岗位职责编制全攻略样本

第1讲

问题在哪里职责管理是工作和员工等管理基本职责管理中常用问题对的结识职责管理职责管理是工作和员工等管理基本职责是公司管理中经常谈到话题，员工们尽职尽责是公司管理者但愿看到局面，相反，某些岗位任职人如果没有尽到职责，将也许给公司导致麻烦和损失。精确地说，职责不但仅是个单纯管理术语，它在整个公司管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要作用。因而，职责管理是公司工作和员工等管理基本。职责管理对公司其他方面管理基本性作用体当前招聘和培训等各种方面。1.员工招聘员工是公司业务详细实现者，先进员工对公司而言，无疑是一笔价值巨大宝贵财富。因而，员工招聘是公司重大活动之一。职责管理对员工招聘具备基本性指引作用，公司在进行人员招聘时，其主线根据就是岗位职责规定，在岗者应完毕所有工作任务和应达到质量原则。在公司内部，每一种岗位均有特定岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者与否具备该岗位任职人完全履行岗位职责能力。如果应聘者能力满足岗位职责规定，那就是适当任职人选；反之，则不适合该岗位，公司不应当录取。2.员工培训和考核随着公司业务不断发展，岗位对任职人职责规定原则也越来越高，诸多员工也许在能力方面不再适应新岗位职责规定。在这种状况下，就需要尽快提高员工工作能力，对其进行培训，从而使其可以履行新岗位职责。事实上，公司对员工培训也是依照员工在职责方面履行状况而进行安排。此外，对员工进行考核时，也是考核员工工作体现与岗位职责之间关系。如果岗位职责规定工作内容，员工完毕得较好，那就是先进员工；如果达不到岗位职责规定，则阐明员工体现比较差。3.员工勉励在公司中，对员工进行勉励，往往能起到出人意料良好效果。如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出众完毕、甚至超额完毕工作任务时，但是却没有得到上级必定或适当奖励，很也许觉得丧气，从而失去了进一步努力工作动力。任何人工作时都需要一定动力。因而，予以员工恰到好处奖励，对员工是一种极大鼓舞，有助于提高员工士气，使她们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为公司创造出更大价值。对于那些没有按岗位职责规定履行其应尽职责员工，则有必要进行相应惩戒，以引起广大员工足够注重。4.时间管理在时间管理方面，也会涉及到职质问题。在公司时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职质问题。在实际管理中，往往会由于职责不清、模糊或交叉而引起时间管理上问题。职责管理好坏，将会直接影响到整个公司生产效率：职责管理出众，那么时间管理困难也会相应减少；如果职责管理很糟糕，那么公司有相称多时间势必是挥霍在价值创造之外。因而，职质问题是公司管理所必要及时解决问题。5.目的管理公司成立主线目就是为了更好地满足客户需求，赢得客户信赖，从而为公司带来最大经济效益。不论公司采用是什么样管理手段，其最后目的是一致，而在公司目的管理中，职责管理影响也是不可忽视。在目的管理中，目的设定根据依然是岗位职责，依照每个岗位上特定职责，将上级下达目的逐级地向下分解。目的分解不能脱离岗位职责实际状况：既不能超过某个岗位职责，也不能少于这个岗位职责。如果脱离岗位职责原则而随意设定工作目的和工作筹划，其后果必然导致不公平产生，导致管理混乱。总之，公司管理中所浮现许多现象和问题都与职责有着密切联系，职责管理是公司其他方面各种管理基本。因而，分析清晰职责管理与管理其他方面事物联系，有助于加深对职责管理理解，从而更好进行职责管理。【自检】请你阅读如下片段，并回答有关问题。某公司销售部肖经理遇到研发部阎经理，肖经理向阎经理抱怨我司产品在设计方面质量水平不如竞争对手质量水平高，客户对此有很大意见。研发部阎经理却以为，销售部缺少配合，没能经常把客户这些想法、需求及时反馈给研发部，从而使得研发部产品开发没有针对性。肖经理对此解释是：由于产品设计不如竞争对手，销售部门销售压力太大，时间忙但是来……依照你经验，你以为销售与研发这两个部门之间冲突产生于什么因素？你有何改进意见？职责管理中常用问题人们已经懂得，公司中许多问题大都是由于职责管理浮现问题而产生。例如，岗位或部门之间互相推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于公司在职责界定方面不够科学，从而容易出既有岗位职责过重，而有岗位却非常清闲，这就是公司中人们常用不公平现象。1.互相扯皮在公司中，经常由于不同岗位、部门之间为了避免承担责任，运用公司自身管理中职责不清晰问题，互相之间进行扯皮。彼此扯皮现象产生于多部门协作过程中，其核心问题事实上涉及到双方权限问题。扯皮现象成果是将问题不断重复地踢给别人，最后双方都将责任归于公司职责划分不清晰，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一种怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清晰，扯皮也将永远继续下去。【举例】某公司销售部肖经理与财务部柴经理之间发生对话：柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做广告费用超额了，咱们为此事请示过老总，她对此很气愤。”肖经理：“咱们不都是已通过预算管理吗？其实咱们几次加起来并没有超呀！此外，这事不是额度管理吗？咱们批了就行了吗？你们还管这事？”柴经理：“老总让咱们管这事，让咱们把关，如果咱们不把关，出了问题要咱们负责。”肖经理：“咱们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由咱们来管理，你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你们也全管话，咱们工作还怎么做呀？”柴经理：“那没办法，老总让咱们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？”肖经理：“咱们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清晰就可以了。当前上面负责人没把职责、权限划分清晰，能不打架吗？”2.盼望不一致在关于职责争论过程中，经常还浮现上、下级之间对职责范畴盼望不一致冲突。普通状况下，上级对下级盼望往往会比较高，总是但愿下级可以承担更多职责；而下级对自身盼望却经常比较低，但愿自己承担工作任务越少越好。这样，双方盼望无法一致，互相间冲突也自然就产生了。盼望不一致现象产生，其重要因素还是职责界定不清晰。因而，在岗位或职位阐明书中，应当清晰、明确、科学地界定各个任职人职责范畴，以有效避免盼望不一致而发生冲突。【自检】请你阅读如下片段，并回答有关问题。某部门经理对下属小李工作体现不太满意，告诫小李要把自己工作做好，尽职尽责地完毕任务。小李听了经理批评，感到很委屈，以为自己已竭力为客户建议书作了大量前期工作，甚至把客户潜在想法都写进了建议书。小李以为自己对工作完全是尽职尽责。但是，经理觉得所达到工作效果还不够，还应当做得更好。你以为经理和小李看法为什么会有这样大差别？请简述你观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.下属对自己职责感到困惑不解在寻常管理中，上、下级之间不但会浮现对职责盼望不一致状况，还也许浮现对职责范畴理解不清晰状况。这种状况往往是由于职责阐明书规定过于笼统和模糊，从而导致下属和上级对职责范畴界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范畴产生了偏差。在这种状况下，下属往往会按照自己对职位阐明书规定职责理解去履行职责，但是，上级又不断规定下属完毕下属以为不应属于自身职责范畴任务，双方势必就产生矛盾，特别是下属，自然对自己职责范畴究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。【举例】某公司市场部史经理与下属小李一段工作对话如下：史经理：“小李，后来凡是与销售部或其他部门联系事情都由你来负责。”小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应当是文秘小赵事情啊！”史经理：“小赵负责事务性工作，刚才和其他部门联系事情属于业务上事情，她不理解状况，这件事情只有交给你，我才放心。”小李：“怎么这样多事情都交给我，本来不该是我职责呀！”史经理：“怎么不是你职责，你《职位阐明书》上一项职责写得很清晰，叫“其他领导交办事项”，这就是领导交办其他事项，你怎么还推三阻四……”对话中，经理以为自己布置任务都属于小李职责范畴，而小李由于经常做领导交待职责范畴外事情，反而不能保证解决好自身职责范畴事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。4.运动式管理在公司职责管理中，更糟糕是公司采用运动式管理，主线没有明确界定岗位职责，在工作形式上采用“大跃进”方式，在某一段时间内抽调一某些人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有人马又及时投入新工作。在运动式管理体制下，整个公司在运动中工作，诸多岗位职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大某些人都无法懂得自己真正岗位职责究竟是什么，只能悲观、被动地等待上级来安排任务，成果导致公司管理极其混乱。5.推辞、怠工对于大多数积极性不高员工来说，总是但愿自己承担工作任务越少越好。因而，公司中经常浮现这样状况：员工对领导布置任务经常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。员工推辞工作或悲观怠工现象，都是由于公司职责管理浮现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性减少，对自己职责有所误解和懈怠，为公司生产和管理增添了新阻力。对的结识职责管理既然职责管理过程浮现问题这样多，那公司如何解决职质问题呢？普通来说，一家公司特别是走向管理规范化公司，应通过组织设计和工作分析方式来解决职质问题。这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过度析并做出明确、科学、精确界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有问题，对此，需要明确如下几点结识：1.组织设计和工作分析要科学合理组织设计和工作分析是一种科学办法，它按照一定技术和办法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位任职人就能按照清晰职责规定，在自己岗位上符合职责规定地进行工作。因而，公司应当十分关注规范化管理，在公司内开展科学组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出管理规范必然是行不通，其成果也许导致更多问题发生。2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题无论是组织设计还是工作分析，都不也许完全解决公司管理过程中浮现所有问题，特别是不能完全解决职责管理中所有问题。由于当代公司大多是属于成长型公司，岗位职责界定也是相对，随着公司变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。原先组织设计或工作分析很也许已不再适应当前规定了。此外，组织设计和工作分析往往是针对特定公司、采用特定办法进行。这种办法对不同公司效果必然是不同样，不也许一下子解决所有问题。因而，指望一次性设计解决所有问题想法是完全不切实际。3.要努力避免形式主义事实上，诸多公司在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于公司费用、时间或精力等各种因素，往往对组织设计和工作分析采用凑合态度，组织设计和工作分析相称粗糙，充其量也但是仅仅有一种大体轮廓。这种形式主义组织设计和工作分析效果是很薄弱。组织设计和工作分析由于规定科学、合理和完整等各种特性，必然需要解决相称多详细问题。只有组织设计轮廓，而不考虑详细问题，必然是没有多少效果。4.要尽量克服归罪于外心理职责管理中另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间彼此扯皮最后经常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理人觉得，只要公司将职责划分清晰，人们就不会扯皮，就能在各自领域内较好地履行自己职责。寄但愿于公司能将所有职责都划分得清清晰楚，事实上是但愿公司进行组织设计和工作分析时可以完全解决所有问题，这显然是不现实。解决职责管理过程问题，不但仅只是公司事情，还是各位经理人共同职责，需要各位经理人敢于承担对员工和部门职责进行管理职责，防止冲突和矛盾发生。【本讲小结】职责是公司管理中经常谈到话题，员工们尽职尽责是公司职责管理抱负目的。精确地说，职责不但仅是个管理术语，职责管理在整个公司管理，特别是工作和员工管理中起着非常基本性作用。职责管理对公司其他方面管理联系体当前员工招聘、培训、考核、勉励、时间和目的管理等各种方面。部门间互相扯皮、上下级对职责盼望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而浮现。解决这些职责管理问题办法普通是公司进行组织设计和工作分析，但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中浮现所有问题，还需要各位经理人敢于承担对员工和部门职责管理职责，以有效防止冲突和矛盾发生。第2讲

