华为项目管理规范样本

项目管理手册版本：A0目录TOC\o"1-3"\h\z1 项目运作指南 91.1 PDT核心团队运作模式 91.1.1 PDT组织关系图 91.1.2 PDT组织架构图 101.1.3 PDT核心团队人员职责 111.1.4 PDT与有关部门运作关系 111.1.5 PDT业务报告关系 111.2 PDT子团队运作模式 111.2.1 MKTPL子团队运作模式 111.2.2 RDPL子团队运作模式 111.2.3 PPL子团队运作模式 111.2.4 TE子团队运作模式 121.2.5 PQA运作模式 121.2.6 IPL子团队运作模式 121.2.7 FPL子团队运作模式 121.2.8 TSPL子团队运作模式 121.3 PDT组织运作 131.3.1 PDT组建 131.3.2 PDT解散 131.4 PDT授权与决策 131.5 项目分类定义 131.6 产品开发流程裁剪原则 161.7 项目优先级排序规则 161.7.1 设立项目优先级因素和目 161.7.2 合用范畴 161.7.3 优先级设立规则 161.7.4 实行办法 161.8 公司所用项目管理工具及项目管理监控库简介 171.8.1 项目管理工具 171.8.2 项目管理监控库 172 项目综合管理 182.1 项目综合管理定义 182.2 项目综合管理知识领域 182.3 项目综合管理过程域 182.3.1 项目启动规则 192.3.2 项目筹划编制 202.3.3 项目实行 202.3.4 项目控制 202.3.5 整体变更控制 212.3.6 项目结尾 213 项目范畴管理 213.1 启动 223.2 范畴规划 223.3 范畴定义 223.4 范畴核算 223.5 范畴控制 223.6 产品开发各阶段范畴管理控制要点 234 项目筹划管理 244.1 筹划管理核心概念 244.1.1 WBS、PBS、OBS 244.1.2 （非）核心途径 244.1.3 工作量，工期&产品开发周期 244.1.4 GANTT图 244.1.5 PERT图 244.1.6 筹划完毕率 254.2 筹划体系 254.3 任务、角色与筹划体系 264.4 筹划制定原则 264.5 筹划制定期机 274.6 任务工作量预计办法 274.6.1 专家预计法 274.6.2 三点法（对高度不拟定性任务时间估算） 274.6.3 类比/比较法 274.6.4 业界预计经验 284.7 筹划监控点设立原则 284.8 筹划监控方式 284.9 筹划测评 284.10 项目筹划管理输出 294.10.1 立项论证阶段项目详细筹划 294.10.2 筹划到发布阶段概要筹划 294.10.3 筹划阶段项目详细筹划 294.10.4 开发到发布阶段项目详细筹划 305 项目质量管理 305.1 项目质量管理定义 305.2 项目质量管理在PCP上映射 315.2.1 项目质量管理模型图 315.2.2 质量规划 315.2.3 实行质量保证 315.2.4 实行质量控制 325.3 阶段技术评审 325.3.1 TR1 325.3.2 TR2 325.3.3 TR3 325.3.4 TR4A 325.3.5 TR4B 325.3.6 TR5 325.3.7 技术评审结论 325.3.8 技术评审操作方式 335.4 流程审计 335.4.1 流程审计方式 335.4.2 流程审计频度 335.4.3 审计内容及报告 336 项目成本管理 336.1 成本管理范畴 346.2 成本管理职责 346.3 成本管理控制 346.4 项目成本评估细则 356.4.1 项目成本评估要素 356.4.2 项目成本评估输入 356.4.3 项目成本评估成果 366.4.4 项目成本评估优化 366.5 项目成本核算细则 366.5.1 研发项目费用记录、核算 366.5.2 研发项目费用发生与预算比较 366.5.3 研发项目费用超预算预警 367 项目人力资源管理 377.1 人力资源规划 377.1.1 定义 377.1.2 项目角色、职责 377.1.3 请示报告关系 377.1.4 人员配备管理筹划 377.2 PDT团队组建 377.2.1 组建时机 377.2.2 扩充时机 377.2.3 人员配备管理筹划更新 377.2.4 项目生命周期阶段统筹负责人阐明 387.3 PDT团队建设 387.4 PDT团队管理 387.4.1 人力资源变更管理 387.4.2 PDT解散 388 项目沟通管理 388.1 沟通管理概述 388.2 沟通管理规划 388.3 沟通报告机制 399 风险管理 419.1 风险管理规划 419.2 风险辨认 429.3 风险评估 439.3.1 风险定量评估 439.3.2 风险定性评估 439.4 风险防范办法 449.5 风险监控 459.6 风险跟踪 459.7 风险管理流程 4610 项目采购管理 4610.1 项目采购管理定义 4610.2 项目采购管理团队构成 4610.3 项目采购管理工作流程 4610.4 项目采购过程重要活动 4611 项目变更管理 4711.1 项目变更管理规划 4711.2 项目变更管理定义 4711.3 项目变更评估 4811.4 项目变更实行 4911.5 项目变更流程 5012 项目问题管理 5012.1 有关定义 5012.2 问题管理流程图及行为图 5112.2.1 流程图 5112.2.2 行为图 5212.3 问题管理环节 5212.3.1 提出“问题” 5212.3.2 “问题”确认 5212.3.3 “问题”记录 5312.3.4 确认问题解决负责人 5312.3.5 解决问题 5312.3.6 问题解决确认 5412.3.7 问题关闭 5412.4 问题解决管理流程中问题状态 5412.4.1 启动状态（Open） 5412.4.2 关闭状态（Close） 5412.4.3 挂起状态（Hangout） 5412.5 问题级别及升级 5412.5.1 问题级别 5412.5.2 最典型升级渠道 54问题级别 5513 文档管理 5513.1 文档管理概述 5513.2 文档管理清单 5613.2.1 立项论证阶段文档管理清单 5613.2.2 筹划阶段文档管理清单 5713.2.3 开发阶段文档管理清单 5813.2.4 验证阶段文档管理清单 5913.2.5 发布阶段文档管理清单 59项目运作指南PDT核心团队运作模式PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队涉及POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市场平台研发平台质量平台采购平台制造平台财务平台FPL3图1-1PDT组织关系图MEID/IDPCB工程师硬件工程师构造工程师系统工程师软件工程师平面工程师EMC工程师研发费用核算员财务评估师营销专人销售专人FPLMKTPL研发物料员PPLTEPQAIPLRDPL质量成本分析工程师FCR改进工程师Kits服务支持工程师客户文献制作工程师客户需求调查工程师IPQCOQAIQC采购员部品工程师场地测试工程师软件测试工程师部品测试工程师电子工程师工艺工程师构造工程师筹划员成本管理工程师物料筹划员图1-2PDT组织架构图PDT组织架构TSPLPOPLPDT图MEID/IDPCB工程师硬件工程师构造工程师系统工程师软件工程师平面工程师EMC工程师研发费用核算员财务评估师营销专人销售专人FPLMKTPL研发物料员PPLTEPQAIPLRDPL质量成本分析工程师FCR改进工程师Kits服务支持工程师客户文献制作工程师客户需求调查工程师IPQCOQAIQC采购员部品工程师场地测试工程师软件测试工程师部品测试工程师电子工程师工艺工程师构造工程师筹划员成本管理工程师物料筹划员图1-2PDT组织架构图TSPLPOPLPDTPDT核心团队人员职责参照《产品开发流程-角色和职责阐明》PDT与有关部门运作关系PDT位于产品线与资源线节点，PDT是产品开发责任主体，PDT设立重要依照产品开发实际状况进行，普通起于任务书下达，终结于产品发布后。