民企人力资源管理的现状分析及对策研究样本

浅谈民营公司人力资源管理现状分析及对策研究前言民营经济是20世纪80年代后期出当前国内名词，本意是为了用它区别前苏联和欧美私有化经济，以保护国内非公有制经济健康顺利发展。当前凡是非国有资本投资和由不代表国有资产民间公司家或经营者经营管理经济实体，都可以统称为民营经济。改革开放以来，国内民营公司不断由小变大，由弱变强，逐渐成为国内社会主义市场经济重要组织某些。民营公司在国民经济中重要地位是显而易见，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。民营公司从市场主体上划分，有独资公司，合资制公司和公司制公司。独资公司经营管理权普通集中在所有者自身，经营权和管理权普通都集中一身；合伙制公司是由出资者各方依照出资份额、能力特长协商分派经营管理权，形成互相制衡关系等等。考察国内民营公司人力资源管理现状比较复杂。民营公司在成立之日起在人力资源管理上就有极大积极权，普通民营公司发展只初都是属于经验型，重要靠老板感觉和经验行事。但随着民营公司飞速发展，这些不规范管理严重影响了公司发展，成为了民营公司发展瓶颈。中华人民共和国加入了WTO后来，民营公司有面临着新危机--人才危机。民营公司发展在很大限度上因人才缺少而受到阻碍。民营公司发展先天局限性。是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中华人民共和国国情、适合中华人民共和国民营公司发展科学合理人力资源管理系统。民营公司从当前来看，进入到人力资源开发层面几乎没有。从外部环境来看，十六大胜利召开为民营公司发展创造了更辽阔空间，曾经妨碍民营发展政治、法律和制度不健全，不完善障碍将会被进一步所有解除。因而，民营公司应当抓住机遇，把公司做大、做强，迎接来自国内、国际市场挑战。浅谈民营公司人力资源管理现状分析及对策研究改革开放20近年来，国内获得经济成就与民营公司发展密不可分，民营公司已经成为国民经济重要构成某些。据记录,全国已有3200多万户个体私营公司,解决了8000万人就业问题,国内民营公司总户数已达800万家，分别占全国公司总数99%、工业产值60%、工业增长值40%、实现利税77%、出口额60%、城乡就业机会75%，民营公司年产值增长率始终保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营公司在国民经济中重要地位是显而易见，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。民营公司从市场主体上划分，有独资公司，合伙制公司和公司制公司。独资公司经营管理权普通集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制公司是由出资者各方依照出资份额、能力特长协商分派经营管理权，形成互相制衡关系；公司制公司是按照所有权与经营管理权两权分离原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子内部治理构造。因而，考察国内民营公司人力资源管理发呈现状比较复杂。民营公司从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大积极权，普通民营公司发展之初都是属于感觉经验型，重要靠老板感觉和经验行事；1997年党“十五大”把民营经济拟定为国民经济“重要构成某些”，这使民营公司获得了前所未有发展机会，但摆到民营公司面前却是一道严峻难题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰民营公司形成两面夹击；国家对民营公司政策非公正性以及民企自身问题等等。然而，中华人民共和国加入WTO后来，民营公司又面临着新危机——人才危机。民营公司发展在很大限度上因人才缺少而受到阻碍。民营公司发展先天局限性，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中华人民共和国国情、适合中华人民共和国民企发展科学合理人力资源管理系统。民营公司从当前来看进入到人力资源开发层面几乎没有。因而，无论是哪种类型民营公司，其人力资源管理都存在着这样或那样问题。一、 国内民营公司人力资源管理现状（一）民营公司家问题1、民营公司家权力制约问题在中华人民共和国民营经济中，孤单个人英雄主义是一种被社会无限扩张话题，也是一种现实诱惑与梦想陷阱。在中华人民共和国民营公司家队伍中，专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定状况下，或在公司初创时期，这种领导风格还具备一定优势，它可以减少公司内部交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策环境，为公司尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依托懂得当代管理科学专家来从事公司战略规划和目的管理。