职责是什么对职责不同理解职责第一层含义对职责第一层含义误解什么是职责针对职责讨论在诸多公司中，职责管理方面浮现问题是众多问题之中核心。事实上，对职责含义模糊理解甚至曲解，是导致职责管理问题主线因素之一。因而，对的理解职责含义，将有助于职责管理工作进一步改进。1.职责是公司和员工进行交易或互换平台从经济学角度来讲，职责其实就是公司和员工之间进行交易或互换平台。公司与员工之间关系为劳务合同关系，可以称之为契约关系。在这种契约中，规定了公司和员工双方权利和义务。对公司来说，必要为员工所做工作支付各种酬赏，例如员工工资、福利、保险、奖金以及员工个人培训与发展等。公司支付员工酬赏目，是为了互换员工体力或脑力劳动。另一方面，对员工来说，通过出售自己智力或体力劳动，从而从公司换取她个人应得物质报酬和自身发展机会。因而，公司和员工之间是一种互换关系。员工在某岗位通过担任一定职务，完毕工作任务，并为此承担相应责任，公司为员工承担职责支付报酬，整个互换过程是以职责为平台来详细实现。2.职责是衡量公司予以员工酬赏多少尺度公司与员工之间是互相互换关系，公司依照员工所做贡献多少来支付相应酬赏。其中，鉴别员工应得酬赏多少核心尺度是职责。公司予以员工多少报酬，那么员工就相应地做多少工作，承担多少职责。公司在衡量应当予以员工多少酬赏时，一方面是界定员工岗位职责，使其懂得自己该做什么；另一方面是在所界定职责范畴内评估员工与否履行了岗位职责，由此决定予以酬赏高低，如图2-1所示。图2－1

公司以职责衡量员工酬赏公司在界定和衡量员工职责方面是非常积极，公司但愿能予以员工更多职责，也许招致员工抱怨；员工履行职责后，公司不能及时兑现报酬，也也许导致员工不满。因而，需要对员工采用恰当勉励办法。员工按照公司设定岗位职责履行自己职责，自然会规定多履行职责就能多获得报酬。在职责履行过程中，如果员工以为不履行或少履行职责也能获得同样报酬，这样一来自然很也许产生偷懒现象；如果履行更多职责可以相应获得更多报酬，员工也许更加积极努力。因而，在履行职责方面相对而言，员工是积极，公司是被动。在职责管理中，使职责与酬赏之间达到恰当平衡是交易过程中重要目的。图2－2