PAC对PDT任务执行状况进行考核。PDT业务报告关系1、LPDT接受PAC领导，并向其报告工作；2、PDT核心团队成员和外围团队成员在有关资源部门指引下，完毕LPDT交给各项工作，并定期向LPDT和资源部门报告工作；POP向LPDT报告工作并接受领导；PDT子团队运作模式MKTPL子团队运作模式子团队构成：市场代表（MKTPL）、营销专人（MKT）、销售专人（SALES）子团队角色阐明：参见《MKTPL子团队角色阐明》子团队工作流程：参见《MKTPL子团队工作流程图》子团队活动阐明：参见《MKTPL子团队活动阐明》RDPL子团队运作模式子团队构成：研发代表（RDPL）、系统工程师（SE）、硬件工程师（EE）、PCB工程师（PCBE）、软件工程师（SWE）、构造工程师（ME）、构造工业设计工程师（MEID）、平面工程师（ADE）、认证工程师（AE）、工业设计（ID）、研发物料员（RDPMC）子团队角色阐明：参见《RDPL子团队角色阐明》子团队工作流程：参见《RDPL子团队工作流程图》子团队活动阐明：参见《RDPL子团队活动阐明》PPL子团队运作模式子团队构成：采购代表（PPL）、采购员（PRO）、成本管理工程师（CME）、物料筹划员（PMC）、部品工程师（SQE）子团队角色阐明：参见《PPL子团队角色阐明》子团队工作流程：参见《PPL子团队工作流程图》子团队活动阐明：参见《PPL子团队活动阐明》TE子团队运作模式子团队构成：测试代表（TE）、部品测试工程师（CTE）、软件测试工程师（STE）、场地测试工程师（FTE）子团队角色阐明：参见《TE子团队角色阐明》子团队工作流程：参见《TE子团队工作流程图》子团队活动阐明：参见《TE子团队活动阐明》PQA运作模式角色阐明：参见《PQA角色阐明》活动阐明：参见《PQA活动阐明》IPL子团队运作模式子团队构成：工业化代表（IPL）、试产筹划员（TPPP）、量产筹划员（BPPP）、外发筹划员（OPPP）、物料筹划员（PMC）、出货筹划员（SPP）、产品试制电子工程师（TPEE）、产品试制构造工程师（TPME）、整机试产（TP）、量产（MP）、电装工艺工程师（PCBIE）、整机工艺工程师（IE）、IQC、IPQC、OQA子团队角色阐明：参见《IPL子团队角色阐明》子团队工作流程：参见《IPL子团队工作流程图》子团队活动阐明：参见《IPL子团队活动阐明》FPL子团队运作模式子团队构成：财务代表（FPL）、财务评估师（FV）、研发费用核算员（RDEA）子团队角色阐明：参见《FPL子团队角色阐明》子团队工作流程：参见《FPL子团队工作流程图》子团队活动阐明：参见《FPL子团队活动阐明》TSPL子团队运作模式子团队构成：客服代表（TSPL）、客户需求调查工程师（CRIE）、客户文献制作工程师（CDSE）、FCR改进工程师（FCRE）、Kits服务支持工程师（KITE）、质量成本分析工程师（QCAE）子团队角色阐明：参见《TSPL子团队角色阐明》子团队工作流程：参见《TSPL子团队工作流程图》子团队活动阐明：参见《TSPL子团队活动阐明》PDT组织运作PDT组建在PAC下达项目任务书后，开始组建PDT，并进行PDT核心团队任命。LPDT拟定PDT核心为LPDT，全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布运营过程。LPDT来源：PAC提名；有关资源部门提名；PAC最后批准。PDT扩充立项论证决策评审通过后，依照状况增扩PDT；依照项目任务书进行任务分解，制定各级筹划。筹划决策评审通过后，由LPDT与有关资源部门协商并最后拟定核心团队成员，进行核心团队成员任命；由核心团队成员与有关资源部门拟定子团队成员，组建全员小组。PDT解散PDT解散分为正常解散和异常解散两种状况。正常解散是产品研发任务顺利完毕，PDT完毕历史使命而宣布解散；异常解散是指产品撤项或转向状况下PDT解散。正常解散PDT达到项目目的、完毕历史使命而宣布解散。PDT成员回归资源部门安排工作。异常解散由于市场等因素项目须半途停止，通过PAC决策PDT与否须继续运作。PDT异常解散后PDT成员回归资源部门安排工作。PDT授权与决策PAC在项目各个阶段决策点给PDT分派资源并授予PDT对该产品开发过程中所有详细事务执行上决策权，以保证PDT获得充分授权。获得充分授权PDT决策过程是一种集体决策行为，保证产品过程决策更具效率及效果。项目分类定义为达到有目、针对性地实行新项目，从而缩短新项目周期并保证项目质量，对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行详细细分，详细定义如下：基本型――自主开发全新ID、全新方案、电源等产品；派生型――以某基本型产品为基本，通过增、减功能或换壳、变化机壳颜色等开发产品。阐明：对于全新方案或新ID产品原则上须在首批量产通过后才可试生产派生产品，但特殊状况下（市场急需），依照实际状况由PDT评估可行性后明确产品开发流程如何裁减，以保证产品质量。详细项目分类如下表：按构造划分全新主方案增长复杂功能增长简朴功能替代核心部品替代重要部品减少功能（更改）外观丝印新机壳

(全新工业设计)基本1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改

