）职务丰富化职务丰富化是加深工作深度，让员工除完毕职务规定工作以外，还肩负某些普通由管理者完毕任务，如筹划和评价她们自己工作。职务丰富化是在工作内容和责任层次上基本变化，是通过增长工作内容、工作责任、工作自主权以及自我控制，使职务工作多样化，让员工更加完整、更加负责工作，以满足员工心理需要，达到勉励目。职务丰富化可以提供更大勉励和更多满意机会，从而提高了生产效率和产品质量，减少员工离职率和缺勤率。但要增长公司培训费，扩充工作设备费，支付给员工更高工资等。（5）以员工为中心工作再设计这是一种将公司战略、使命与员工对工作满意度结合起来，从员工出发，勉励员工参加，充分采纳员工对某些问题改进建议，进行工作再设计过程。以员工为中心工作再设计，员工可以提出对工作进行某种改进建议，这不但可以增长员工对工作满意度，并且也有助于公司目的更好实现。3．编制职务阐明书公司为找到对公司发展有用适当人才，相应聘人员提出各种规定是理所固然。而国内许多公司，在招聘启事中存在这样问题：对某一职务职能描述不清晰，如工作内容、职责、范畴、机构等，并缺少向相应人员作专项交待和培训。由此导致直接后果往往是：挑选和录取员工与工作规定不相符合；绩效考核时感到缺少根据，无从着手；培训方案不适合工作规定；经常导致生产力和服务质量减少……这些问题浮现，很大限度上是由于公司未能设计好职务阐明书，没有发挥其在管理中应有作用所致。（1）职务阐明书“成长”：职务分析进行科学而有效职务分析是职务设计前提。职务分析重要是对公司职务设立目、中心职责、工作内容、权限范畴、构造关系以及工作环境、工作条件等进行全面分析、描述和记录，然后形成重要文字阐明一一概念文献。通过职务分析可以明确每个工作职务在公司中所处层次，以及该职务与其她职务之间关系，使每个任职者权力与责任分清。1）职务分析程序普通说来，一方面应由专业人员运用一定调查手段收集职务信息，进行初步信息解决；

然后进行职务现场考察和面谈，进行第二次信息收集和解决，最后依照对的而适当信息设计公司职务阐明书，以保证职务阐明书符合公司职务规定和组织目的。2）职务分析办法职务分析办法普通有如下几种：①工作要素分析法；②员工状况分析法；③职务规定调查法；④工作内容日记法；⑤核心事件描述法。（2）职务阐明书“思想”：解决问题通过职务分析，把每个职务性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为公司职务阐明书。公司在制定职务阐明书时必要要解决如下几种问题：1）描述职务目的公司中不同职务有不同目的。描述职务目的应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务(目)-Why；职务有多大权力(职权范畴)-Within；本职务重要干哪些工作(工作内容)—What。2）拟定职务职责光描述职务工作内容还远远不够，还需要拟定能保证工作内容高效率完毕职责。职责要按照由主到次顺序书写，用核心词描述所应肩负责任。3）指明核心要素即明确每一种职务最核心、最重要要素。如新建公司招聘部门经理，“经验”即为该岗位核心要素；而运转成熟公司部门经理，“创新”则成了核心要素。司机良好心态是安全驾驶核心，因而，“良好心态”则为驾驶员核心要素。4）规定核心能力核心能力是完毕职务工作前提和保证。如公司销售人员说服她人、影响她人能力即为其核心能力。由于只有具备特佳心理素质和特强心理承受能力，才干成为一种成功和出众销售人员。（3）职务阐明书“骨髓”：详细内容普通来讲，规范公司职务阐明书应包括如下几种要素：1）表头格式注明公司中各职务名称、归属部门、从属关系、级别、编号等。2）任职条件描述某职务所需有关知识和学历规定、培训经历和有关工作经验及其她条件。3）工作规定重要描述该职务对一种合格员工来讲，工作详细规定。这重要从工作自身性质、数量、范畴、时效性等全方位考虑。4）责任范畴描述该职务所承担重要责任及其影响范畴。5）管理构造描述实行管理性质、管理人员或员工性质。涉及水平、类型、管理多样性、职务权限、直接和间接管理员工层次和数量。6）工作关系依照职务在公司组织中地位和协作职务数量，描述完毕此项工作需要与公司其她部门(人员)联系规定，描述互有关系重要性和发生频率等。7）操作技能描述完毕该项工作对任职者灵活性、精准性、速度和协调性规定，所规定技能水平。操作技能对于此项工作重要性限度如何?技能应如何改进和提高?（4）职务阐明书“模特”：范例表3-2职务阐明书（总经理）一、基本资料文献编号：0011.职务名称：总经理2.直接上级职位董事长3.辖员人数：4人4.定员人数1二、工作概要1.工作摘要拟订公司发展规划和经营目的，主持寻常经营管理，实行董事会决策，签定合同，任免高档经理2.