员工履行职责时态度职责管理就是要清晰地拟定职责是什么通过对职责和酬赏分析和讨论可以看出，所谓职责管理就是精确地拟定职责，从而在公司和员工交易过程中达到一种双方均乐意接受双赢局面，而不能浮现令公司或员工任何一方明显吃亏现象。因而，职责事实上是衡量员工和公司之间交易过程与否达到双赢尺度。不同层次、部门人员对这种尺度理解由于其背景不同而各不相似。公司和员工都需要对职责详细内涵作出科学界定和对的理解，寻找出达到公司和员工双赢最佳尺度，以有效保证交易过程顺利完毕。【自检】在公司中，不同部门经理之间、员工之间，对职责理解可谓五花八门，各自不同。下面列举了某些常用对职责理解不同观点。结合你自身经历，依照你对职责理解，你最赞同哪一种理解？为什么？如果你理解与上述均不相似，请谈谈你观点。1．职责是《岗位阐明书》中规定在岗者要做事情，公司所规定要完毕工作筹划和目的。筹划完毕了，就是尽职尽责。（此观点往往常用于经理人之间，以岗位阐明书为规范）2．职责就是上级交待任务。上级规定怎么做，就怎么做。（运动式管理体制下员工观点）3．职责就是工作内容，平时做什么，就是在履行职责。（员工对职责最直接理解）4．职责就是责、权、利统一。负什么样责任，予以什么样权力，享有什么样实际利益。（专业管理人员看法）5．职责就是责任心。（最常用理解）6．职责就是要承担由于工作不好而导致损失。（敢于承担责任员工理解）职责第一层含义职责含义是多方面，涉及工作内容和范畴、能力规定、各部门之间关联等多方面各种内容，这些含义将在课程中分别解说。其中，职责第一层含义就是所界定工作内容和范畴。在岗位或职位阐明书中，明确规定了员工所要承担职责范畴，所拥有权力和保障享有合理利益。因而，从某种意义上说，职责也是责、权、利和协统一。每家公司组织均有一定战略和目的，公司依照组织目的和战略实现规定，来设定公司组织架构和各个岗位职责。各个岗位与各个部门职能相相应，各个部门职能又和公司战略相相应，各岗位、各部门分别实现各自功能，从而最后达到组织目的和经营战略实现。职责就是工作内容或范畴，是关于职责理解第一层含义，接下来作更为详细分析。1.职责是组织目的对某岗位或职位功能规定职责就是公司组织对岗位或职位在功能上特定规定。例如，某公司在进行市场拓展时，市场部中某些岗位职责规定就是：拓展新销售区域，或新增某些客户。岗位职责浮现，是由公司战略和组织目的所决定。2.职责是某岗位或职位上应当做工作岗位职责从工作内容和范畴来看，就是这个岗位所应当做工作。当公司给员工界定了工作内容和范畴时，就已经明确了员工所应当做事情，员工应当自觉、积极、自愿地去做这些事情。当公司和员工达到交易契约后，这些工作就成为了员工职责和义务。3.职责是某岗位与其他岗位或职位之间界线职责为某岗位与其他岗位之间、某部门与其他部门之间划定了明确边界。岗位职责拟定之后，岗位工作内容和范畴就此也能相应地拟定，从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合伙。岗位职责界线划定，是公司组织功能实现必然规定。【自检】请你阅读如下场景，并回答有关问题。某公司销售部要接待一位很重要大客户来公司洽谈业务，为此，销售部肖经理找行政部邢经理，但愿派车去接客户，由此引出了如下一段对话：肖经理：“最佳派一辆好车去接大客户，由于这位大客户很重要，要尽量周到地招待好大客户。”邢经理：“实在抱歉，咱们公司好车都派出去了，当前只剩余一辆老桑塔纳了，你看行不行？”肖经理：“那怎么行呢？那车多没面子、没档次呀！大客户还觉得咱们故意怠慢她呢？咱不是有奥迪Ａ6、大奔吗？怎么不派它们呀！”邢经理：“那些车都已经派出去了，当前实在是调不回来了。”肖经理：“你看你看，你们行政部老干这种事，一到核心正经事用车时，反倒没车了，平时办私事，开回家，去吃喝玩乐时均有了，到办正事时都没了，平时那车不都是办私事去了。”邢经理：“怎么说话这样难听呀！谁说车派出去都办私事了，你看派车单，哪个是办私事去了？都是公司各个方面老总规定派车，哪个不是正事，谁办私事去了，说话要注意点儿影响。”按理说，销售部和行政部职责划分应当是很清晰，但是，为什么会浮现上述情形呢？请依照你实际经验，结合本讲知识，谈谈你详细看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参照答案2－24.职责是某岗位或职位上员工必要承担过错职责不但仅是意味着工作内容和范畴，同步还意味着必要承担过错。如果岗位上员工没有履行好岗位职责，就要为此而承担相应过错。例如，浮现重大设备损坏时，负责使用和维护这些设备员工就要为此承担应负责任，无论从经济上还是行政上，为没有履行好职责并承担由此产生过错。从上述几种方面分析来看，职责就是工作内容和范畴。它规定了岗位上员工职责边界，规定了员工应当完毕工作和任务，同步还规定了必要承担相应过错。职责含义是多方面，在公司职责管理过程中，还需要结合实际，多加摸索。对职责第一层含义理解误区在诸多公司里，公司管理层和员工对职责是工作内容和范畴这层含义理解，不同限度地都存在着某些误解。归纳起来，存在三大理解误区：①运动式管理；②形式主义；③轻描述、重使用，对此有必要加以澄清。1.误区Ⅰ：运动式管理第一种误区就是普通所说运动式管理。所谓运动式管理，指是某些公司业务运作很像搞运动或会战，在这些公司内没有明确岗位职责，也没有明确部门职能，大某些事情全靠领导拍脑门来决定。运动式管理特点是在一段时间内对某一项工作经常是一哄而上，各岗位工作内容也往往随着运动走，随着工作重点转移而不断发生变化。运动式管理公司，由于职责没有进行科学界定，因而职责划分得十分不明确。诸多人习惯于搞运动，却不懂得自己职责究竟是什么，刚开始工作时布满热情，然而时间一长，诸多事情就没有人负责，公司管理极端混乱。公司在创业或发展初期，往往浮现运动式管理状况比较多。公司应当尽快脱离运动式管理阶段，走向职责管理阶段，通过界定各岗位职责、各部门职能，科学合理界定和划分权限，从而使人们都能责任分明有各自工作内容和范畴，更好地做事。2.误区Ⅱ：形式主义形式主义在职责管理中也非经常用。诸多公司都进行了完备工作组织分析、岗位阐明书编制，并且在有关文献中对各部门职能作出了明确规定。但是，这些公司在实际工作中主线不加以有效运用，浮现了规定和实际背道而驰状况。形式主义现象在公司里十分普遍，诸多从形式上看似管理比较规范公司而在事实上也有类似问题。导致这种现象因素，是由于这些公司尚未意识通过组织设计和工作分析界定出职责对管理基本性作用。因而，公司应当提防浮现形式主义误区。3.误区Ⅲ：轻描述、重使用轻描述、重使用，也是诸多公司中经常浮现问题。职位阐明书是记载各岗位职责法律性文献，公司应当以此为根据。各岗位职责可以通过职位阐明书或岗位阐明书形式来加以记载，从而形成明确约束力。诸多公司出发点较好，但愿以此来约束各层级管理者，涉及约束员工行为。但是，由于进行职责界定和职责描述时，没有运用科学办法，也也许照抄其他公司文献，很粗糙和随意地制定职位或岗位阐明书。岗位阐明书中规定职责主线不合理，或与另一种岗位职责是相冲突，成果事实上是各个岗位凭空描述各自职责，没有考虑到互相之间关联性和彼此间协调和配合，这样一来相应为将来岗位间、部门间冲突埋下了隐患。【本讲小结】职责管理中所浮现问题是公司管理问题中最核心之处。对职责含义模糊理解甚至曲解，是导致职责管理问题主线因素之一。对的理解职责含义，有助于职责管理工作进一步改进，能有效避免岗位间、部门间冲突和矛盾产生。职责含义是多方面，它既是岗位工作内容和工作范畴。同步它又规定了岗位上员工职责边界，规定了员工应当完毕工作和任务，同步还规定了必要相应承担过错。公司在科学界定职责、对的理解职责含义时，还必要注意避免运动式管理、形式主义和轻描述、重使用等三大误区。职责不但仅是工作内容和范畴咱们在工作过程中，不能仅仅把职责理解成工作内容和工作范畴，工作内容和范畴只是职责一种方面意思，公司中发生诸多问题和麻烦，都是由于咱们片面仅仅把职责以为是一种工作内容和范畴导致。下面由一段情景剧，咱们来分析一下这方面内容：销售部肖经理和行政部刑经理就派车问题发生了摩擦，在这个不高兴当中，销售部肖经理规定行政部经理派车去接一种很重要客户，她从自己职责角度那固然是为了公司，为了履行自己职责，而行政部刑经理派车也是她职责，她把车及时派给需要用车部门，因此从职责是一种工作内容和范畴来讲，双方都没有问题，她们都在自己职责范畴内做事情，但也发生了冲突。职责还是一种能力规定。职责不但仅是工作内容和范畴咱们在工作过程中，不能仅仅把职责理解成工作内容和工作范畴，工作内容和范畴只是职责一种方面意思，公司中发生诸多问题和麻烦，都是由于咱们片面仅仅把职责以为是一种工作内容和范畴导致。下面由一段情景剧，咱们来分析一下这方面内容：销售部肖经理和行政部刑经理就派车问题发生了摩擦，在这个不高兴当中，销售部肖经理规定行政部经理派车去接一种很重要客户，她从自己职责角度那固然是为了公司，为了履行自己职责，而行政部刑经理派车也是她职责，她把车及时派给需要用车部门，因此从职责是一种工作内容和范畴来讲，双方都没有问题，她们都在自己职责范畴内做事情，但也发生了冲突。职责还是一种能力规定。第3讲