(重开重要模具)基本2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2旧机壳(换颜色)基本3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3各派生项目细节定义阐明：PDVDANDDPF明细阐明：序号全新主方案复杂功能简朴功能替代核心部品替代重要部品1全新解码方案增长DVBT功能耳机功能更换光头(光头接口相似）更换电源管理电路2更改光头，导致主板更改PTV增长DPF更换PANNEL(接口不同)更换功放电路3模仿屏更改为数字屏，导致主板大改AVIN更换高频头(接口不同)更换TFT驱动电路4WI-FI更换电池更换机芯支架(光头/接口同)5USB功能更改适配器6CR功能更改遥控器STB明细阐明序号全新主方案复杂功能简朴功能替代核心部品替代重要部品1全新硬件平台硬件增长或删减功能，导致PCB修改软件做小修改，例如LOGO更换，UI颜色更改等2软件设计重大变更，例如操作系统，中间件，CA系统，数据广播等增长较大软件功能，例如增长VOD,马赛克，更换菜单等修改包装方案3更换芯核心器件，导致PCB修改更换核心部品，不更改PCB，但是需要GTR实验验证DVDPLAYER明细阐明序号全新主方案复杂功能简朴功能替代核心部品替代重要部品(不改PCB)1全新硬件平台增长HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等视频端口更改光头（光头接口不变）更换FLASH2更改光头，导致主板更改增长CARDREADER6CH更改为8CH更改主芯片，主板不更改更换SDRAM3语音评分增长COAXIAL/OPTIACL更换马达驱动4增长USB前控板重新LAYOUT或改板更换电源组件52CH变更到6CHOK板重新LAYOUT更换VFD/LED显示屏6增长SCART更改所涉及元器件数不大于25个更换VFD/LED驱动IC7更换A/D,D/A，导致修改PCB8更改所涉及元器件数超过（包括）25个9增长DIVX产品开发流程裁剪原则产品开发流程裁剪在项目立项论证及筹划阶段由LPDT及PDT核心团队依照项目类别及状况拟定，详细实行原则如下：1、立项论证阶段：项目KO后，由PQA组织PDT团队依照项目类别及状况，参照《产品开发流程裁剪操作指引》拟定本项目自立项论证至发布实行流程，并上报PAC决策批准。2、筹划阶段：项目经PAC确认通过立项论证决策点进入筹划阶段后，由LPDT、PQA及各PL再次核算并拟定本项目实行流程，并在筹划决策点上报PAC批准。详细裁剪原则见《产品开发流程裁剪操作指引》项目优先级排序规则设立项目优先级因素和目因素是解决资源冲突目是辨认项目优先级，合理投放资源，更好符合公司客户/产品战略；用在公司层面职能方面分派资源，而不是个人岗位工作优先级指引；合用范畴合用于公司产品项目/技术项目，不含管理改进项目。优先级设立规则分开产品项目和技术项目分别排列；两个维度：重要限度/紧急限度；重要/次重要；紧急/次紧急；重要紧急>重要次紧急>紧急次重要>次重要次紧急分别相应A>B>C>D实行办法制定项目优先级时机：立项前；参加人员：业务部门，产品线总监，项目管理；产品线刷新频度：每月；刊登范畴：公司各业务职能部门；职能部门遵循执行为主；产品线协调为辅；当产品线冲突时上报PAC决策。公司所用项目管理工具及项目管理监控库简介项目管理工具在项目管理手册指引下，通过ExcelorProject（待定）为体现载体，用项目管理筹划表进行管理。项目管理筹划表涉及下述几种方面内容：Projectorganization：描述项目组织架构；ProjectKOAssignment：《新项目开工任务书》，用于记录PDT核心团队成员及重要里程碑筹划等；Schedule：项目主筹划，用指针形式描述PDT核心团队项目筹划；WBS：项目详细筹划，依照schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解贯彻到各子团队成员；SampleQty：样机需求筹划，包括ES/GTR/RTR/PP等各阶段样机需求状况；Risk：风险管理筹划，内容涉及项目风险清单及应对行动筹划等；Attendance：记录项目会议PDT核心成员出席状况；meetingminutes：项目周例会纪要；contactwindow：PDT团队联系方式清单；10、changehistory：项目变更历史记录清单；11、Calender：项目周历表。12、问题管理记录：项目问题管理记录列表。项目管理监控库项目管理文献资料存储方式：项目资料统一存储在CPC系统：产品管理/项目管理区相应机型名文献夹下。项目管理区原则文献夹模板阐明：项目管理工作区文献分一至四级目录，每级相应存储不同资料。详细描述见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”存储文献清单描述。对文献模板使用阐明：详见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”中权限管理阐明。项目管理区文献夹管理：新建：项目KO后，POP依照申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文献夹模板。权限：POP按权限管理分别给PDT成员授权。项目综合管理项目综合管理定义公司项目管理知识领域由十二个某些构成：项目综合管理，项目范畴管理，项目时间管理，项目费用管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目变更管理，项目问题管理，项目文档管理。项目综合管理是指辨认、拟定，统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行各种过程活动。项目综合管理知识领域项目综合管理知识领域包括其他十一种知识领域，在项目实行过程中，将各个项目管理知识领域形成一种有效整体，保证项目按照拟定目的完毕。各个知识领域详细阐明，请参照背面章节，它们之间关系如下图：项目管理知识领域项目管理知识领域项目范畴管理项目筹划管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目变更管理项目问题管理项目文档管理项目综合管理项目综合管理过程域项目综合管理涉及五个过程域，如下图：启动启动筹划编制控制实行收尾五个过程域在PCP项目管理活动中映射5个过程域是可以重复，可以在某阶段或跨阶段进行，如下图示意：筹划筹划DCP可获得性DCP立项论证DCP生命周期管理立项论证筹划开发验证发布项目任务书Initiating项目启动规则启动规则定义：指项目启动条件及新项目开工任务书应当符合规则。项目启动前提有两种状况：年度产品规划中项目需求：按筹划到了预定启动时间，由产品管理部门组织产品管理团队进行预评审，评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》。年度规划外项目需求：业务部门或PAC暂时提出客户化项目需求，由业务部门提出《业务需求确认书》，产品管理部门组织产品管理团队进行预评审，评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》。项目预评估要素涉及五某些：假设合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理。各某些评审内容概述如下：假设合理性：从政策、法规符合性；公司战略符合性；市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估。产品规划：从产品线路标、公司业务目的符合性；目的细分市场、竞争对手分析明确性；产品卖点竞争力状况；售后及服务模式可行性等方面评估。产品实现：从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估。