职务阐明编号工作任务内容权限管制基准工作规范号1拟订公司发展规划和经营目的需报审后承办2主持寻常经营管理承办3实行董事会决策承办4签定合同承办5任免高档经理承办6研究经营法规，协调外部关系承办7塑造公司形象，确立公司文化承办三、任职资格1.学历规定所需最低学历专业大学本科管理2.所需技能培训培训科目培训期限人力资源管理，战略管理，市场营销，财务管理，公共关系，生产管理，质量管理，管理心理学，客户关系管理2年国家薪资、福利政策、劳动政策半年3.工作经验规定从事管理工作三年以上。4.职位关系可直接晋升职位董事表3-3IBM销售工程师职务阐明书一、基本资料文献编号：0021．职务名称：销售工程师2．直接上级：客户总监3．所属部门：客户中心4．工资级别：B职系四等5．工资水平：6．分析日期：.77．辖员人数：8．定员人数：1人9．工作性质：业务人员二、工作内容1．工作概要负责客户中心IBM产品销售2．职务阐明编号工作内容及职责权限耗时（%）12345678与市场部共同组织IBM产品市场策划。开发有IBM产品需求顾客：电话联系、演示、安装试用软件。对有IBM产品需求顾客进行跟踪。做好工作日记和客户档案。为普通顾客制作方案阐明书和价格。协同技术中心工程师为特殊需求顾客制作方案阐明书及报价。解决顾客售后服务、技术支持事宜。对不能解决问题，提交给技术中心，并协助其工作。完毕岗位目的和上级下达其她任务。协助负责负责执行负责协助协助执行3.工作关系所施监督在规定权限内，自行解决关于工作，遇特殊状况向部门主管请示所受监督客户总监职位关系可直接升迁职位部门经理可互相转换职位销售代表可升迁至此职位三、任职资格所需学历及专业最低学历专业其她阐明大专以上学历计算机其她专业同等学历也可所需技能培训（方可上岗）培训时间培训科目三个月公司文化、计算机、所需经验一年以上有关工作经验一般能力项目勉励能力筹划能力人际关系协调能力实行能力信息能力公共关系冲突管理组织人事指引能力领导能力沟通能力需求限度（满分为5）33333333基本素质1．大学本科以上学历2．计算机及有关专业3．认同公司公司文化和经营理念6．有敬业精神7．团队合伙精神强8．遵守公司各项规章制度个性特性1．性格开朗、自信、热情2．有较强沟通能力、口才好3．心理承受力强4．敢于接受挑战和压力5．有开拓创新6．有合伙精神7．心胸开阔体能规定：身体健康，能承受快节奏、满负荷工作，保证经常加班。四、工作场合工作时间工作环境和条件工作均衡性早9：00-晚6：00，经常加班室内、室外各一半比较忙碌五、考核原则1.工作绩效2.工作态度3.工作能力4.专业知识5.责任感6.公司文化7.发展潜力8.协调合伙9.品德言行10.成本意识六、备注3.2.5部门划分部门划分，就是将组织总管理职能进行科学分解，按照分工合伙原则，相应构成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系过程。重要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织业务与管理工作进行分析归类，构成横向合伙部门问题。1．部门划分原则（1）有效性原则即部门划分必要以有助于组织目的实现作为出发点和归属。（2）专业化原则即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇集到一种部门中。（3）满足社会心理需要原则划分部门也不适当过度专业化，而应按照当代工作设计原理，使员工工作实现扩大化、丰富化，尽量使其满意于自己工作。（4）精干高效原则部门划分要以组织目的为导向，保持适度弹性，力求精简。2．部门划分办法（1）按人数划分部门由于某项工作必要由若干人一起劳动才干完毕，则采用按人数划分部门办法。其特点是部门内人员在同一种领导人领导下做同样工作。这种办法重要合用于某些技术含量比较低组织。（2）准时间划分部门准时间划分部门是将人员准时间进行分组，即倒班作业。在某些需要不间断工作组织中，或由于经济或技术需要，常准时间来划分部门，采用轮班作业办法。其特点是可以保证工作持续性。这种办法通惯用于生产经营一线基层组织。（3）按职能划分部门按照职能划分部门是依照专业化原则，以工作或任务性质为根据来划分部门，如图3-6所示。总经理总经理销售财务发展生产人事图3-6按职能业务划分部门化它长处在于：合理地反映职能，符合分工和专业化原则，有助于发挥各职能领域专家特长，提高人员使用效率；有助于使组织基本活动得到注重和保证，从而有助于对整个组织活动实行严格控制。但是这种部门化办法也存在某些缺陷：总体决策需要最高层作出，因而速度较慢；由于人员过度专业化，因而容易形成本位主义，给各部门之间协调带来一定困难；随着组织规模扩大，容易导致机构臃肿，缺少对环境变化适应能力；只有最高层对最后成果负责，因而对各部门绩效和责任不易考核。