职责是一种能力规定将职责仅单纯看作工作内容和范畴而导致问题职责是一种能力规定任职人误区将职责仅单纯看作工作内容和范畴而导致问题诸多员工会认同职责是一种工作内容和范畴，但是事实上职责绝不但仅是工作内容和范畴，尚有其他多方面含义，例如职责同步也是一种能力规定、关联、盼望、商定。在对职责理解中，工作内容和范畴只是其中一层含义。如果完全抛开其他方面含义，单纯强调职责是工作内容和范畴，那样就会发生诸多错误。公司中诸多职责方面问题，其实也就是由于片面和狭隘将职责理解为工作内容和工作范畴所导致。1.顾自己，不顾她人在公司中只顾自己、不顾别人状况经常会发生。导致这种问题因素往往就是由于只单纯将职责狭隘地理解成了工作内容和范畴。如果单纯从职责是工作内容和范畴这层含义来说，个人只需要负责做好各自范畴事务，管别人事情甚至很也许还会被以为越权。在这样片面理解下，使得人们分别“各人自扫门前雪”，只做职责阐明中所明确规定要做事情。例如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售。这样一来，客观上更诱发了只管自己、不论别人现象不断浮现。2.职责不清地方无人管片面强调职责是工作内容和范畴，必然导致职责不清地方无人乐意承担责任。由于公司内部某些空白地带，往往最容易职责不清晰，各岗位、各部门紧张发生冲突和矛盾，反而促成浮现了无人管局面。在诸多管理非常科学规范知名公司中，随着公司不断发展，会不断浮现许多职责模糊不清地方。由于职责模糊地方没有人负责，人们都寄但愿于公司在下一次组织设计和工作分析时再来界定职责归属。这种等待导致直接后果是：公司往往要迟至3～5年才干重新做认真细致组织设计和工作分析，这些问题也只得随之往后拖了3～5年而无法得到及时解决。3.只强调职责，不考虑能力单纯强调职责是工作内容和范畴，还很容易忽视岗位职责对工作能力规定。事实上，能力是对的、合格地完毕工作基本保证。如果有些任职人不具备履行岗位职责能力，也就谈不上什么对职责履行了。只单纯强调职责而不考虑能力，诸多公司均有过类似惨痛教训。这些公司进行了详细组织设计和工作分析，明确界定了各岗位、各部门职责。但是，正是由于无法招聘到具备与职责相匹配能力任职人，这些相称规范划分最后只能束之高阁，公司内事务依然停留在“谁能做谁做”状态，而不是“该谁做谁做”。【举例】某公司人力资源部门招聘主管是公司草草任命。招聘主管重要职责是负责面试和招聘组织工作与拟定招聘广告等，但是，这位新招聘来主管由于没有这方面知识背景，不具备履行其职责能力。每当招聘时，这位招聘主管只能将本来应由自己做事情不得不让其她人来做。这样一来，诸多员工对这种状况感到很不服气，很不满意。因而，公司虽然界定了这位招聘主管岗位职责，但是由于其不具备相应能力，拟定职责范畴也没有任何实际意义。4.互相不理解、不理解在诸多公司中，不同职责范畴互相之间是很陌生，彼此之间很难互相理解和沟通。例如，由于各自职责范畴限制，诸多公司质检部不懂得财务部如何运作，销售部不懂得研发部如何运作，研发部门也往往不清晰生产部门实际工作方式。由于单纯强调职责是工作内容和范畴，导致了各部门之间“隔门如隔山”，互相之间理解和沟通实在太少。一旦需要部门间协调配合时，各部门由于无法做到彼此间协调配合，最后只得将责任推来推去，这种职责推诿对公司导致了多方面极大不良影响。【自检】请你阅读如下片段，并回答有关问题。某公司销售部肖经理对研发部阎经理抱怨，以为由于研发部门设计产品质量远远不如竞争对手产品质量好，客户抱怨不断，使得销售部门销售压力非常大。但是，阎经理也抱怨说，销售部没有随时把客户需求及时反馈给设计部门，使得研发部在开发产品时没有针对性，产品自然不如别人好。对此，肖经理解释是：产品设计质量不如竞争对手，压力大，时间紧张，没时间反馈这些市场信息。有人以为：肖经理与阎经理之间矛盾来源于两部门各自在自己职责范畴内做事，片面将职责理解为工作内容和工作范畴。你以为这种说法与否对的？请简述你观点。职责是一种能力规定在公司中，职责不但仅是一种工作内容和范畴，工作内容和范畴只是职责范畴内一种基本方面含义，除此之外，职责尚有更广泛、深刻含义需要咱们来分析和理解，并且去全面、精确地把握它。一定职责需要与之相匹配能力职责不但仅意味着工作内容和范畴，并且还意味着一种对能力规定。一定职责需要一定能力相匹配。如果有了职责，任职人在能力上不能与职责规定相匹配，那么这个职责往往只有界定，但由于没有能力，而往往不能履行。如果能力与职责不匹配，势必会导致浮现诸多管理问题。公司应当预先进行详细、科学组织设计和工作分析，以更好界定各岗位与各部门职责范畴，进而在员工招聘过程中，依照岗位职责所规定能力原则，严格筛选所要招聘员工，保证员工能力与其岗位职责之间是互相匹配。一旦发现公司中浮现职责与能力不匹配情形时，应当及时采用相应办法，来协助员工提高自己实际工作能力，使其适应岗位职责对能力规定。普通办法有通过员工培训和单独指引等方式来卓有成效地提高员工实际工作能力。【举例】某公司财务部经理与其下属小李由于工作职质问题，产生了如下一段对话：经理：“小李，关于这个项目合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给我吗？”小李：“经理，关于合同预算这个事情，我此前没有做过，我当前不懂得该怎么做这个合同预算。”经理：“这可是你职责呀！职责里面规定了要做合同预算。如果不懂，可以学嘛！”小李：“经理，我懂得这是我职责，我也可以学，你看下周三就要，我不也许这样快就会做呀！”经理：“行了，这次合同预算就由我来做，后来你要学会自己做。这种事情都别总让我来做了。”任职人误区与管理者错误解决由于在职责管理中过于单纯强调工作内容和范畴，往往容易忽视岗位职责对能力规定。公司中一旦浮现某任职人能力与其岗位职责规定不相符合时，如果管理者没有采用科学、对的解决办法，客观上等于放任了任职人无能，就会给公司职责管理导致一定限度尴尬局面。1.招聘来任职人自身存在能力缺陷每个岗位依照其特点，职责范畴是多方面，为了完毕岗位职责，必要规定任职人具备相应实际工作能力。但是，并不是所有任职人都具备完全履行职责能力。在当前人才招聘中，适当、可以完全履行岗位职责人才的确是很难招聘得到。因而，通过招聘得到员工自身很难避免存在某些方面能力缺陷，十全十美人才事实上是不存在。岗位阐明书中所作出职责界定仅仅是书面，实际任命人员在能力与职责规定之间普通都存在着一定差距。2.上司包揽下属所不能完毕工作如果招聘来任职人员能力不适应岗位职责需要时，公司采用科学办法是设法提高这些任职人员能力。但是，提高能力需要一定期间和过程，更多状况下公司工作任务是很急迫。在这样情形下，能力局限性任职人员必定无法完毕任务，诸多上司为了完毕部门职责，往往包揽了下属所不能完毕工作。上司包揽下属工作，或由别人来代替能力局限性者完毕任务，必然浮现能干员工非常忙，能力不强员工无所事事人力资源挥霍现象。长期以往，能力强员工承担越来越重，直至不能再承受时，最后职责还是要交给能力不强员工来担任。3.下属形成惯性思维，推诿自身职责范畴工作整个部门为了不连累上级部门工作绩效，在上级催促情形下，往往只得暂时由能力强者来代替能力局限性者完毕任务。有了第一次，就有第二次，长此以往就形成了一种惯性思维。那些能力局限性者逐渐将本应属于自己职责范畴之内、但自身能力又无法胜任工作任务，一律当作是别人职责，而与自己无关，对自己职责范畴工作和任务采用推诿态度，如图3－1所示。图3－1

管理人员解决误区对于上司等能力较强者越来越不堪忍受沉重承担，最后对下属授权时，反而会被下属以为是上司在推卸责任。上司承担了不必要职责，但是往往吃力不讨好。因而，包揽下属工作，不是解决能力与职责不匹配问题对的办法。【自检】请你阅读如下场景，并回答有关问题。某公司人力资源部任经理向其下属——招聘主管孙刚授权任务：经理：“春季招聘活动所有报纸广告、网上文案及所有宣传材料，请你尽快做出来。”孙刚：“经理，网上文案问题，我起草后，让你审核一下，如果行话，我就把她放到网上去，但是关于咱们在报纸上登招聘广告文案，我可写不了呀！此前都是你写。”经理：“此前是我拟广告稿，这次你来拟，试一试怎么样？”孙刚：“关于这方面工作，过去都是你做，我怕做错了怎么办，报纸文案方面规定比较高，的确做不了。”经理：“做也得做，不能做也得做，这个工作就交给你了。”任经理与招聘主管孙刚谈话最后闹得不欢而散，请你结合本讲授课内容以及自身管理经验，分析这种状况因素。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲小结】职责绝不但仅单纯是工作内容和范畴，尚有其他多方面含义。例如，职责还是一种能力规定。在对职责理解中，工作内容和范畴只是其中一层含义。如果完全抛开其他方面含义，单纯强调职责只是工作内容和范畴，那样就会发生诸多问题。这些问题涉及：①只顾自己、不顾别人；②职责不清地方无人理睬；③只强调职责、不考虑能力，导致部门之间缺少理解等。职责也同步意味着一种能力规定。一定职责需要一定能力与之相匹配。在职责管理过程中，任职者和管理人员都需要注意也许浮现失误，竭尽全力地迅速提高自身能力，承担各自应尽职责，防止扯皮、推诿等现象发生。第4讲