财务分析：投入产出合理性、赚钱水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估。风险管理：成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估。详细预评估要素参见《项目开工评估要素表》。项目筹划编制将拟定、编写、协调与组合所有某些筹划所需要行动形成文献，使其成为项目管理筹划。项目管理筹划涉及：项目进度筹划、质量管理筹划、风险管理筹划、沟通管理筹划、人力资源筹划、成本管理筹划、采购管理筹划等。详细详见背面筹划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容。项目实行执行项目筹划拟定工作，实现项目筹划拟定项目实行目的。项目经理与项目团队一起指引筹划项目活动开展，并管理项目内部各种技术与组织接口，这些行动涉及：开展活动实现项目目的付出努力与资金实现项目目的；配备、培训及管理项目团队人员；获取并管理所有项目资源；管理风险并实行风险应对活动；管理变更并实行变更控制活动；建立项目团队内外沟通报告机制；收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效；收集并总结项目经验教训，并实行获得批准过程改进活动等。项目控制监视和控制项目启动、规划、执行和结束过程，实现项目筹划拟定项目实行目的。监视是贯穿项目始终项目管理一种方面。监视涉及收集、测量并散发绩效信息，并评价测量成果和实行过程改进趋势。监控项目工作过程对象是：对照项目管理筹划比较项目实际体现；评价项目绩效，判断与否浮现了与否需要采用纠正或防止办法迹象，并在必要时提出采用行动建议；分析、跟踪并监视项目风险，保证及时辨认及管理风险、执行恰当风险应对筹划；建立关于项目信息库；监控已批准变更实行过程等。整体变更控制审查所有变更祈求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。整体变更控制过程贯穿于项目始终，整体变更控制过程涉及下列变更管理活动：拟定与否需要变更或者变更与否已经发生；审查和批准祈求变更；控制申请变更流程，在发生变更时管理已经批准变更；审查与批准所有纠正与防止办法建议等。详细内容见项目变更管理章节。项目结尾项目收尾定义：涉及阶段性收尾、项目结束后收尾、项目开发过程中暂停。阶段性收尾：指每个商业决策阶段（立项论证决策、筹划决策、初期销售决策、可获得性决策）结束，由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后，此阶段结束，依照PAC决策拟定项目结束或进入下一阶段。详细参见产品开发流程图及活动阐明。项目结束收尾：依照项目合同书商定最后里程碑完毕后，LPDT组织ＰＤＴ核心团队进行项目结束总结，形成项目经验教训总结报告，并关闭项目数据库环境，项目团队解散，资源释放。详细报告参见《项目经验教训总结报告》及《项目总结报告》。项目开发过程中暂停：项目开发过程中由于市场需求变化、核心部品供货停止等因素，须对项目进行暂停解决，由PDT有关核心代表提出变化需求及因素，LPDT统筹组织项目暂停会议，评估项目当前状况及暂停影响（筹划、成本、物料等），完毕项目暂停变更，并获得产品线总监或PAC批准后项目正式暂停并释放资源。详细操作参见《项目变更告知书》。项目范畴管理项目范畴是指为了成功达到项目目的，项目所规定要做。简朴地说，拟定项目范畴就是为项目界定一种界限，划定哪些方面是属于项目应当做，而哪些是不应当涉及在项目之内，定义项目管理工作边界，拟定项目目的和重要可交付成果。在项目环境中，“范畴”一词也许指：产品范畴：即一种产品或一项服务应当包括哪些特性和功能；产品规范：即产品所包括特性和功能详细是如何；项目范畴：即为了交付具备所指特性和功能产品所必要要做工作。即项目做什么、如何做、才干交付该产品。项目范畴管理是指在项目筹划中定义一定要完毕工作，以创造和交付“产品”，使其具备预先认同规格与功能。项目范畴管理贯穿于项目开发始终，从项目启动时项目任务书发布到立项论证阶段业务筹划书起草及发布，再到项目筹划阶段优化业务筹划书和项目合同书订立等等，详细内容见“3.6产品开发各阶段范畴管理控制要点”。分为五个环节：启动，范畴规划，范畴定义，范畴核算和范畴控制。启动授权新项目或批准既有项目进入下一阶段，制定任务书或通过DCP进入下一阶段范畴规划制定一份范畴阐明作为项目将来决策根据。项目范畴阐明明拟定义项目目的和项目可交付成果，即在项目不同阶段，采用项目任务书、项目合同书及业务筹划书等文献描述和体现。范畴定义接受任务并将其分解为更小可管理单元过程，诠释任务书需求，并制定WBS筹划以支持产品开发。范畴核算验证项目交付对的性并在容许范畴内（评审TR./DCP等）。范畴核算是项目利益有关者（如项目发起人、客户等），对项目范畴进行最后确认和接受过程。核算过程规定重新审查项目产品和工作成果以保证一切都对的无误并令人满意地完毕了。如果项目被提前终结，范畴核算过程应拟定项目完毕层次及限度，并将其形成文献。范畴控制对项目范畴变化进行控制。范畴变更控制涉及：对导致范畴变化因素施加影响，以保证变化是有益；判断范畴变化与否已发生；当实际变化发生时对变化进行管理。对范畴变更控制必要与其她控制过程（范畴变更普通导致进度、资源、成本等变化）结合起来，因此范畴变更一定要通过PDT团队评估并获得批准后实行。范畴变更重要分为如下两个大方面：技术层面变更：走DCN流程非技术层面变更：规格、筹划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述。产品开发各阶段范畴管理控制要点相应产品开发各阶段范畴管理控制要点阐明如下：阶段环节立项论证筹划开发验证发布范畴启动任务书,CRS/立项论证DCPCRS/筹划DCP初期销售DCP可获得性DCP/范畴规划任务书，CRS/业务筹划书CRS/业务筹划书/业务筹划书/范畴定义立项论证阶段详细筹划筹划阶段详细筹划///筹划到发布阶段概要筹划开发到发布阶段详细筹划///范畴核算立项论证阶段详细筹划筹划阶段详细筹划///筹划到发布阶段概要筹划开发到发布阶段详细筹划///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立项论证DCP筹划DCP初期销售DCP可获得性DCP/范畴控制技术层面变更:走DCN流程非技术层面变更：规格、筹划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述。项目筹划管理筹划管理核心概念WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解构造)：以可交付成果为导向对项目要素进行分组，将各项工作内容进行详细分解一种安排图形。它归纳和定义了项目整个工作范畴每下降一层代表对项目工作更详细定义。2、PBS(产品分解构造)：按照一定定义对产品研发项目工作范畴进行分解一种构造图形。