这种办法较多用于管理或服务部门划分。（4）按产品划分部门按照产品划分部门是依照产品或产品系列来组织业务活动，这种办法是从职能部门化发展而来。随着组织规模不断扩大，管理工作越来越复杂，实行职能部门化组织中管理人员工作承担越来越重，管理跨度限制使得她们难以通过增长直接下属办法来解决问题，此时就有必要按照产品重新组织活动。进行多元化经营组织常采用这种部门划分办法。如图3-7所示。经理经理业务部主任肥皂产品人造黄油产品油类包装产品洗涤产品精练产品图3-7按产品系列划分部门化实行这种部门化办法长处在于：可以充分运用专项资本和设备、发挥个人技术知识和特长；有助于部门内协调；利润、责任明确划分到部门一级，易于评价各部门业绩，也便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润贡献；可增进公司内部竞争，有助于产品和服务改进和发展；有助于增长新产品和服务；有助于锻炼和培养全面综合性管理人才。但是这种办法需要足够具备全面知识和技能人才来担任部门负责人；总部和分部职能部门和人员须重负设立，会导致管理成本增长；由于各产品部门独立性较强而整体性较差，因而给高层管理导致困难。（5）按区域划分部门按区域划分部门就是将某个区域内业务活动集中起来，委派相应管理者，形成区域性部门，如图3-8所示。总经理总经理东部地区副总经理生产销售人事南部地区副总经理西部地区副总经理图3-8按地理位置划分部门化这种办法将责任下放到区域，因而有助于调动各区域积极性；便于与本地供应商、顾客进行面对面联系，减少运送等费用，从而获得区域化经营优势效益；有助于适应区域特殊规定与特定环境，增进区域性活动协调；有助于增进公司内部竞争；有助于培养能力全面管理者。但缺陷在于由于机构重复设立而是管理成本增长，增长了最高主管部门对区域控制难度，规定区域部门主管人员具备全面管理能力。这种办法重要是用于空间分布很广公司生产经营业务部门。（6）按顾客划分部门为了更好地满足顾客规定，将与某类顾客关于各种组织活动集中在一起，形成部门划分。如有些公司设立了大客户部、商业客户部、公众客户部、VIP服务部等部门，如图3-9所示。这种办法最大长处是有助于注重和满足顾客某种需要，针对不同顾客特点和需要开展组织活动，从而增长顾客满意度和忠诚度；有助于本组织形成针对特定顾客需求经营技巧和诀窍。但这种划分办法不能使设备和专业人员得到充分运用；为满足特定顾客需要，也许导致部门间协调变得困难。这种办法合用于服务对象差别较大、对产品和服务有特殊规定公司。总经理总经理销售副经理大客户部公众客户部图3-9按顾客划分部门化（7）按生产过程划分部门按生产过程依照技术作业将工作化提成部门，如图3-10所示。总经理总经理切削加工表面解决材料解决图3-10按生产过程划分部门化这种办法因是建立在特殊技能和训练基本上，在部门内协调要简朴得多；但由于生产过程需要将自然工作流程打断，将工作流程不同某些交给不同部门去完毕，故就规定每个部门管理者必要将自己任务与其她部门管理者任务协调起来。3．部门间横向联系普通来说，虽然部门划分得再合理，但由于部门分工不同，部门之间横向联系必然会存在一定矛盾，其重要体当前：1）各部门追求目的不同，各部门也许会由于忙于部门详细任务而忽视了公司整体目的。2）各部门职权不同，专业化导致了职权分散，可是稍微复杂一点管理问题都或许会涉及到好几种部门，这需要职权汇集才干办到。3）各部门利益不同。在解决横向关系时，部门主管人员往往会故意无意地将本部门利益放在首位，从而贬低和排挤其她部门，在这种状况下，公司共同任务，目的，战略就会受到冲击。4）各部门思维习惯和行为特性不同，这使得她们有也许缺少深刻理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。为了使横向联系真正达到加强协作、提高公司管理整体功能目，必要从公司整体目的出发，客观地看待横向联系存在矛盾，加强部门间横向协作与沟通。一方面要对的判断公司管理组织横向联系状况。为了改进公司组织内部横向联系，先要对的判断横向联系状况与否良好，与否有必要加以改进，这是公司组织设计所必要弄清晰前提条件。另一方面以整体观点为指引，以分工为基本，加强横向联系。加强横向联系必要从整体出发，整体指是公司整体效益，以及为此而制定公司战略任务和经营目的。组织设计，特别是横向联系设计，其目的直接就是公司任务与目的。同步要实行层层协调，减少“矛盾上交”。为了既保证统一指挥，又能让下级及时解决问题，提高管理工作效率，应当由上级授权，容许下级在解决寻常业务时，由关于双方直接协调解决。3.2.6建立层次1．管理跨度管理跨度，又称管理幅度，是指一名主管人员能有效直接指挥、监督、管理直接下属人数。如图3-11所示。图中主管人员甲管理跨度为3，乙管理跨度为5，丙管理跨度为7，丁管理跨度为8。