职责是一种关联职责是一种关联案例分析：早干什么了内部客户概念对职责履行若干结识职责是一种关联职责管理是公司其他方面管理坚实基本。在对职责含义对的理解中，职责一方面是一种内容和工作范畴，另一方面还是对能力一种规定。不但如此，在所有公司中，职责又是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间关联。人们懂得，在公司中往往由于片面强调职责是工作内容和范畴，导致了部门与部门之间互相不理解，沟通和理解很少。在部门间缺少必要联系时，一旦浮现需要多部门配合状况，由于对其他部门运作很陌生，往往不能做出反映，不能及时地为其他部门提供配合，处在极为被动局面。因而，在公司职责管理中，应当多考虑不同部门之间关联性。案例分析：早干什么了案例及分析在处在不断发展公司内，经常可以看到这样场景：【举例】在某公司本年度总结会上，销售部肖经理刊登意见，说：“今年年初咱们制定了在华东地区新设一种大区、四个办事处销售目的，需要招聘30各种销售人员，预期可以实现新增营业额3000万元。但是，时间过了半年，新设四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30各种销售人员有一半没有到岗。如果人力资源部不能及时招聘到适当人才话，咱们销售部很难完毕今年销售目的。”人力资源部任经理听完后，觉得很委屈，辩驳道：“肖经理说没错，咱们人力资源部的确没能招到适当人选。但是咱们也有苦衷，咱们人力资源部只有两个人！今年公司薪酬体系要调节，新开几种项目也需要招人。因而，人力资源部两个人除了解决行政性工作，还要招聘诸多员工，实在是感觉到力不从心。并且，咱们不理解销售部工作筹划，你们为什么不早告诉咱们？早干嘛了？”在本案例中，销售部肖经理为了实现销售目的，需要人力资源部门大力配合。但是，由于人力资源部门没有及时招聘到适当人才，大大影响到了销售部门正常工作。肖经理因而产生抱怨是很自然事情。但对于人力资源部任经理来说，不但要靠两个人来满足整个公司各部门对人才需要，组织人才招聘，还需要解决大量公司行政性工作。人手也的确不够，难免会导致人才招聘工作延误，影响到销售部门不能实现销售目的。应当说，人力资源部门工作量很大，是很尽职尽责。因而，人力资源部门也没什么过错。导致两个部门之间产生矛盾因素，是由于公司没有将职责看作一种关联。在普通公司中，对这件事情解决流程普通如图4－1所示，由公司制定销售目的，将销售目的分解给销售部门，销售部门制定相应销售筹划，将人才需求反馈给公司高层，公司高层再向人力资源部门布置招聘请务。这样，人力资源部门由于不理解销售部筹划，将招聘筹划和其他部门招聘筹划不分缓急、按部就班地解决，自然就延误了销售部人才需求。图4－1

公司解决事务普通流程如果公司一开始就将职责视作一种关联，销售部门制定了销售目的后，同步制定出人员招聘小筹划，将筹划给人力资源部门。这样，人力资源部门就能及时理解到销售部需要什么样人才和什么时候需要，才干制定出相应对策：及时招聘人才，如果来不及招聘，就组织既有人员培训，以解决销售部门燃眉之急。因而注重部门间关联对更好地完毕公司各项工作而言非常考虑各部门之间关联：内部客户概念职责另一层含义就是视其为一种关联。在职责管理中，要充分考虑不同岗位、部门之间联系，这样就涉及到一种很流行概念：内部客户。所谓内部客户，就是在公司内部，部门Ｂ将部门Ａ视作供应商，将部门Ｃ视作自己客户。如图4－2所示。图4－2

内部客户流程图1.公司内部供应链四种类型应用内部客户概念就可以以为，公司内部和公司外部同样，也存在着类似供应链。与公司外部供应链所不同是，公司内部供应链存在于公司内岗位与岗位之间、部门与部门之间。公司内部供应链基本类型涉及：内部信息链、服务链、管理链和物流链。◆内部信息链公司内部各部门之间需要互相提供信息，从而形成公司内部信息链条。例如，销售部要将市场销售信息和客户需求信息及时反馈给研发部门。◆内部服务链公司中各部门为特定部门提供支持和服务，从而形成公司内部服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部服务链。◆内部管理链公司中均有相应规章制度，制度决定了下级要向上级负责，这样就形成了多条管理链。例如，对于财务经理来说，她内部客户不是特定某个部门，而是对公司制度负责、对其上司负责。◆内部物流链公司与公司间存在物流关系，公司内部各岗位、各部门之间也同样存在诸多类似物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户关系，双方完全以订立合同方式来拟定双方权利和义务。2.从内部供应链角度来考虑问题公司内部各种形式链条关系对管理工作影响很大，如果能切实对公司内部信息链、服务链、管理链和物流链等四种关系能认真予以足够注重和考虑，那么就可以有效防止诸多问题发生，避免许多职责纠纷产生。仅仅空谈对方职责，而不懂得对方究竟如何运作，是很容易引起问题和冲突。在公司里，财务部是销售部上游供应商，财务部为销售部提供兑换、审计等服务。销售部如果不从内部供应链角度来考虑问题，就也许不理解财务部门能力、状态、人员等工作状态以及工作方式。这样，销售部很难规定财务部为其提供更好服务和支持。在本讲案例中，销售部门工作目的和筹划是由上而下地下达，一旦工作筹划出台，销售部门就理所固然地以为人力资源部门应当在一星期内招聘到销售部门所急需人才。但是，人力资源部工作目的不但仅是只为销售部招聘人才，还也许需要为研发部等各种部门招聘人才，出于最经济考虑，人力资源部也许会将各种部门人才招聘工作集中在一起来同步进行。此外，招聘还需要进行预先筹办，人员到岗也需要一定期间。这样，从时间期限上来讲，就同销售部盼望期限发生了冲突。但是，由于销售部门显然没有从公司整体上全面考虑这些关系，不理解人力资源部门工作方式，而人力资源部门也并不理解销售部门人才需求迫切限度，因而无法为销售部单独提供令人满意服务和支持。因而，在公司内部应将职责当作一种关联，而不但仅是各自履行职责，应将多部门工作普遍联系起来一起考虑，从而更有效地进一步提高工作效率。对职责履行若干结识职责不但仅是工作内容和范畴，也不但仅是一种单纯能力规定，职责还是公司内部各岗位、各部门之间关联。只有全面对的理解职责含义，才干对的地履行职责。对于该如何履行职质问题，现提出如下若干结识：1.岗位履行离不开其他岗位职责履行公司中每个岗位由于工作规定和内容不同，因而均有各自特定职责规定。每个职位职责履行都离不开其他部门职能或其他岗位职责履行。如果离开了其他岗位或部门职责而单独履行，必然无法建立起不同职责之间关联，职责履行也相应势必会受到影响，甚至职责很难得到履行。销售部门在履行其职责即实现销售筹划过程中，产生了对人才需求；而为公司各部门招聘人才恰恰是人力资源部门职责。销售部门与人力资源部门如果没有建立职责关联，就很难保证销售部目的实现。2.岗位职能履行都是为了其他岗位职责履行每一种岗位职能履行都是为其他岗位职责顺利履行而服务，各岗位职责履行是普遍关联，是一种“我为人人，人人为我”一种不可分离密切关系。如果内部供应链中每一种环节职责履行不够好，必然会影响甚至阻碍链条中其他职责履行。销售部门职责不但仅是要完毕公司销售目的，尚有为其他部门提供相应职责履行条件义务。例如，销售部门应当把来自于客户需求及时、精确地反馈给研发部门，协助研发部门更好地进行产品设计。3.职责赋予是为了实现组织目的岗位职责和部门职能赋予或履行都是为了实现组织总体目的。职责划分实际是为了实现组织总体目的而进行功能上、内容上、工作方式上划分，从这个角度来说，岗位职责正是公司组织总体目的逐级分解产物。如果脱离了组织总体目的实现，空谈职责与职责履行是没有任何意义。如果销售部门只强调自己职责，不论研发部门设计；研发部门不顾销售部门感受；人力资源部门对销售部门在招聘人才方面规定也置若罔闻话，那么组织总体目的是很难实现，此时依然强调职责而忽视职责关联性，是很可笑做法。【自检】请你结合本讲知识要点，仔细分析下列各说法，判断正误。对的打√，错误打×。1．职责是工作内容和范畴，因而，各部门管好自己部门事情就足够了。（