不少国内民营公司在初创时期都依赖于公司领导人决策和能力，个人英雄主义色彩十足，在公司成长过程中过度强调个人作用。而当公司进入成熟成长期后，在市场竞争更为激烈、对公司领导者规定更高、组织更需要团队合伙状况下，这种个人英雄主义体现就会成为公司发展障碍。有些公司内部虽然表面上强调建立团队、勉励合伙，但在实际管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。在管理团队时，许多公司高管者不知该如何下放权力。她们往往事必躬亲，依然是个人打天下做派。实践证明，“老子天下第一”个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大弊病。如果说强人统治可以在家族公司、初创公司奏效话，将这种管理风格套用在已进入产业成熟期民营公司高层管理者身上就不一定行得通。独断专行管理风格曾导致国内某些民营公司领导层浮现缺位，导致公司在第一把手离任后经营状况全面下滑。事实上，独裁武断领导风格并不一定是自信反映。2、民营公司家素质问题据关于资料记录，当前国内民营公司主中有相称一某些人素质不高。当前国内民营公司主中文盲占0.3%，小学占6.4%、初中占31.4%、高中为41.7%、大专与本科占19.5%、研究生为0.7%。绝大多数民营公司主从未接受过任何培训，也不注重自身学习与提高，40%民营公司主看不懂财务报表。在管理学中有一条“总裁定理”，意思是公司最高领导人水平决定了公司发展上限，如果公司领导人素质不高，将会制约公司成长。通过学习和培训，民营公司主会不断提高当代公司管理水平，塑造良好人格魅力，可以吸引和留住更多、更好人才，使公司不断壮大和发展。第一、除了某些集团化发展公司及某些从事高科技行业公司人才素质较高之外，大某些中小型公司管理人才学历偏低。许多公司老板不追求自身能力不断提高，如有技术出身老板不乐意系统学习管理、营销、资本运营知识，本来只有初中、高中文化老板往往片面强调自身丰富经验而不乐意加强理论和系统学习。民营公司家素质不提高，则会大大地影响人力资源发展。第二、对于人才，放心和能干无法兼得总是民营公司主一块心病。一方面，她看到人才重要性，但对于哺育人才却缺少信心，紧张投入人力、物力没有回报，更紧张人才不能长期为她们服务。她们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，由于会误事；人才更不能用，由于她们会夺你江山；奴才最佳，又听话又好用。因而，在忠诚与效率之间如何选取，她们正经受着巨大矛盾和痛苦。（二）民营公司薪酬管理误区1、薪酬体系不规范、透明性差、弹性差。薪酬体系不规范、透明性差是没有形成明确、规范、为员工所周知薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓各种薪酬原则仅仅是商定俗成而已，并且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年大体收入。例如，业务提成是以业务员全年完毕订单销售额作为基数进行计算，业务员应得业务提成与业务员业绩直接挂钩，而在民营公司调研中发现某些业务员以为利润高订单理应比利润低甚至亏损订单得到更高提成比例。也就是说，业务员以为提成多少应当和订单利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际业务流程来看，业务员职责更多是与客户及其她部门员工进行充分沟通协调，保证规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因而用订单利润来衡量业务员业绩自身是不合理。但要指出是，这种观点很大一某些是由于现行薪酬体系没有对业务提成办法进行清晰表述和沟通，导致业务员理解浮现偏差。2、薪酬内部一致性欠缺。在民营公司薪酬福利体系中，没有形成明确工资级别，有只是人们所熟知工资差别，而产生这种工资差别根据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素主观判断，未能科学规范地拟定各职位相对价值，从而使不同职位上任职者所得基本工资之间无法形成合理差别，这导致薪酬内部一致性欠缺。同步，作为基本工资一某些，敬业奖发放也缺少科学、有力根据，导致基本工资支付有失公平性。3、薪酬没有真正与绩效挂钩。在好多民营公司中，薪酬是老板一种人说了算。普通除了平时工资以外，还涉及其她奖金。