甲甲乙丙丁图3-11管理跨度示意图管理幅度是影响组织内部各单位规模大小重要决定因素。任何组织在进行构造设计时，都必要考虑到管理幅度问题。普通来说，虽然在同样获得成功组织中，每位主管直接管辖下属数量也不相似。有效管理幅度大小受到管理者自身素质及被管理者工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素影响，每个组织都必要依照自身特点，拟定恰当管理幅度。2．管理层次由于主管人员可以直接有效地指挥和监督下属数量是有限，因而，最高主管被委托人也需要将受托担任某些管理工作再委托给另某些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员详细业务活动，由此就形成了组织中最高主管到详细工作人员之间不同管理层次。因而，管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织职位级别数目。如在图3-11中，管理层次为3。3．管理跨度与管理层次关系组织管理层次受到组织规模和管理跨度两方面影响。在管理跨度给定条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需管理层次就越多；在组织规模既定条件下，管理层次与管理跨度成反比，管理跨度越大所需管理层次就越少，反之管理跨度越小所需管理层次就越多。如果各层次管理跨度相似话，则普通有：m=ba （3-1）n=∑bj（j从0直到a-1）（3-2）其中：m为作业人员数；n为管理人员数；a为管理层次；b为管理跨度。主管人员委托一定数量人分担其管理工作，成果是减少了她必要直接从事业务工作量，但与此同步，也增长了她协调受托人关系工作量。因此，增长管理层次节约出来时间，一定要不不大于用于监督时间，这是衡量增长一种管理层次与否合理重要原则。以一家拥有4096名员工公司为例，假设各层次管理跨度相似，如果按管理跨度分别为4、8和16对其进行组织设计，那么其相应管理层次为6、4和3，所需管理人员数为1365、585和273名。见表3-4和图3-12所示。表3-4管理跨度与管理层次相应关系表项目（a）（b）（c）管理跨度4816管理层次643管理人员数1365585273图3-12管理跨度与管理层次关系管理跨度宽窄对组织形态和组织活动会产生明显影响。在组织中人员数量一定状况下，管理跨度越窄，组织层次就越多，从而组织就体现为高而瘦构造特性，这种组织称为高耸型组织，如图3-12（a）；反之，管理跨度越宽，组织层次就越少，从而该组织就称为扁平型组织，如图3-12（c）。普通，高层最适当管理跨度为3-6人；中层为5-9人，基层为7-15人。4．高耸型构造与扁平型构造如上所述，由于管理跨度与管理层次这两个变量取值不同，就会形成高耸型构造和扁平型构造两种组织构造类型。（1）高耸型构造高耸型构造是指组织管理跨度较小，从而形成管理层次较多组织构造。具备管理严密、分工明确、上下级易于协调特点，但层次较多，需要从事管理人员也迅速增长，彼此之间协调工作也急剧增长。如上图3-12中，当管理跨度从16变为4时，管理人员从273名增至1365名，增长4倍多。高耸型构造长处在于：有助于上级对下属进行及时指引和控制，层级之间关系较为紧密；权责关系明确，有助于工作任务衔接；有助于增强管理者权威；为下属提供更多晋升机会。但也存在一定缺陷：过多层次不但会增长高层与基层之间沟通难度，影响信息传递速度和质量，并且还会因管理人员迅速增长而增大协调工作量和管理成本，同步由于管理严密，影响下级人员积极性和创造性。（2）扁平型构造扁平型构造是指组织管理跨度较大，从而形成管理层次较少组织构造。其长处在于：缩短了上下级距离，密切上下级关系，加快了信息纵向沟通速度，减少了信息失真，从而可以提高决策质量、减少管理成本；由于管理跨度增长迫使上级授权，可以大大提高下级积极性和自主性，增强其满足感；同步也有助于更好地选取和培训下属人员，培养和提高下级管理能力。但也存在一定缺陷：由于管理跨度较大，不能严密地监督下属，上下级协调较差，并且也加重了横向沟通与协调难度。随着经济发展和技术进步，为了达到有效，组织构造越趋于扁平化，就是组织通过增大管理幅度、减少层次来提高组织信息收集、传递和组织决策效率，最后发挥组织内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效，完毕组织战略目的。3.2.7职权设计职权是构成组织构造核心要素，是组织联系主线，对于组织合理构建与有效运营具备核心性作用。1．职权种类职权是管理人员在职务范畴内所拥有管理权限，是履行管理职能前提。一种正式组织职权有直线职权、参谋职权和职能职权三种。