）2．岗位职责履行是离不开其他岗位职责履行，因而职责就是一种关联。（

）3．岗位职责履行最后是为了实现公司组织目的。（

）4．公司内部供应链基本类型涉及信息链、服务链、管理链和物流链。（

）【本讲小结】职责管理是公司其他各方面管理基本。在对职责含义对的理解中，职责一方面是一种工作内容和范畴，另一方面还是对能力一种规定。不但如此，在所有公司中，职责还是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间关联。如果忽视岗位职责和部门职能之间关联，一旦浮现需要多部门配合状况，则往往不能及时地为其他部门提供有效、及时配合，这对公司发展极为不利。因而，在公司职责管理中，应当从内部客户和内部供应链角度出发，多考虑不同部门之间密切关联性。第5讲

职责是一种盼望盼望差别职责投入与产出表达盼望事先性盼望差别对职责盼望差别职责绝不但仅是单纯一种工作内容和范畴，还是一种对能力规定。此外，职责也是部门与部门、岗位与岗位间关联，是互有关联岗位之间或职位之间互相盼望关系。这种盼望关系产生，根源于公司与员工之间建立交易关系。在公司职责管理过程中，如果上司与下属之间就什么是责任感或责任感级别等问题进行交流，很容易发现双方对职责盼望存在着很大差距。经理因此为最高级别，员工往往以为不也许做到。普通说来，经理对员工履行职责盼望，往往要比员工对自己盼望要高。【案例】经理与员工对职责盼望差别某研究人员为了研究不同级别员工对职责理解和盼望差别，特意找了一名经理和一名普通员工，通过问卷调查方式，理解到了两人在职责履行方面不同看法。研究人员询问经理是按照什么样原则来评估自己下属在职责履行方面体现时，经理对职责履行盼望如下表：得

分标

准5分以厂为家，有主人翁精神，创造性地开展工作，积极积极、圆满完毕上级交给任务，提出合理化建议4分没有创造性工作，只是能积极积极完毕本职工作3分完毕本职工作，但是积极性不够，需要部门经理经常催促她才干完毕本职工作2分经常出错误，能完毕任务，但质量不高1分经常出错，并且完不成工作任务研究人员询问员工是按照什么样原则来评估自己在职责履行方面体现时，这名员工对职责履行观点如下表：得

分标

准5分积极积极地完毕本职工作4分不是特别积极积极，但是工作都能完毕，并且保质保量地做好本职工作3分通过上司催促，完毕了工作，但某些地方没有做好，工作质量不好2分工作做了，但是工作比较被动，经常出错误，给公司各方面带来麻烦，需要有人去补漏洞1分如果得1分，她就跳槽了因而，从经理和员工职责履行调查问卷成果来看，经理与员工对职责原则理解完全是不同样，经理对自己下属员工履行职责规定要比员工自身所理解履行职责规定高许多。产生差别因素大量事实证明，导致上级与下属对职责履行盼望产生巨大差距因素，并不在于上级对下属履行职责盼望过高，也不在于下属对自身履行职责盼望过低。产生盼望差别主线因素在于公司缺少通过界定、可以操作执行原则，或员工对上级盼望一无所知，对自身职责理解不够清晰。1.缺少界定原则在诸多公司考核项目中，均有责任感这一栏目。但是，究竟什么是责任感，责任感评估按照什么样原则，对此大某些公司都没有进行界定。这样，由于缺少对责任感级别定义描述，经理在对下属进行评估时往往难以入手，最后评估成果完全是经理主观随意反映。既然没有对责任感级别定义原则，那么对于员工所做出评估显然也相应必然是不科学。经理们可以按照自己理解随心所欲地评判下属责任感，而员工们也完全会随心所欲地理解责任感。这样，双方就很难在这方面达到一致。因而，对职责定义、理解和评估，都需要有一系列通过科学界定原则，这样，在履行职责时才有依照，才可避免上下级之间对职责履行理解产生太大偏差。2.员工不理解原则在公司职责管理中，经常浮现问题也许是员工对职责是什么、上级在职责方面对自己盼望是什么、自己在职责方面应当做到什么限度，以及职责履行原则究竟是什么等问题往往不够清晰。此外，上级往往采用布置任务方式让员工工作，而没有明确告诉员工在履行职责方面应当负责到什么限度。这样一来，员工们主线不理解自己职责范畴，只能按照自己理解来履行职责。此外，在特定期期对于职责履行均有特定原则和规定，如果上司对特定原则和规定不加以界定和解释，员工就很难理解到上司真正盼望。因而，上司应当事先将自己盼望表达出来，让下属们都理解盼望。这样，员工在履行各自职责过程中，会自觉地以上司盼望为原则来衡量自己职责履行状况，这样就能有效避免上下级之间由于对职责盼望差别而产生冲突。【自检】请你阅读如下片段，并回答有关问题。某经理在理解自己职责时以为，自己只需要将基本工作流程制定出来就行，其他则按照公司管理制度来执行，如果公司没有这方面规定，那就在部门内部再增添几种小制度即可。她以为自己工作实在太忙，业务压力太大，已没有时间再做内部详细管理。但是，作为这名经理上司，副总经理却并不这样以为。副总经理以为，经理应做好本部门管理制度和管理流程建设并进一步加以完善，如果浮现问题，那就阐明本部门制度建设还存在问题，没有履行好完善制度职责。这样，双方对职责履行分歧很大。经理以为自己已经尽职尽责，而副总经理却以为经理做并不好。你以为双方产生分歧主线因素是什么？请结合本课程知识以及实际工作经验，简朴论述你观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________从投入产出角度来分析职责职责是一种有关联各部门、各岗位间互相盼望，它建立在投入——产出关系之上。这种关系根源于公司与员工本质关系——交易关系，而职责正是一种维持公司与员工之间交易关系方式。接下来将从投入——产出角度来理解职责是一种盼望。1.投入产出关系投入——产出是为了便于理解职责是一种盼望形象描述。在职责管理中，投入——产出关系与职责界定有着直接密切联系。普通状况下，岗位职责界定同步，必然也界定了公司为岗位所做出投入以及为此所需获得产出。因而，应当从投入和产出这两个方面来理解职责是一种盼望。◆界定职责同步也界定了投入当界定了某个岗位上职责时，就意味着别岗位要为这个岗位投入多少，公司从资源方面要为这个岗位投入多少作出了界定。例如，规定了销售部经理岗位职责之后，就意味着其他部门例如市场部、财务部、人力资源部、研发部等都要分别与销售部职责对接，用她们投入来换取销售部门产出，说得详细些也即是用她们投入来换取销售部门依托上述各部门支持与配合而卓有成效地获得很高销售利润。◆界定职责同步决定了产出公司存在目就是为了追求各种各样有用产出，职责界定同步也已经界定了岗位所需要产出。例如，作为销售部经理，职责之一就是建立一支高素质员工销售管理队伍，这种产出来源于各方面大力支持和密切配合，也许涉及：人力资源部门软硬件、财务部财政预算、行政部行政等各种支持。2.对她人投入盼望既然职责是一种投入和产出，那么就要及时、精确理解谁在对你投入，以及你对投入方最大盼望究竟是什么。只有事先让投入方或供应方全面、精确理解了你真正需求，才干让她们为自身职责履行提供较好支持和协助。例如，销售部门依照自身工作安排和流程，向人力资源部门提出用人规定。但是如果销售部门不对自己特殊需求向人力资源部作出及时阐明，人力资源部门事先并不清晰销售部门这种特殊需求，因而人力资源部门也许将招聘筹划列入整个部门服务规划之中，而没有专门依照销售部门筹划特殊性而纳入专项筹划。这样，人力资源部门按照自己规划和盼望，按部就班地按正常环节进行工作，成果延误了销售部门所需人才招聘，影响了销售部门目的实现。重要因素是因销售部门没有事先对人力资源部门表达盼望。3.她人对产出盼望职责作为一种投入与产出，不但要向供应方表达盼望，还需要在产出方面学会表达盼望。产出成果必要是接受方所需要东西，事先应当努力理解接受方真正需求都是什么。如果不顾产出与否是接受方所真正需要，不顾市场上顾客与否的确需要而盲目生产，那么产出是没有实际意义。老式思维一种误区就在于，往往将职责单纯当作是工作内容和范畴，只管自身职责履行，只对上级负责，至于产出成果与否符合内部客户需求则不加认真考虑，这种错误思维需要得到及时彻底纠正。由于公司没有再投入和产出两个层面上学会事先表达盼望，从而生产了一堆别人并不需要东西。例如，人力资源部也许制定了某些其他部门主线不需要制度，安排了某些不必要培训和考核等。在公司内部，往往是有人以为别人对自己支持与密切配合是应当为自己做，而从不或很少考虑自己应当为别人做什么。如果从投入和产出两方面对职责作出分析，那么，就会发现职责是一种盼望。表达盼望事先性在理解职责是一种盼望时，不但仅要从投入和产出两方面进行职责分析，还应当理解职责作为一种盼望所具备重要特点：表达盼望事先性。在有些公司中，诸多人懂得职责是一种盼望，但往往却不会事先表达盼望，等到事情发生之后才去阐明自己需求。在这种状况下，问题已经浮现了，并且难以挽回，部门间很容易由此产生互相间指责。事先将盼望告诉内部供应商和内部客户，等于事先下达了订单，这样有助于不同范畴内职责对接。例如，人力资源部在制定年度筹划时，事先征求各个部门意见，理解各个部门在人力资源管理方面详细需求，例如考核、培训和招聘等，在此基本上结合上司所下达工作目的，制定出恰当工作筹划。如图5－1所示。图5－1