3、OBS(组织分解构造)：按照层次将工作细目与组织单位形象地有条理地联系起来一种项目组织安排图形。（非）核心途径核心途径普通是指通过项目（从始点到终点）最长路线。是决定项目持续时间长短筹划活动序列。也就是说，当核心途径上最后一种任务完毕时，整个项目也就随之完毕了。非核心途径是指除了核心途径以外其她途径。工作量，工期&产品开发周期1、工作量：是指在一定期间内所需要完毕任务数量。2、工期：完毕任务所需要有效工作时间总范畴。普通按照项目日历和资源日历定义，为从任务开始时间到完毕时间工作时间总量。3、产品开发周期：产品从开始设计到验证、发布上市一系列活动完毕所需要整个周期称为产品开发周期。GANTT图甘特图，也叫横道图。一种显示与进度关于信息图形。在典型横道图中，筹划活动和工作分解构造构成某些自上而下列于该图左侧，日期自左而右显示于该图上部，活动持续时间用标有日期横道表达。PERT图ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT。PERT（网络筹划评审技术）是以网络图形式制定筹划，求得筹划最优方案。PERT图也叫活动图，将一项任务分解成各个活动，并将活动用一定先后顺序关联起来图形。图中每个圆圈表达开发工程中一项详细任务，圈内数字表达完毕该项详细任务所需时间(单位为星期)，圆圈之间箭头表达各项任务完毕先后顺序和互相依赖关系。较适合复杂工程项目。1、用网络图来表达一项开发筹划中各工作（阶段、模块等）先后顺序和互有关系；2、通过筹划找出筹划中核心途径；3、通过不断改进网络筹划，选取最优方案并付诸实行；4、在筹划执行过程中进行有效控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目的完毕任务。PERT图示例筹划完毕率一定期间内实际完毕工作数量同筹划完毕工作总数量比值。筹划体系公司项目管理中执行3级筹划体系：一级筹划，二级筹划，三级筹划。任务、角色与筹划体系一级筹划一级筹划LPDT产品版本筹划项目合同书LPDT产品版本筹划项目合同书特性筹划(一级二层）特性筹划(一级二层）PDTPDT二级筹划二级筹划PQAPPLPDT任务书IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT筹划技PQAPPLPDT任务书IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT筹划技软件测试工程师部品测试工程师软件测试工程师部品测试工程师构造工程师工艺工程师电子工程师筹划员IQCOQA硬件工程师PCB工程师软件工程师构造工程师平面工程师构造工程师工艺工程师电子工程师筹划员IQCOQA硬件工程师PCB工程师软件工程师构造工程师平面工程师客户文献制作工程师FCR改进工程师客户文献制作工程师FCR改进工程师三级筹划子团队任务三级筹划子团队任务子团队筹划子团队筹划周/天工作筹划周/天工作筹划5周4周3周1周2周5周4周3周1周2周筹划制定原则1、目的筹划制定是由上往下制定，由下往上修改过程；2、筹划分层制定，在制定每一层筹划时均要充分考虑上下层筹划约束关系；3、在与各互有关联筹划及与职能部门充分沟通和协调基本上来制定目的筹划。筹划制定SMART原则明确性（Specific）——最后目的与否明确了应当做到哪一步以及何时完毕可度量性（Measurable）——你能在多大限度上测量最后目的完毕状况可完毕性（Achievable）——在规定期间内，最后目的与否合理，可以实现？有关性（Relevant）——最后目的与否很重要、很有价值、与否值得进行下去？基于时间（Time-Bound）——你可以对整个项目时间进程进行跟踪检查吗？筹划制定期机在产品开发流程5个阶段（立项论证，筹划，开发，验证，发布），不同阶段制定不同筹划：1、项目启动时：制定立项论证阶段详细筹划（下图筹划（1））。2、立项论证阶段：上报PAC进行立项论证决策评审前，制定项目筹划到发布阶段概要筹划（下图筹划（2））。3、筹划阶段：立项论证通过后，制定筹划阶段详细筹划（下图筹划（3）），上报PAC进行筹划决策评审前，制定项目详细筹划（下图筹划（4））。概念概念筹划开发验证发布启动项目（1）（2）（3）（4）项目合同项目任务书任务工作量预计办法专家预计法专家判断重要依赖于历史经验和信息，固然其时间预计成果也具备一定不拟定性和风险。让某项活动负责人进行该项活动工期预计是较好做法。三点法（对高度不拟定性任务时间估算）采用对每项工作预计三种时间办法，然后加权平均计算出这项分任务筹划时间。1、最也许时间a：依照以往直接经验和间接经验，这项工作最也许用多少时间完毕，也就是咱们拍脑袋所拟定期间。2、最乐观时间b：当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间c：在完毕过程中不利条件都在起作用时该项工作需要时间筹划时间T筹划=（b+4a+c）/6类比/比较法类比预计意味着以先前类似实际项目工作时间来推测预计当前项目各工作实际时间。当项目某些详细信息获得有限状况下，这是一种最为惯用办法，类比预计可以说是专家判断一种形式。任命一位有经验人进行她们所负责项目工期预计。业界预计经验专家法是第2通用办法考虑偶发，增长10％左右余量持续使用1种适合办法，越用越准筹划监控点设立原则监控点选取不能太疏，否则筹划容易失控。监控点设立也不能太密，以免重点不突出和监控成本太高。监控点必要是对筹划进程影响较大点。监控点普通选取核心任务完毕点（核心途径上任务），重点任务完毕点，非资源驱动型任务完毕点（容易转变为核心途径）及各种任务汇合点（核心点）；需要其她部门配合完毕任务。当前公司项目管理筹划核心监控点重要为核心里程碑（各TR点及商业决策点）：技术决策点：TR1（CS立项需求评审），TR2（PRS规格需求评审），TR3（ESR样机输出释放），TR4A（DR设计释放），TR4B（IR工业化释放），TR5（CR商业释放）。商业决策点：立项论证决策、筹划决策、初期销售决策、可获得性决策。筹划监控方式定期项目例会监控点会议评审走动管理抽样检查报告系统筹划测评阶段筹划完毕率=阶段实际完毕项目数量/阶段筹划完毕总项目数量X100%总体筹划完毕率=总体实际完毕项目数量/总体筹划完毕总项目数量X100%筹划变更原则：详细内容见第十一章项目变更管理章节有关内容。项目筹划管理输出立项论证阶段项目详细筹划筹划制定负责人：LPDT、各PL参加制定筹划者：立项论证阶段PDT核心及外围团队成员输出：立项论证阶段项目详细筹划模板：参见《立项论证阶段详细筹划模板》筹划制定环节：1、获取《立项论证阶段详细筹划模板》；2、LPDT、PQA和各PL讨论流程裁剪、拟定立项论证阶段重要活动/里程碑和重要依赖关系以及每项任务启动/完毕时间，各PL负责制定本领域筹划，然后由POP统一汇总最后形成一份完整立项论证阶段项目详细筹划以指引该阶段工作。筹划到发布阶段概要筹划筹划制定负责人：LPDT参加制定筹划者：筹划到发布阶段PDT核心团队成员输出：筹划到发布阶段概要筹划模板：参见《筹划到发布阶段概要筹划模板》筹划制定环节：获取《筹划到发布阶段概要筹划模板》；LPDT、PQA和各PL讨论流程裁剪、拟定产品开发筹划到发布阶段重要活动/里程碑和重要依赖关系以及每项任务启动/完毕时间，最后形成一份完整筹划到发布阶段概要筹划。