（1）直线职权直线职权是指直接从事产品和业务生产指挥、直接领导下属工作直线管理人员所拥有职权，涉及决策权、发布命令权和执行权三个某些，也就是普通所说决策指挥权。直线职权是组织中一种最基本、最重要职权。缺少了直线职权有效行使，整个组织运转就会浮现混乱，乃至陷入瘫痪。直线职权是循着组织级别链发生职权关系。例如，在公司生产系统中，总裁——负责生产制造副总裁——制造分部总经理——分厂经理——车间主任——工段长——班组长，从上级到下级构成了严密指挥链关系。在组织级别链中每个管理人员称为直线人员（如公司总裁到基层班组长），她们都拥有各自直线职权，但由于所处管理层次不同，其职权大小及职权范畴也就有所不同。（2）参谋职权参谋职权产生是由于组织规模不断扩大，高层管理者面临管理问题日益复杂，此时仅凭直线管理人员个人知识和经验已显得很不够，于是需要借助参谋专家作用来协助她们行使直接指挥权力。参谋职权是顾问性质或服务性质，她们为直线管理人员提供服务形式有两种：一是个人参谋形式，如总经理助理；二是专业化参谋形式，如智囊团、顾问委员会等。因而，参谋职权是指作为主管人员参谋或幕僚所拥有辅助性职权，重要是评价直线系统活动状况，进而提出建议或提供征询权力和专业指引权。（3）职能职权职能职权是指参谋人员或某职能部门主管人员所拥有、由直线主管人员授予、在一定范畴行使决策与指挥权。职能职权设立重要是为了能充分发挥专家核心作用，减轻直线主管工作负荷，提高管理工作效率。必要指出，参谋部门有了职能权力后来，虽然可以保证参谋人员专业知识和作用发挥，但也有带来多头领导、破坏命令统一性危险。公司中分厂厂长或事业部经理除了有一种直线上司以外，也许同步还要接受好几种职能部门负责人指引甚至是领导。这些职能上司存在虽然是由解决复杂问题所必须专业知识决定，但同样不可忽视是，多头领导往往会导致组织关系混乱和职责不清。因而，组织中要谨慎地授予职能权力。一方面，只在必要领域中使用它，以避免削弱直线经理地位；另一方面，规定职能权力重要用来指引组织中较低层次直线经理怎么干，而不是用于决定干什么。同步，为了避免命令多重性，组织中较高层次直线主管还应注意，在授予某些职能权力后，要让相应参谋人员放手展开工作，而不能依然频繁地使用已经授予权力。2．职权分派职权分派是指为有效履行职责，实现工作目的，而将组织权力在各管理部门、管理层次、管理职位中进行配备。职权分派类型重要有两种：①职权横向分派即依目的需要而将职权在同一管理层次各管理部门和人员之间进行合理配备。②职权纵向分派即依目的需要而将职权在不同管理层次部门或人员之间进行配备。职权纵向分派核心，是解决好集权与分权关系问题。3．直线与参谋关系普通参谋人员职责范畴不外乎如下七个方面：1）提供私人秘书性质服务例如个人参谋中经理助理，它重要是在直线经理指派下，协助经理本人来解决某些问题，是为经理本人提供专门服务。2）提供对上征询服务参谋人员仅负责对其直线主管提供征询性意见，与否采纳则由直线主管来决定。只对其上司发生直接关系，只有建议权和征询权，而对下级不发生任何直接关系。3）提供全方位征询服务参谋人员一方面要对其上司提供意见、建议和征询，并代为制定政策与筹划；另一方面也要负责对下级直线人员提供征询，并对下级参谋机构和参谋人员提供业务上协助和指引。4）按规定规定提供服务由直线人员对服务内容、方式、时间等做出详细规定和规定，参谋机构和参谋人员按质、按量、准时提供相应服务。5）提供特定专家技术服务参谋专家提供规定性、专门领域内、专业性很强技术服务。例如，财务专家提供财务方面服务，检查下属各分部财务工作；技术专家协助下属各单位解决技术上问题等。这时，参谋在行政从属关系上接受专门参谋部门主管领导，而接受服务单位无权直接指挥专家们工作，但可以对其工作提出建议和规定。6）参谋行使职能职权有某些工作本应由直线主管人员亲自指挥，但由于某些因素也也许授权给参谋部门或参谋人员去解决。这时，参谋部门或参谋人员不但对其上级提供征询、代拟政策与筹划，并且还可以在其授权范畴内直接指挥下级单位，享有某些直线指挥权，甚至当直线主管因事外出时，参谋还可代行所有指挥权。7）提供独立监督服务为了保证组织良好运营和发展，建立稳定、严密监督机制是非常必要。如建立监事会、审计部等独立监督服务机构，由她们负责对涉及各级直线管理人员在内所有机构和人员行使独立审计、监督和检查权，这时直线-参谋关系就变成了一种监督与被监督关系。直线与参谋概念除了指职权关系以外，还可以泛指部门设立。直线部门普通被以为是对组织目的实现直接作出贡献单位，如大工业公司中生产系统、销售系统都被列为直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。但从职权关系来看，无论是在生产系统、销售系统内部，还是在辅助性参谋单位内部，只要存在上下级关系，就必然存在直线职权。