人力资源部门投入与产出理解职责是一种盼望，核心是在于表达盼望事先性。只有事先表达出盼望，并且考虑到关联方工作状态，才干将职责履行建立在可以实现基本上。否则，更多将只是埋头只顾制定自己目的和筹划，而目的和筹划实现并没有建立在可以与其他部门或岗位互相支持和配合基本上，职责履行就会遇到很大困难。在诸多公司中，部门或岗位间互相不理解，彼此之间事先没有表达盼望，割裂了职责之间互有关联性，这种现象应被称为职责孤岛。职责孤岛所能发挥作用极其有限，因而，应当从职责是一种盼望以及一种投入——产出关系角度，重新加深对职责含义理解，通过盼望事先表达，将各职责孤岛彼此关联起来。【本讲小结】职责绝不但仅是一种工作内容和范畴，它还是一种能力规定。此外，职责是部门与部门、岗位与岗位间紧密关联，还是互有关联岗位之间或职位之间互相盼望关系。这种盼望关系产生，根源于公司与员工之间建立交易关系。由于缺少通过界定原则，以及员工对职责不理解，是导致上下级间职责盼望差别主线因素。为了彻底消除这种差别，应当从投入—产出关系角度重新理解职责是一种盼望。通过职责关系界定，界定投入以及产出，并学会从投入与产出两方面表达出盼望。第6讲

职责是一种商定职责描述中局限性掌握职责空白产生因素理解职责是一种商定职责界定两个层面职责描述中局限性公司通过职责描述方式，界定各个岗位职责，为了评估各个岗位职责履行状况，诸多公司都会采用考核办法来检查岗位上任职人员工作体现。但是，职责描述并不能较好地界定清晰所有职责，往往会浮现某些职责空白地带，因而职责描述经常是带有一定局限性。职责空白地带现象公司可以通过组织设计和工作分析等工作来科学界定各个岗位职责范畴，但是，由于任何一家公司都是个复杂混合体，往往均存在着不同特点和问题，因而，组织设计和工作分析不也许完全解决职责管理中浮现所有问题，在职责界定方面往往会留下模糊、交叉甚至空白地带。这样，有一某些职责实际处在三不论状态。【举例】某公司研发部和人力资源部就考核问题发生了某些分歧，研发部闫经理和人力资源部任经理由此进行了一段对话：闫经理：“任经理，考核应当是你们人力资源部职责，怎么都推给咱们了？以往考核表都设计好了，可以直接给员工做考核，但是今年考核表怎么都是空白，连考核原则都没有，让咱们怎么填写啊？”任经理：“闫经理，这是新设计考核表，考核表过去的确都是人力资源部做。但是，咱们人力资源部不懂得你们业务，咱们给你设计考核表还不等于是隔靴挠痒吗？咱们主线不懂得你们对下属规定、目的、筹划。咱们给你们设计考核表，到最后你们也不用，吃力不讨好啊。当前改正过来了，设计原则是你们事，咱们把表提供好，这是咱们职责。”闫经理：“这不行啊，咱们又不是专业人员，主线不懂你们这种考核办法，怎么给员工提规定呀？你们当前把这些职责都推给咱们，必定是做不好。这些本来应当由你们来做，起码咱们也应当配合来做。”任经理：“这应当还是你们职责。你们当前不是倡导绩效伙伴吗？你不是她上司、她经理吗？考核者既然是她上司，考核原则也应由她上司制定。咱们人力资源部门只能为你们提供组织、支持和协调……”研发部与人力资源部门就员工考核问题发生了分歧：研发部以为考核应当是人力资源部门职责，而人力资源部以不熟悉研发部门业务为由，将职责又推给了研发部门。发生这种分歧主线因素就在于，研发部与人力资源部在考核方面职责没有界定清晰，浮现了职责空白地带，于是彼此互相扯皮、推诿职责。职责空白地带产生因素诸多公司岗位描述非常详细，规定了岗位上任职人员该做什么、不该做什么，从正反两个方面对职责进行了描述和排除。虽然这种岗位描述工作做非常细致，但是，往往只能描述出60%岗位职责，而此外40%职责却没有界定清晰。因而，组织设计和岗位描述做得较好，并不意味着已经完全界定了职责，其重要因素有如下三类：1.过时组织设计和岗位描述公司采用过时组织设计和岗位描述办法，是导致职责界定不清晰常用因素。诸多公司采用了去年、前年甚至更早此前所做过组织设计和职位描述来进行现时职责界定，这样所固定职责属于静态职责。但是公司发展是动态，在不断发展过程中会浮现新问题，有关关联和功能也在发生变化。这样，必然在静态职责与动态发展需求之间势必会产生一对矛盾。过时组织设计和工作分析所界定职责是静态职责，必然无法适应公司动态发展需要。因而，公司组织设计和工作分析必要是随着公司动态发展变化而做出相应变化和调节，这样所界定出职责才是符合现状。但是，由于组织设计和工作分析需要从上到下全面展开，总公司不也许经常投入大量精力组织这项工作，于是便浮现了职责空白，新产生职责没有人来履行。2.克隆同行业公司职责描述诸多公司并没有真正进行科学组织设计和工作分析，其所谓职责描述和职责划分，实际是来源于同行业中其他公司职位阐明书。此外某些公司则通过填写几种简朴调查表，汇总后来草率界定职责。这些用于职责界定信息往往是片面甚至是错误，职责界定成果自然也很难说是科学。有些公司以为，通过聘请专业公司来进行公司工作分析就可以科学界定职责。但是，专业公司在短时间内未必能全面、精确理解本公司实际运作特点，组织战略和组织架构等方面分析准备很也许是不够充分。这样，势必浮现所描述岗位职责与组织目的之间有差距或者不匹配，那么岗位职责履行势必很难达到完毕组织目的目。此外，诸多公司在组织设计中还存在着某些误区：采用问卷方式汇总任职人员意见进行职责描述，或者迷信外国公司工作分析办法。这些错误理解忽视了公司个体间实际差别，导致了岗位职责描述与公司组织目的不一致。3.能力与职责不匹配能力与职责规定不一致也是导致职责空白地带重要因素之一。在公司中，相称多任职人能力与职责之间存在差距，很难较好履行自己职责。这样，诸多本该由这些任职人员来履行职责，只能靠上级或其她有能力员工来实际完毕。能力与职责不匹配，导致了实际职责与职位阐明书所规定职责之间分离，必然会使一某些人无事可做，而另一某些人却又承担过重。产生这种现象因素并不是岗位职责界定不够清晰，事实上岗位职责界定是很合理，但由于在岗者能力与职责不相匹配，职责代替导致了职责混乱和交叉，这也是职责盲区。以上分析三种状况，是导致公司职责管理中浮现职责空白地带重要因素。因而，为了有效避免在岗位职责方面浮现过多空白地带或交叉点，就必要依照公司实际特点，考虑时效性，通过科学组织设计和职责描述来合理界定职责。只有这样，才干杜绝职责无人负责、同步又有人无所事事现象。【自检】判断下列观点与否对的，对的请打“√”，错误请打“╳”。1．组织设计和工作分析需要耗费大量时间，所界定职责属于静态，不一定可以适应不断变化发展公司需求。（