筹划阶段项目详细筹划筹划制定负责人：LPDT、各PL参加制定筹划者：筹划阶段PDT核心及外围团队成员输出：筹划阶段项目详细筹划模板：参见《筹划阶段项目详细筹划模板》筹划制定环节：获取《筹划阶段项目详细筹划模板》；LPDT、PQA和各PL讨论流程裁剪、拟定筹划阶段重要活动/里程碑和重要依赖关系以及每项任务启动/完毕时间，各PL负责制定本领域筹划，然后由POP统一汇总最后形成一份完整筹划阶段项目详细筹划以指引筹划阶段工作。开发到发布阶段项目详细筹划筹划制定负责人：LPDT、各PL参加制定筹划者：开发到发布阶段PDT核心及外围团队成员输出：开发到发布阶段项目详细筹划模板：参见《开发到发布阶段项目详细筹划模板》筹划制定环节：获取立项论证阶段项目筹划，筹划到发布阶段概要筹划，筹划阶段项目详细筹划，开发到发布阶段项目详细筹划；PDT核心团队成员各PL分别组织其外围团队成员对自己负责业务进行详细活动分解（WBS），在WBS基本上对项目详细筹划模板中任务进行增删；各PDT核心团队成员及其外围团队成员对自己所负责活动进行工作量预计和资源需求预估；各核心团队成员及其外围团队成员提出各自与其她活动配合关系和时间规定；每个PDT核心团队成员检查各自筹划与否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己筹划和资源需求，或者与LPDT沟通调节阶段时间。每个PDT核心团队成员检查需配合其她PDT成员活动筹划与否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达到一致则提交LPDT解决；LPDT将各PDT核心团队成员筹划收集起来并组织PDT核心团队成员讨论修改和整合，拟定最后核心途径和里程碑，调节其她有关途径起止时间，然后由POP统一汇总最后形成完整详细项目筹划。各PDT核心团队成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出也许减少风险办法，最后由LPDT在业务筹划中汇总。PDT核心团队成员在项目筹划基本上提取其核心监控点和与之配合有关任务，形成各个PDT核心团队成员监控筹划。项目质量管理项目质量管理定义项目质量管理是指为保证项目满足原先规定各项规定而组织实行活动，借助质量策划，实行质量保证和实行质量控制等过程、程序以及工具以实现这些规定规定，这些规定规定涉及项目管理过程规定及项目质量规定。项目质量管理在PCP上映射项目质量管理模型图质量规划质量规划内容重要是产品质量、制程质量和项目过程质量，详细工作内容涉及：基于质量总目的和方略，PQA组织LPDT、RDPL和IPL等项目成员对项目流程适当性进行删减，确认产品和项目管理过限度量指标，以及产品级别评审筹划等；PQA组织RDPL,IPL对产品和制程设计过程中质量活动进行策划，内容涉及产品核心质量/制程特性辨认，产品/制程潜在失效模式及影响分析，产品模块级别评审等；TE组织TE子团队等成员对设计质量验证进行策划，内容涉及测试原则制定，测试资源规划和各阶段验证方案制定等；IPL组织工业化子团队对制程设计过程和验证过程中质量活动进行策划，内容涉及制程产品核心质量特性辨认，制程潜在失效模式及影响分析，制程验证方案制定等。实行质量保证实行质量保证按策划质量活动，各活动责任按规划内容进行实行，重要活动涉及质量设计活动和质量验证活动，详细参照《质量策划总表》。实行质量控制按筹划对产品，制程及项目过限度量指标，产品级技术评审实行进行监控，产品级技术评审重要涉及TR1，TR2，TR3，TR4A，TR4B，TR5共6个评审，各个阶段评审目的参照《质量策划方略及目的》中阶段评审规定。阶段技术评审在PCP过程中,共设立了6个技术评审点,分别为TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5，TR1重要是对产品技术需求评审,产品技术需求涉及技术实现可行性、测试可行性、制造可行性、售后服务可行性等；TR2重要是对产品规格评审,产品规格是由产品需求转换成可定量描述产品技术特性、工程特性等；TR3重要是对产品风险度和产品成熟度评审,成果决定工程样机与否可以释放至初次试产及设计验证,是一种重要里程碑控制点，产品风险度和产品成熟度满足阶段释放目的或经PDT核心团队评估后，在风险可控制前提下决定与否可放行；TR4A重要是对产品风险度和产品成熟度评审，成果评价产品设计成熟度,产品风险度和产品成熟度满足阶段释放目的或经PDT核心团队评估后,在风险可控制前提下决定设计与否可放行；TR4B重要是对制程风险度和制程成熟度评审，成果评价制程设计成熟度,制程风险度和制程成熟度满足阶段释放目的或经PDT核心团队评估后,在风险可控制前提下决定制程与否可放行；TR5重要是对产品/制程风险度和成熟度评审和确认,成果评价产品与否可进入量产阶段,产品/制程风险度和成熟度确认满足阶段释放目的或经PDT核心团队评估后,在风险可控制前提下决定大批量生产与否可进行；技术评审结论技术评审结论有：通过,不通过,风险通过。技术评审操作方式技术评审操作参照《技术评审子流程》进行。流程审计流程审计内容涉及审计方式及审计频度。流程审计方式流程审计方式涉及：项目运营中审计：在项目运营期间或项目某个里程碑完毕后对流程执行符合性进行审查、报告和改进跟进；项目结束后审计:在项目完毕后PQA及时组织对流程执行符合性进行审查、报告和改进跟进；滚动审计：按事先制定年度筹划、季度或月度筹划对产品线特定期间内项目流程执行过程进行审计，报告和改进跟进；交叉审计：由其她PDT团队PQA主导进行项目流程执行符合性审查、报告和改进跟进。流程审计频度(1)流程审计频度:流程审计频度视当前公司或产品线流程执行绩效进行拟定，可以采用上述审计方式一种或几种；(2)时间驱动审计;(3)事件驱动审计;详细参照《流程改进长效机制》。审计内容及报告（1）审计内容重要涉及流程与否按筹划或有效变更后筹划有效执行，详细内容参照《审计报告》；（2）审计完毕后，审计成果以《审计报告》方式签发后发布。项目成本管理成本：指为项目投入材料、人员以及办公场地、仪器设备等资金，包括项目从研发、制造、销售、售后各个环节投入。成本管理：指对项目成本进行预算、记录核算、成本监控过程。成本管理范畴成本管理是对项目各个环节成本管理，成本管理范畴包括公司各个部门费用。材料成本，即BOM成本制造费用研发费用管理费用销售费用财务费用CoNQ（CostofNon-Quality）成本管理职责PAC作为项目投资者对投资经费进行审批、监督。LPDT为项目成本总负责人，对项目成本预算、成本控制总体负责。1．LPDT：负责项目整体预算确认、负责项目经费支出审批、预算支出整体控制。2．MKTPL：负责市场子团队费用预算及控制，拟定产品商业规格需求（包括认证项目等）；拟定产品预测售价、一年内预测销量；拟定客户回款状况；拟定客户售后条款。3．RDPL：负责研发子团队费用预算及控制，即拟定研发人员投入状况，拟定研发人力负荷；拟定项目新增仪器设备成本；拟定认证费用等。