生产系统和销售系统同是直线部门，但它们是两条线上直线关系，如果销售部门主管跨系统对生产部门人员提出如包装产品规定，这就不是直线关系，而是非直线关系了。咱们将跨系统发生非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供辅助关系，统称为参谋职权或参谋关系。从理论上来说，设立参谋职务不但可以保证直线统一指挥，并且可以适应管理复杂活动需要各种专业知识规定。然而在实践中，直线与参谋矛盾往往是组织缺少效率因素之一。考察这些低效率组织活动，普通可以发现两种不同倾向：或者虽然保持了命令统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则。因而，在实际工作中，直线与参谋均有也许产生对对方不满情绪。直线人员，她们需要对自己所辖部门工作成果负责，因而有时也许以为参谋人员和部门干预了自己工作，闯入了自己领地，从而也许对她们产生不满。直线人员对参谋作用敌视或忽视会导致参谋不满。引起直线与参谋矛盾另一种也许因素是参谋人员过高预计了自己作用。解决这对矛盾核心是要合理运用参谋工作，明确直线与参谋关系，授予参谋机构必要职能权力。为此，一方面要建立清晰级别链，另一方面要明确划分权责界限，然后要制定并严格执行政策、程序和规范，最后各级管理人员必要充分尊重别人职权，同步无论是上下级之间，还是同级之间，还必要注意及时沟通，并加强工作中支持与配合，以建立融洽职权关系。3.2.8组织构造类型组织构造是体现组织各某些排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间互有关系一种模式。它是执行管理任务体制，在整个管理系统中所起到是“框架”作用。现实中组织是各种各样，每一种详细组织都与其他组织不同，没有一种统一、合用于任何条件组织形式。普通，实际中重要存在直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部型、多维立体型、网络型、控股型等基本组织构造类型。1．直线型组织构造直线型组织构造是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。如图3-13所示。直线型组织构造把职务按垂直系统直线排列，各级管理者对所属下级拥有直接一切职权，下属必要绝对服从其上级主管。又称为“军队式组织”。厂长厂长/经理车间/部门主任车间/部门主任车间/部门主任班组班组班组班组班组班组图3-13直线型组织构造形式这种组织构造简朴，责任分明，权力集中，命令统一，联系简捷，沟通迅速。但在组织规模较大状况下，所有管理职能都集中由一人承担，往往由于个人知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，也许会浮现较多失误。此外，组织中成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关怀本部门工作，因而部门间横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织状况管理者。重要合用于规模较小、任务比较单一小型组织，或者是现场作业管理。2．职能型组织构造职能型组织构造特点是采用专业分工管理者，代替直线型组织中全能型管理者。即在组织内设立若干职能部门，各职能部门均有权在各自业务范畴内向下级下达命令和批示，也就是各基层组织服从上级直接领导外，还要接受各职能部门领导。即各级领导者都配有通晓各门业务专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。如图3-14所示。图3-14职能型组织构造形式这种组织构造适应当代组织技术比较复杂和制度管理分工较细特点，可以发挥职能机构专业管理作用，从而减轻上层管理者承担。但是，它违背了集中管理和统一指挥原则，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从，容易导致制度管理混乱；各部门容易过度强调本部门重要性而忽视与其她部门配合、忽视组织整体目的；加大了最高主管监督协调节个组织规定。这是国内高科技私营公司较为普遍采用形式。3．直线职能型组织构造直线职能型组织构造是对职能型组织构造改进，是以直线型组织为基本，在各级直线主管之下设立相应职能部门而建立二维组织构造。即设立了两套系统，一套是按命令统一原则组织纵向指挥系统，另一套是按专业化原则组织横向管理职能系统。其特点是，直线部门和人员在自己职责范畴内有决定权，对其所属下级工作进行指挥和命令，并负所有责任，而职能部门和人员仅是直线主管参谋，只能对下级机构提供建议和业务指引，没有指挥和命令权力。职能部门拟订筹划、方案以及关于指令，统一由直线领导批准下达。