如：年终考核奖是依照员工年终评估成果进行计算和发放，表面上看这种奖金是直接跟员工业绩进行了挂钩，但事实上这种所谓员工年终评估极为不规范，缺少客观根据和科学办法，并且仅仅流于形式并没有真正进行操作，年终考核奖金发放根据基本还是总经理主观判断。而年终特别奖更是老板依照自己主观判断对某些员工进行特别奖励，同样缺少客观根据。因而，上述两种奖金都没有真正与员工业绩挂钩，违背了薪酬勉励中多劳多得原则，导致在员工中浮现“干多干少一种样”说法。（三）民营公司培训开发问题据调查发现，92％中层管理人员以为公司并不注重培训。并且她们自己对培训表达出极大关注。她们以为“如果不培训，能力就会下降”（86％），“培训是公司应当提供”（67％）。92％民营公司没有完善培训体系。在培训管理机构方面，仅有42％民营公司有自己培训部门，考虑到被调查公司均是业内有影响有规模公司，这一比例是令人吃惊。在培训制度方面，64％民营公司声称有自己培训制度，但是经调查发现，几乎所有公司都承认自己培训制度流于形式；在培训负责人方面，仅仅只有32％负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家公司过规范培训需求分析；在培训评估方面，有36％公司曾做过二级评估，所有被访公司均没有进行过三级或四级评估。在课程体系方面，94％被调查公司没有自己中层管理培训课程；在教材方面，仅有12％民营公司设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，12％公司有自己培训教室（教室、教学设备等）。（四）民营公司人员流失与控制问题在民营公司中，公司前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯筹划难以实现，工作压力大，缺少职业安全感，公司薪酬构造不合理，工作原则过高等因素都不同限度地导致员工跳槽。有民营公司家以为劳动力市场对公司是敞开大门，公司在任何时候都可以招到需要员工，因而不在乎员工高流失率，她们没故意识到这些人流失，不但带走了商业、技术秘密，带走了客户，产生了不利影响。还成本增长，涉及招聘、培训和生产效率减少显性成本增长，尚有公司声望减少、低落员工士气、工作流程中断、低客户满意度等隐性成本使公司蒙受直接经济损失。并且，增长了公司人力重置成本，影响工作持续性和工作质量，也影响在职工工稳定性和效忠心。如不加以控制，最后将影响公司持续发展潜力和竞争力。人员流失控制普通通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但民营公司对人员流失控制，缺少事业、待遇和感情留人足够条件，用不尽公平合同控制作用甚微。（五）民营公司资源问题在现阶段，相对于资本资源和业务资源而言，民营公司管理资源严重局限性。突出体当前如下几种方面：1、重业务，轻管理。20世纪80年代诞生中华人民共和国民营公司当前所处阶段，从公司生命周期看，基本处在成长期末期、成熟期初期。这个阶段民营公司普遍存在现象：由于公司发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务增长，对管理注重限度相对不够，“大公司，小管理”矛盾突出出来。这时，公司要想构造出新发展空间，必要开始加强各种基本管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应勉励和约束方案、健全必须制度体系。否则，公司必然面临很大管理风险，制约公司进一步发展，严重时甚至导致公司失败。2、部门和团队工作模式不能形成，组织行为中个人倾向严重。中华人民共和国民营公司缺少规范组织运营体系和制度规定，公司正常运营基本上依托是人治，从而引致个人在公司经营过程中影响甚大，个人风格、好恶、情绪等因素也随同影响公司经营和管理；相反，公司运营基本单位——部门、车间等组织相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人附庸或办事机构。3、信息和资源个人垄断。由于组织行为中个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中信息和各种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人手里。成果，经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息），各种资源成了单个人私有资源（而非公司资源），导致资本所有者或其授权人在经营管理上实际失控。公司在较小时候，老板可以直接参加各种生产、经营业务，对所有生产、经营状况都了如指掌，对公司控制限度很强。