4．PPL：负责采购子团队费用预算及控制，核算并控制产品BOM成本，应包括一年（分季度）成本走势；按产品开发阶段定期检讨核算BOM成本及进行控制，并拟定模具费用等。5．IPL：负责工业化子团队费用预算及控制，拟定项目新增生产设备成本；产品单件生产成本等。6．TE：负责TE子团队费用预算及控制，拟定测试人员投入状况，拟定测试人力负荷；拟定项目新增测试仪器成本；7．PQA：拟定项目质量目的等。8．FPL：对产品全价值链成本整体负责，依照各PL总投入进行财务分析，测算项目直接研发投入；估算项目预测毛利率；测算项目预测获利；测算项目盈亏平衡；记录、核算项目发生费用；对支出超预算预警等。成本管理控制1．预算项目研发投入，测算项目预测获利状况。参见《财务分析模版》2．编制项目资金投入筹划，按项目筹划投入资金。参见各阶段筹划《资金投入筹划表》3．分阶段（月或周）记录、核算项目实际发生成本。4．结合资金投入筹划，对实际发生费用达到预算80%项目提出预警。项目成本评估细则项目成本评估要素1．直接研发投入：1）人力成本：指为某研发项目投入直接人员和间接人员人力成本。2）租金水电：指为某研发项目投入直接人员和间接人员所租用场地租金、水电成本。3）仪器设备折旧：指为某研发项目投入直接人员和间接人员所使用仪器设备折旧成本。4）办公费、差旅费、业务招待费：指为某研发项目而发生办公费、差旅费、业务招待费。5）模具费、手板费：指为某项目而开模具费用，以及开模前制作手板费。6）认证、检查费：指为某项目而送外部检查机构检查、认证费用。7）外协开发、制作费：指为某项目与其她公司、机构合伙开发费用，以及制作样品、样件费用。8）软件购买费：指为某项目而购买软件费用。9）样机物料费：指为某项目而购买或领用物料费。10）试产费用：指为某项目进行试产所发生物料费、制作费、实验检测费。2．间接研发费用：指预研、暂停或搁置项目所发生费用。3．管理费用：指公司管理部门（如管理中心、财务中心等）发生费用。4．销售费用：指销售部门（如战略客户部、海外销售部、客户服务部等）发生费用。5．财务费用：指为公司运作而占用资金费用，如利息等。6．外部质量损失成本：指产品销售后发生外部损失，如客户索赔。7．制造费用：指为客户交付产品而发生制导致本（如工厂、工程部、IQA发生费用）。项目成本评估输入1．LPDT：提供项目里程碑筹划2．RDPL：测算项目研发人力负荷，测算产品认证费用。3．TE：测算项目实验检测费用；4．PQA：预测产品FCR。5．IPL：测算项目新增生产设备、工装、线体等，测算产品加工成本。6．PPL：测算产品BOM成本，测算模具费用。7．MKTPL：预测产品预测售价、预测销量；目的客户回款条件、售后保证条件。项目成本评估成果FPL依照输入信息，在项目立项论证阶段，完毕项目财务评估。评估模板见“产品开发流程”中FPL《财务分析表》。项目成本评估优化1．FPL在筹划阶段，对项目成本评估进行优化，拟定为项目研发费用预算。2．LPDT：对里程碑筹划进行优化。3．PPL负责对DTCMCFU优化。4．MKTPL：对产品预测售价、预测销量进行确认；目的客户回款条件、售后保证条件做进一步确认。5．RDPL：精确测算项目研发人力负荷，测算产品认证费用。6．TE：确认项目实验检测费用7．PQA：确认产品FCR。8．IPL：确认项目新增生产设备、工装、线体等，进一步测算产品加工成本。项目成本核算细则研发项目费用记录、核算1．在项目启动时，申请项目编号，每个项目一种编号，直接体当前《新项目开工任务书》中。该编号始终跟随项目各个进程，直至项目完毕或终结。对于无法按正式项目进行编号特殊项目要进行特殊编号，统一按项目编号进行管理。2．研发费用核算员按照项目编号，对项目发生费用按月度进行核算、记录。研发项目费用发生与预算比较研发费用核算员对项目发生费用按月度与项目资金投入筹划、项目预算进行比较。研发项目费用超预算预警1．研发费用核算员对项目费用支出，在资金投入筹划内达到项目预算80%时候，对LPDT提出超预算预警2．LPDT依照项目进展，提请PAC决策与否调节项目预算。项目人力资源管理项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理各个过程。项目团队涉及为完毕项目而分派明确有角色和职责人员。团队成员构成和人数经常会随着项目进展在项目不同阶段发生变化。人力资源规划定义通过人力资源规划，拟定项目角色、职责、报告关系，并制定人力配备管理筹划。项目角色、职责角色：指某人负责项目某某些工作标记。项目角色可指定为来自项目实行组织内部或外部个人或小组，但一定需明确。职责：为完毕项目，规定项目团队成员实行工作。详细PDT团队成员角色及职责详见第一章项目运作指南。请示报告关系团队成员既对LPDT负责又对职能经理负责，形成双重报告关系。人员配备管理筹划项目管理筹划一种从属某些，描述何时及以何种方式满足项目人力资源需求。随着项目不断进行将依照状况（PDT扩充或人力资源发生变化时）对其不断更新以保证项目顺利进行、实现项目预定目的。PDT团队组建项目团队组建指获取完毕项目工作所需人力资源。组建时机在PAC下达项目任务书后，开始组建PDT，并进行PDT核心团队任命。LPDT拟定PDT核心为LPDT，全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布运营过程。扩充时机筹划决策评审通过后，由LPDT与有关资源部门协商拟定核心团队成员，并进行核心团队成员任命；由核心团队成员与有关资源部门拟定子团队成员，组建全员小组人员配备管理筹划更新每个详细人员承担项目角色和职责后，不也许完全符合规划人员配备规定，因而也许要对人员配备管理筹划进行变更；变化人员配备管理筹划其她因素还涉及晋升、退休、疾病、绩效问题和变化工作负荷。项目生命周期阶段统筹负责人阐明从项目开工到发布阶段整个项目生命周期由LPDT全权统筹负责，项目发布后，PDT宣布解散，产品进入大批量生产阶段，产品生命周期统筹由市场团队及售后团队统筹负责。PDT团队建设项目团队建设是培养团队成员能力及团队成员之间交互作用，从而提高项目绩效。目：1、提高团队成员技能，以便提高其完毕项目活动能力2、提高团队成员之间信任感和凝聚力，以通过更多团队协作提高生产力。项目团队建设通过实行团队内部培训、联合办公、奖励与表扬等各种形式体现。PDT团队管理跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。人力资源变更管理随着项目开展，角色与岗位互配性或其她有关因素都会导致团队项目成员新增、调节，都属于人力资源变更，需做好变更管理记录。详细见变更管理章节相应内容。PDT解散项目达到预定目的、完毕历史使命后PDT宣布解散，PDT成员回归原资源部门安排工作。项目沟通管理沟通管理概述项目沟通管理是保证及时与恰本地生成、收集、传播、存储、检索和最后处置项目信息所需过程。项目沟通管理涉及制定沟通筹划并将与拟定一定报告机制将项目有关信息传递给所有项目有关人。沟通活动涉及：制定沟通筹划、会议及报告沟通方式：正式与非正式沟通沟通管理规划沟通规划：是拟定利害关系者信息与沟通需求，涉及谁需要何种信息，何时需要以及如何向她们传递。