如图3-15所示。职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室厂长/经理车间/部门主任车间/部门主任车间/部门主任职能组职能组班组班组班组图3-15直线职能型组织构造形式直线职能型组织构造既保持了直线型集中统一指挥长处，又吸取了职能型发挥专业化管理长处，管理权力高度集中，任务明确，决策迅速，指挥灵活，效率高，稳定性高。缺陷是权力集中于高层领导，下级缺少必要自主权，职能人员之间横向联系较差，目的不易统一，缺少全局观念，信息传递较慢，难以适应环境变化。直线职能型组织构造属于典型“集权”式构造，是一种普遍合用组织形式。当前绝大多数公司和非获利性组织均采用这种组织形式。4．矩阵型组织构造这是一种把按职能划分部门同按产品、服务、活动、研究或工程项目划分部门结合起来组织形式，如图3-16所示。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门领导，又要图3-16矩阵型组织构造形式在执行某项任务时接受项目负责人指挥。两者结合就形成一种矩阵，故借助数学语言，称为矩阵制构造。可以说，矩阵构造是对统一指挥原则一种故意识违背。特点是：在项目负责人主持下，从纵向各职能部门抽调人员，构成项目组，共同从事活动项目或研究项目工作。项目完毕后，人员返回本部门，项目组随后撤销。每个项目负责人都是在厂长直接领导下专门负责。矩阵型组织构造在不增长机构和人员条件下，将不同部门集中在一起，组建以便，可实现资源在不同项目之间柔性分派，灵活性和适应性较强，有助于加强各职能部门之间协作和配合，并且有助于开发新技术、新产品和激发组织成员创造性。缺陷是存在双重指挥，容易引起冲突，需要大量协调工作，组织构造稳定性差，并且还也许导致项目经理过多、机构臃肿弊端。这种组织构造重要合用于：采用非常规技术和创新性较强科研、设计、项目规划等工作，职能部门内部和互相之间依赖限度很高状况；或者环境高度不拟定，需要灵活适应性构造组织；以及突击性、暂时性任务需要，如大型赛事组织、考核评估、摄制组、建筑工程等。5．事业部型组织构造事业部型组织构造首创于19世纪代，最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，故又称“斯隆模型”。该构造是在直线职能型框架基本上，按地区或所经营各种产品、项目或地区设立独立核算、自主经营、自计盈亏事业部，同步，事关大政方针、长远目的以及某些全局性问题重大决策集中在总部，以保证公司统一性。这种组织构造形式最突出特点是“集中决策，分散经营”，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化一种改革，如图3-17所示。厂长/厂长/经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部型组织构造有助于发挥事业部积极性、积极性；公司高层可挣脱寻常事务，集中思考战略问题；各事业部高度专业化，集中从事某方面经营，有助于提高效率和适应性；经营责任和权限明确，绩效容易考核，可增进部门间竞争；有助于培养高档综合管理人才。缺陷在于机构、活动和资源重复配备，管理成本高；各事业部独立经营，易形成本位主义，互相增援和协作较差；对管理者规定较高，事业部经理需要熟悉全面业务和管理知识。这种组织构造是“集权”与“分权”相结合形式，重要合用于生产经营多样化、面对各种不同市场或者所处地理位置差别大、规定适应性较强大型公司。6．多维立体型组织构造（三维矩阵构造）多维立体型组织构造是矩阵型组织形式和事业部型组织形式综合发展。它由三类管理系统构成：一是按产品（项目或服务）)划分事业部，是产品利润中心；二是按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分专业参谋机构，是职能利润中心；三是按地区划分管理机构，是地区利润中心。如图3-18所示。事业部事业部1事业部2事业部3事业部4市场销技术生人研究售研究产事地区1地区4地区5地区2地区3图3-18多维立体型组织构造形式每一系统都不能单独作出决定，必要由三方代表通过共同协调才干采用行动。这规定每个部门都要从整个组织制度全局来考虑问题，以减少产品、职能、地区各部门之间矛盾。这种类型组织构造形式最合用于各种产品开发、跨地区经营跨国公司或规模巨大跨地区公司，可觉得这些公司在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。7．网络型组织构造网络型组织构造是基于当今飞速发呈当代信息技术手段而建立和发展起来一种新型公司组织构造。网络型组织构造是一种只有很精干中心机构，以合同（契约）关系建立和维持为基本，依托外部机构进行制造、销售或其她重要业务经营活动组织构造形式。