随着公司生产经营规模不断扩大，老板不得不从详细生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性管理工作，而把详细生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门（车间）领导。随着业务迅速扩大，这些副总或部门领导同样必要向下级授权。成果，详细生产、业务管理信息和有关资源就逐渐转移，如果此时再缺少有效控制机制，那么，老板甚至副总们就会一步步失去对公司有效控制。当信息和资源掌握在个人手里时，不但使老板当期失去对公司有效控制，更为严重是，老板事实上甚至不也许进行中、高层人事变动，否则公司生产和经营就会受到震动，从而使老板处在两难境地。二、 民营公司人力资源管理对策研究（一）、知人善用，合理分权在当代公司竞争中，如何用人、用什么样人，已成为衡量民营公司家素质一种标志，也是其公司能否发展壮大前提。民营公司家应善于与人合伙，不能搞独立大队，这在世界经济走向一体化今天显得极其重要。由于每一种公司家都不也许把任何问题都考虑得面面俱到，公司家需要有足够能力人去做，这就要善于用人。因而，应进行合理分权。一方面，在公司内部要建立起权责明晰、互相监督、彼此制约、有效沟通、高度协调机制；某些重要职能要分由不同部门人员来行使。另一方面，应制定系统规章制度，明确每一部门各层管理人员目的、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己职责范畴内对的地行使权力。此外，公司还应提供某些保障各部门职权能正常实行，达到预定效果办法。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于某些非客观因素阻碍，而未能达到预定效果。（二）、提高公司家素质一方面，应将决策层“送出去”参加关于当代公司管理方面培训。在民营公司中，老板思想不变化，其她人变化是没用。然而，时代在变化，处事方式和外在环境都发生了很大变化，如果决策人思想还是固定在过去话，就很容易影响公司发展。老板普通也可以结识到这一点，但大多数又不放心自己公司交给别人暂时管理。为此，应当为外出培训领导创造充分鼓动氛围，并且选取正规培训机构、有影响培训师和实用培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。提高公司家人生修炼，民营有诸多问题都集中出在民营公司家个人公司经营管理思想！思想没有升华，境界没有提高，公司管理模式和不良现状，固然也就没有人或显得没有办法变化。民营公司家个人在经济上是成功了，但在人生境界是却没有及时同步地修炼，最后导致民营公司家由一种极端走向另一种极端：由一贫如洗或近乎一贫如洗物质匮乏状态走向了一贫如洗或近乎一贫如洗精神匮乏状态。同步，民营公司主也应走出一种思想误区，即所有权与经营权不能分离。一种人能力是有限，特别是大多数民营公司主并未接受过专门公司管理训练，她们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺少。当公司逐渐发展壮大时，会觉得心有余而力局限性，此时，民营公司主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术人，由她们来负责公司决策、管理，勾画下一幅蓝图。让民营公司步入一种健康发展大道上。（三）、走出薪酬管理误区观念变革是公司变革先驱，民营公司要走出薪酬管理误区，必要一方面从观念上突破。树立人才资源是公司第一资源、人力资本是公司第一资本观念。树立当代薪酬管理理念，尽快从老式工资管理转变到当代薪酬管理。薪酬分派公平既规定过程公平，也规定成果公平。过程公平是指薪酬分派过程要公正、合理。成果公平又可分为三个维度：自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是规定自己付出要与所得匹配；外部公平是规定自己在我司薪酬要与社会相似岗位平均薪酬相称；内部公平是规定自己所得要与公司内部做出相似贡献人相称。如果一种员工感到自己受到了不公正对待，也许会采用各种悲观抵抗方式对待工作，甚至最后会离开公司。由于当代公司是一种分工协作群体，个人对组织边际贡献很难精确测量，大多数员工总会以为自己贡献得多而收入得少，总会但愿获得更多报酬，因而“自我比较不公”总是存在。公司要关注解决重要是内部公平，但内部公平测量在很大限度上要根据外部比较。因而外部公平、内部公平是公司在制定薪酬制度时所重要考虑因素。另一方面要与社会平均水平对标，即与同行有一定可比性。解决外部公平重要手段是进行社会平均工资水平调查，在社会平均水平基本上制定自己公司薪酬水平。一种公司薪酬水平政策可以采用与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。公司薪酬水平拟定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司文化老式，另一方面取决于不同岗位人员社会供求关系。