）2．同行业中总有某些管理比较规范公司，为了学习这些公司管理经验，其他公司可以复制她们职务阐明书，应用到本公司职责描述中来。（

）3．如果在岗人员能力与职责规定不匹配，那么只需要请有能力者来帮忙完毕工作，因而与职责与否浮现空白地带是没有联系。（

）理解职责是一种商定职责商定是一种办法在老式考核方式下，由人力资源部门制定考核表和原则，各部门经理按照原则打分后，再由人力资源部门汇总后由公司决定赏罚。但是，在当代公司中普通按照绩效管理办法来进行考核。考核方式变化，使得人力资源部门与其他部门之间在考核职责划分方面产生了变化，浮现了某些新职责。新职责诞生，意味着职责界定浮现了空白点，双方对由谁来履行新浮现职责存在不同看法，因而产生了互相间推诿和扯皮。为了有效避免此类问题浮现，应当将职责理解为一种商定。对于组织设计和工作分析过程中没有界定清晰职责或职责交叉、空白地带，需要当事双方，例如经理与经理之间、员工与员工之间，自发地对职责空白点进行讨论和沟通，商定各自职责清晰界限。这种商定关系一旦建立，双方就能朝同一种目的共同努力，而不再纠缠于究竟是谁职责。因而，职责商定是解决职责空白问题一种很有效办法。职责商定两个层面事实上，公司中总会存在大量职责空白点，过去往往是在互相推诿、扯皮和等待过程中延误了职责履行。当前懂得，只要经理之间、员工之间，以及上、下级之间学会建立职责商定，就能妥善解决这些问题。普通来说，在职责商定方面需要从公司和当事人层面来加以考虑：1.公司层面在公司层面上，需要通过组织设计和工作分析办法，尽量对公司内部组织划分、岗位之间职责事先做出清晰界定，然后以书面和文献形式加以商定。这样，所有人都可以在各自岗位上充分发挥自己作用。公司组织设计和工作分析必要按照一定周期来定期进行。普通来说，公司应当每隔3～5年就应彻底地进行一次组织设计和工作分析，以便效能最佳地维护组织功能，维护组织内部职责划分与协调。2.当事人层面公司层面所进行组织设计和工作分析是科学界定职责前提，但是仅仅依托组织设计和工作分析也并不能完全解决所有问题，还需要依托当事人，例如经理之间、员工之间、上下级之间，彼此就组织设计中没有商定或没有界定清晰职责空白地带重新进行清晰界定。例如，如果研发部与人力资源部经理就考核原则设定达到商定：由研发部经理设定下属工作目的和原则，但是人力资源部门要为研发部经理工作提供某些必要支持。这样就解决了两个部门由于考核原则制定而产生纠纷。因而，当事人之间应当学会通过建立职责商定方式，及时或随时解决这些问题。通过一段时间后，当事人可以使这些有益经验上升到组织制度高度，从而将双方之间小商定变成一种多边合同，为职责描述进一步完善做出贡献。【自检】请你阅读如下片段，并回答有关问题。研发部闫经理与人力资源部任经理就员工考核问题发生了分歧：研发部以为制定考核原则应当是人力资源部门职责，而人力资源部以不熟悉研发部门业务，将职责又推给了研发部门。你以为产生这种分歧主线因素是什么？应当如何解决？请简述观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲小结】公司普通采用组织设计和工作分析等办法来界定各个岗位职责范畴。但是，组织设计和工作分析也不也许完全解决职责管理中浮现所有问题，在职责界定方面还会留下某些模糊、交叉甚至空白地带。其中重要因素涉及：公司采用了过时组织设计和工作分析、克隆同行业其他公司职责描述，以及在岗者能力与岗位职责不相匹配。公司应当从公司和当事人两个层面出发，倡导经理之间、员工之间以及上下级之间学会彼此建立职责商定，就能解决职责空白无人履行问题。此外，当事人在建立商定过程中所积累经验可以上升为组织制度，进一步完善公司职责描述。解读《职务阐明书》职责描述是职责管理惯用手段之一，在任何规范化管理公司中，职责都是以岗位阐明书或职务阐明书形式来加以记载和界定。因而，职务阐明书是用来描述岗位职责核心文献。对于公司任何员工来说，都应当以职务阐明书描述来指引工作。员工上岗首要工作就是学会解读职务阐明书。通过认真、全面解读本职位职务阐明书，员工可以详细理解到如下信息：自己工作任务和范畴、对员工自身能力规定、与其他职位关联等。但是，诸多公司中往往存在着职务阐明书使用不当或主线没有加以充分运用问题。员工工作时经常只凭借自己对岗位职责理解来行事，而这种对职责单方面理解，往往与职务阐明书所有规定存在着相称大差距。因而，对的解读职务阐明书相称重要，下面将简介如何全面地对的解读职务阐明书。1.职务阐明书重要内容普通来说，职务阐明书是对公司岗位任职条件、岗位目、指挥关系、沟通关系、职责范畴、负责限度、考核评价内容予以一种定义性阐明。因而，常用职务阐明书应当涉及有工作关系和职责、权限、强度、环境和资格等各种基本内容。◆基本资料在基本资料这一栏目中，重要阐明了职务阐明书应用对象、所属部门、员工人数以及上级职务等关于岗位信息。◆工作关系工作关系重要简介担任本职务过程中在公司内部具备工作来往部门，此外，还涉及公司外部打交道政府部门、有关公司和客户等。◆工作职责工作职责中规定了担任本职务所需要承担责任。如果该职位有八项职责，那么有详细谁负责、负责到什么限度、谁负重要责任、谁负某些责任等。◆工作权限有权必有责，承担一定职责，必然需要拥有相应工作权力。在岗位阐明书中应当注明本职位所拥有工作权限范畴。◆工作原则在工作原则中详细规定了任职人员所需严格遵守规章制度、所承担工作义务，以及所需达到工作目的等各种资料。◆劳动强度和工作环境每个职位工作任务和性质普通是不同样。因而，劳动强度和工作环境工作条件也是各自有区别。对于这些，职务阐明书中也应当有详细描述。◆任职资格不同职位需要有不同窗历和工作经历人才来担任。任职资格规定了职位对任职人学历、工作经历、知识背景、身体条件等方面规定。2.职务阐明书范例应当指出是，职务阐明书格式并不是一成不变，而应当依照职位实际状况而详细编制。普通说来，职务阐明书可以对各项基本内容规定得十分详细，也可以使用比较简朴版本。表7－1为某有限责任公司项目部经理职位职务阐明书。表7－1

职务阐明书举例一、基本资料职务名称项目部经理直接上级职位总经理所属部门项目部职

级辖员人数定员人数二、工作概要工作概要：在工程处总经理领导下，全面负责项目部寻常管理工作，对总经理负责。职务阐明（按重要性排序）：序号工作任务内容工作权限1严格遵守和执行公司各项规章制度2严格遵守国家法规，执行关于工程质量监管和安全生产规范法3负责进一步健全项目部管理制度及规范施工现场各种管理制度和办法4负责本部所属各职能部门及公众管理人员调配、监督和考5负责对工程安全、质量、进度、文明施工等各项工作内容进行全面管理6负责监控施工各项成本，对工程负总责7全面负责公司寻常事8负责本部门与工程处各部门及其与有关单位之间协调工作9负责