被联结各经营单位之间并没有正式资本所关于系和行政从属关系，只是通过以相对松散契约为纽带，通过一种互惠互利、互相协作、互相信任和支持机制来进行密切合伙。如图3-19所示。图3-19网络型组织构造形式这种组织形式特色是将公司内部各项工作（涉及生产、销售、财务等），通过承包合同交给不同专门公司去承担，而总公司只保存为数有限职工，它重要工作是制定政策及协调各承包公司关系。其特点是公司组织构造相称扁平化，管理尽量充分向各个基层组织成员授权，只有大公司战略性决策权仍留在最高管理层手中，别的决策权和寻常管理工作所有交给公司员工自己独立进行。网络型组织管理构造有两个大前提条件：一是公司员工必要是分工明确并且完全有能力在公司制定授权范畴内自我管理；二是虽然大量决策是由员工自己现场做出，但管理沟通信息技术与设备及环境，均支持员工与领导者及时高效地进行管理沟通，高层管理者随时都可获取各下属工作信息，发现偏差时，可以及时予以纠正。在网络状态下,公司可以具备更大灵活性和工作效率,从而有助于提高公司资源运用率和产出效能。最大长处是运用社会上既有资源使自己迅速发展壮大起来，当前已经成为国际上流行一种组织构造形式。8．控股型组织构造控股型组织构造是在非有关领域开展各种经营公司所惯用一种组织构造形式。由于经营业务非有关，因而大公司不对这些业务经营单位进行直接管理和控制，而代之以产权关系为纽带对其进行持股控制。如图3-20所示，母公司或集团公司处在公司集团核心层，故称之为集团核心公司。相应，各子公司、关联公司就是环绕该核心公司集团紧密层或半紧密层构成单位。

图3-20控股型组织构造形式控股型组织构造是建立在公司间资本参加关系基本上。母公司与它所持股公司单位之间不是上下级之间行政管理关系，而是出资人对被持股公司产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制重要手段是：凭借所掌握股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司经营决策。3.2.9人员配备组织设计仅为系统运营提供了可供依托框架，框架要可以发挥作用，使其有效地运转，组织机构中每一种岗位都要有恰当人去占据，实现管理目的所必须进行每项活动也要有合格人去完毕。人员配备就是依照组织构造中所规定职务数量和规定，对所需管理人员进行恰当而有效选取、考核、培训，其目是为了配备适当人员去充实组织中各项职务，以保证组织活动正常进行，进而实现管理目的。换言之，就是运用合格人力资源对组织构造中职位进行不断填充过程。因而，人员配备是组织设计逻辑延续，它通过度析人与事特点，谋求人与事最佳组合，实现人与事不断发展。1．人员配备原则为求得人与事优化组合，人员配备过程必要依循因事择人、因材使用、动态平衡原则。1）因事择人原则就是依照岗位规定，选取具备相应知识与能力人员到适当岗位，以使工作卓有成效地完毕。2）因材使用原则规定依照人不同特点来安排工作，使人潜能得到最充分发挥。3）人事动态平衡原则规定以发展眼光看待人与事配合关系，不断依照变化状况，进行适时调节，实现人与工作动态平衡与最佳匹配。2．管理人员选聘（选人）“得人者昌，失人者亡”，这是古今中外公认一种组织成功要决。在人才选用中，核心是管理人员选用，由于管理人员质量是任何一种组织不断获得成功最重要决定因素。因而，组织能否选拔和招聘到适当管理人员，是关系到组织活动成败核心。管理人员选聘就是要把合符管理者职位规定人员遴选出来，并且聘任到管理岗位上来。管理人员选聘是以人素质和能力为原则，或者说，只有拥有一定素质和能力人，才是有也许被选聘到管理工作岗位上来人。（1）选聘方式选聘管理人员途径重要有两种：一是从组织内部提高，一是从组织外部选聘。1）从组织内部提高从内部提高是指随着组织内部成员能力增强，在得到充分证明后，对那些可以胜任人员委以承担更大责任更高职位。内部提高长处是：=1\*GB3①有助于对选聘对象全面理解，以保证选聘工作对的性；=2\*GB3②被提高组织内成员对组织历史、现状、目的以及现存问题比较理解，有助于被选聘者迅速开展工作；=3\*GB3③有助于鼓舞士气，勉励组织成员上进心和工作热情，调动成员积极性。其缺陷是：=1\*GB3①当组织内部人才储备质或量不能满足组织发展需要，如果依然坚持从内部提高，将会使组织既失去得到一流人才机会，又使不称职人占据主管职位；=2\*GB3②不易带来新观念，容易导致“近亲繁殖”。2）从外部招聘从外部招聘是指依照一定原则和程序，从组织外部众多候选人中选取符合空缺职位工作规定管理人员。外部招聘长处是：=1\*GB3①有比较广泛人才来源满足组织需求，有也许招聘到一流管理人才；=2\*GB3②可给组织带来新思想、新办法，防止组织僵化和停滞；=3\*