对于社会需求不不大于供应紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供不不大于求人员，公司可以采用与社会平均水平持平薪酬政策，节约成本，增进公司财务状况良性发展。（四）、增强公司吸引力，减少员工流失率采用科学合理选人、用人、留人机制。第一，摒弃非理性家族式管理，采用市场化选人机制。民营公司在选人时要摒弃家族式发展模式，建立起一套科学合理人才选拔制度，保证公司所需人才。公司获取人才资源办法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还可以采用“寻聘”办法，以保证公司中高层及核心技术岗位人才选聘。第二，采用以人为本、举贤任能、充分授权用人机制。民营公司重要以人为本，将人才真正视为平等合伙伙伴，采用有效办法协助她们成长。要冲破家族观念，大胆启用品有管理和专业技能人才进入公司中高层。要学习通用电器韦尔奇先生，当个开明民营公司家，把经营权放心地下放给那些先进人才，让她们有足够施展个人才华空间和舞台。第三，建立尊重人才、勉励人才留人机制。尊重人才就是要把员工当作合伙伙伴，平等对待，充分信任和授权，同步更要关怀员工需要，及时协助员工解决实际困难，对于员工所获得成绩要予以及时承认和奖励。勉励员工则可采用协助员工设计科学合理职业生涯，实行科学、合理和各种形式薪酬体系，让公司核心和骨干员工持股等各种办法。1、 建立制度化约束机制一方面，公司要为员工发展创造好环境，增长自身吸引力。同步，也必要制度有关制度，对员工流动进行管理和控制。一方面，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，公司不能无端辞退员工，员工也不能擅自离开公司，否则，违约方须向另一方交纳违约补偿金。另一方面可实行培训补偿制度。公司可建立员工培训档案，在记录员工培训实况基本上，对员工教诲培训进行投入——产出分析，以拟定员工离职时所导致损失，并规定补偿。也可以事先订立培训合同，明确接受培训后服务年限和违约补偿金，避免公司耗费大量培训费却留不住人损失，更可纠正民营公司因而不敢花钱培训员工误区。此外，还也许以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，勉励以资金或自身人力资本入股，使员工与公司利益共享、风险同担，有助于员工稳定。2、 内部管理规范化要营造吸引人才良好环境，必要实现公司规范化管理。它应涉及两方面内容：一是管理者有较高管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。公司内部有健全规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几种重要管理环节务必注意。第一，要有既有战略远见又符合客观实际人力资源规划。公司应依照经营发展战略和公司实际规定来制约人力资源招聘、培训、晋升等详细筹划，并且这些筹划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己发展筹划，让员工感到自己在本公司尚有发展机会，有助于提高员工留任率。第二要进行工作分析，明确每个岗位职责、权力与工作原则，它不但使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，并且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同步它也是其他诸如考核、奖惩等管理决策重要根据。第三，协助员工制定职业生涯筹划，即协助员工开发各种知识与技能，提供实现个人特长机会，铺设职业发展阶梯。使员工在理解自己所拥有技能、兴趣、价值取向基本上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确发展方向。如果咱们能理解员工个人筹划，并努力使之达到目的，就必然使员工产生成就感，没有人会乐意离开一种能不断使自己获得成功组织。3、 培养文化凝聚力公司文化是全体员工认同共同价值观，它具备较强凝聚功能，因而，它对稳定员工起着重要作用。公司文化通过一系列管理行为来体现，如公司战略目的透明性，内某些配相对公平性，人才使用合理性，职业保障安全性等，均能反映一种公司所倡导价值观。公司文化所追求目的是个人对集体认同，但愿在员工和公司之间，建立起一种互动相依关系，最后使员工依恋并热爱自己公司。但公司文化不是一蹴而就，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工思维和行动中。出众公司文化所营造人文环境，对员工吸引力，是其他吸引物无法比拟，由于它张扬是一种精神，它打动是一颗心。因而，民营公司应塑造先进公司文化并建立行之有效勉励机制，激发员工在公司中归宿感、成就感，增进员工知识、能力和技能进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支先进员工队伍，民营公司在市场竞争中才会布满生命力和远大前景，才会拥有真正实力。三、民营公司人力资源管理创新在人力资源管理方面还没有形成一套适合中华人民共和国国情、适合中华人民共和国民企发展科学合理人力资源管理系统。民营公司从当前来看进入到人力资源开发层面几乎没有。因而，民营公司发展和强大需要开发适应自己人力资源体系。在这方面，不但仅是引用别人行之有效人力资源管理体系，同步也应当加以改造，使之发挥最佳效果。（一）、引入合理分派体制据调查发现：某些公司重要是内某些配不公导致了员工之间矛盾。对这一类不公重要解决手段是进行岗位评价。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价过程。第一，岗位评价是拟定各个岗位之间相对价值大小，而不是拟定各个岗位绝对价值。通过岗位评价只能拟定A岗位重要性是B岗位2倍，但并不能拟定A岗位应拿5000元，而B岗位就拿2500元。第二，岗位评价是对“岗位”进行价值判断，而不针对实际从事这些工作员工。在岗位评价过程中经常浮现问题是将岗位与该岗位员工进行混淆。诸多公司经常发现财务部职能缺失，诸多公司财务部进行了会计核算及出纳工作，而财务管理等却没有发挥出来。但进行岗位评价时是评价财务部长当前应当承担职责，而不是当前不称职财政部长实际行使职能。因而，一定要将对岗位评价和对员工评价区别开来。在薪酬管理中，对“人”进行评价重要是通过人才素质测评和绩效评估来实现。因而当前实行岗位工资制度组织，普通也还需要考虑技能工资及绩效工资，以区别在相似岗位上工作人对组织不同贡献。当前经常使用岗位评价办法有四种，即：职位排序法、职位分类法、因素比较法、评分法。咱们特别要强调岗位评价过程事实上是一种组织内部员工通过一种办法协调各方利益分派，从而达到内某些配公平。但由于岗位评价要涉及到许多环节，涉及因素选取、权重拟定、打分，而员工只有全程参加了上面环节才干对岗位评价成果负责。因而咱们在做管理征询时特别强调员工全程参加，只有这样公司薪酬分派才干做到公平合理，从而勉励员工持续努力工作，为公司创造更大价值。（二）、实行绩效考核制度1、绩效考核分类绩效考核与薪酬挂钩方式不外乎两种：一种是与工资挂钩，另一种是与奖金挂钩。当前大多数公司做法是年中或年末由领导层拟定一种加薪或奖金预算总额，然后对部门内或公司内同一级别所有员工进行横向比较。依照绩效考核成果高低按正态分布规律将员工提成若干个级别，再依照级别高低来决定其工资升降以及奖金多少。这种挂钩方式普通被称为“逼迫排名制”。看上去这种方式很合理，通过它来奖优罚劣。但依照对某些公司调研成果显示：采用这种挂钩方式公司大多事与愿违。其因素就在于：在逼迫排名制下，每个员工都陷入一种“零和”博弈困境——与我同属一种职能级别同事所有都是竞争对手。同事绩效越高，她们得到加薪和奖金机会越多，而自己机会就回越少；相反，同事绩效越差，对我就越有利。于是，当绩效相对较差员工发现：自己非常努力也难以超过甚至难跟上那些先进同事时，就很也许会转而暗地里对同事工作拆台；至于那些绩效较好员工，则很也许由于顾及同事回赶上超自己而回绝与其分享成功经验和核心信息。2、选取积极绩效考核制度在设计和选取绩效考核与薪酬挂钩方式时，咱们必要考虑：这种方式与否有助于团队合伙?如果答案与否定，那么员工在工作中就不也许真正做到互相学习、配合和协作。薪酬设计三个满足绩效考核与薪酬合理挂钩方式必要同步满足三个规定：第一，使每个员工薪酬与其绩效优劣紧密有关；第二，使每个员工薪酬与其所在部门、公司整体绩效紧密有关；第三，最大限度地保证团队良性合伙。第一种规定相对比较容易，第二个规定则较难满足，核心第三个规定最难做到。显然，逼迫排名制只能满足第一种规定。当前，在种种绩效考核与薪酬挂钩方式之中，能同步满足上述三个条件且效果明显有两种：一种是与绩效工资挂钩“岗位指标工资制”：另一种是与绩效奖金挂钩“利润分享制”。3、利润分享制“利润分享制”操作办法“利润分享制”做法是：一方面对公司内部各部门进行部门评价，依照个部门重要性，对公司贡献等评价因素拟定各部门权重，然后对各部门内各岗位进行岗位评价，依照各岗位责任、任务、工作环境、劳动强度等因素进行评价，依照各岗位责任、任务、工作环境、劳动强度等评价因素拟定各岗位在部门内权重。这样，到年中或年末时，按年初商定比例从公司总利润中提取公司理论奖金总额，在依照各部门权重将公司理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门理论奖金总额。按年