制定沟通筹划筹划公司内外部和PDT核心团队及外围团队沟通需求拟定发生在PAC、PDT核心团队及外围团队之间会议、报告和其他类型沟通制定沟通筹划，将沟通需求、沟通报告、用于沟通应用软件和参加沟通项目团队信息记录下来（开发流程中已包括此内容）沟通报告机制1．PAC决策会议（详见PAC运作机制）参加成员：PAC主席，PAC执行主席，核心成员，扩展成员，报告人员，秘书组时间：原则上每双周召开一次（每月25日，各PDT上报下月决策评审筹划）组织者：PAC秘书机构项目管理主持人：PAC主席/执行主席重要议题：产品战略及产品路标规划战略决策评审1）年度产品规划回顾2）远期产品规划回顾3）项目优先级回顾4）核心件采购方略、DTC、MCFU等产品开发过程决策评审（立项论证/筹划/初期销售/可获得性决策）产品生命周期终结决策评审（EOL）会议总结输出：《PAC决策会议报告》《PAC决策会议回顾报告》《PAC决策会议问题点跟进表》《PAC决策会议纪要》《PAC决策评审会议决策》2．产品线例会参加成员：LPDT、各职能部门长时间：两周一次主持人：产品线总监重要议题：在研项目瓶颈问题待立项项目进展项目优先级讨论及通报项目变更状况通报其她会议总结输出：1、在研项目状态一览表2、产品线例会纪要注：各产品线依照详细状况拟定会议频度。3．项目各TR点（里程碑）评审会议 参加成员：项目经理及XPL时间：各TR评审点组织者：PQA主持人：SE重要议题：TE通报该里程碑阶段产品成熟度状况；RDPL报告产品风险度及产品现存问题改进筹划；IPL报告制程风险度及制程成熟度；给出该里程碑阶段评审结论。输出：TRX评审报告4．PDT核心成员周例会参加成员：PDT核心成员XPL时间：每周定期召开主持人：LPDT重要议题:各PL总结/通报该时间段工作完毕状况及浮现问题；提出/跟踪项目中存在问题、风险；明确问题所有人及解决方案。如无法在PDT内解决，将问题升级；拟定下一阶段工作安排。输出：Projectmeetingminuteswkxxx5.PDT各子团队例会参加成员：各子团队成员（R&D、Industrial、Purchasing、Quality等）时间：每周各子团队定期召开（不定形式）主持人：项目各子团队PL重要议题：检讨该时间段各子团队各平台小组运作状况；提出/跟踪项目中存在问题、风险；明确问题所有人及解决方案；拟定下一阶段工作安排。输出：子团队会议纪要或项目跟进表6．专项问题会议（暂时性召集会议）参加成员：有关项目成员及平台人员时间：不定主持人：问题拥有者重要议题：研讨问题因素、对策及实行方案注：以上会议（PAC决策会议除外）规定均不超过一种小时为宜。以上形式属于正式沟通，其长处是沟通效果好；缺陷是沟通速度慢，受时间定期限制，缺少灵活性。同步在沟通管理中可以恰当补充某些非正式沟通方式。非正式沟通在正式沟通外进行信息传递和交流，如不定期走动管理，问题抽样调查，同项目组各成员间进行不定期私下交流等。其长处是沟通以便、速度快，灵活性强；缺陷是信息来源度往往过于片面，浮现信息失真也许性大。风险管理风险：是一种也许发生不受欢迎并且没有筹划事件，这种事件也许导致项目无法达到它一项或多项目的风险管理：就是对项目风险进行辨认，并对已辨认项目风险进行评估、筹划和控制项目管理过程风险管理规划风险管理涉及4个环节：风险辨认、风险评估、制定风险管理筹划、风险跟踪和监控跨项目风险管理项目风险库风险跟踪和监控风险辨认01PDT跨项目风险管理项目风险库风险跟踪和监控风险辨认01PDT02PDT03风险解决负责人PDT04LPDT及各PL风险响应筹划风险评估制定风险管理筹划05公司项目管理部门风险管理模型风险辨认风险辨认办法重要有如下几种：1．访谈、调查2.头脑风暴（Brainstorming）3.专项讨论会（Workshop）4.历史经验数据、风险数据库RDB5.专家建议法（SubjectMatterExperts）6.风险标记提问单风险分类：辨认出风险后建议按业务领域对风险进行分类。1.市场/客户风险：市场风险对咱们来说重要是指市场需求/客户规定发生变化，引起产品规格变化，涉及增长新需求；本来开发功能需求取消；与否开发某项功能，何时开发完毕由拟定变为不拟定。同步客户供货时间需求等突然发生变化，或预定签单不能准时签定或被取消等风险。2.技术风险：在产品开发过程中浮现方案选取失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能准时完毕；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟技术。采用新技术也许是出于市场竞争压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定风险，导致产品开发进度及质量受到影响。3.财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，导致公司流动资金紧张。资金局限性导致产品开发、生产无法按筹划进行。4.制造风险：重要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备局限性，以及在省产过程中因某些问题导致批量返工，对正常生产导致影响。5.采购风险：重要是指生产启动时间、筹划物料数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求风险。6.顾客服务风险：由于客户环境问题导致产品使用、维护、升级浮现问题。这些问题将影响产品在市场上体现。客服上问题不能较好解决也会对产品最后成功导致影响。7.项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险预计局限性，项目构成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司流程、制度不完善，或已有制度得不到有效实行，影响产品开发、生产。风险评估风险评估是指评估风险对项目导致影响也许性及后果。普通来说，风险评估要从风险发生概率以及风险影响限度（或损失大小）这两个维度来对风险进行评估。每个维度分：High、Medium、Low风险级别＝风险发生概率×风险影响限度风险发生概率及影响限度可以采用定性评估，也可以采用定量评估方式。风险定量评估定量办法是对风险发生也许性高低、风险对目的影响限度用品有实际意义数量描述，如对风险发生也许性高低用概率来表达，对目的影响限度用损失金额来表达。风险定性评估这是风险评估惯用办法。风险评估由项目组在风险辨认后及时进行，将评估成果（发生概率、影响限度、风险级别、负责人等）填写入《项目风险跟踪单》中，纳入项目管理中进行跟踪管理。风险发生概率分为三个级别：高、中、低风险发生后影响程序同样分为三个级别：高、中、低。有了风险概率和级别，咱们就可以看出各类风险影响限度。在产品开发过程中要重点跟踪双高风险。各类风险影响限度下表列出某公司对风险发生也许性定性、定量评估原则及其互相相应关系，供实际操作中参照。定量办法一评分12345定量办法二一定期期发生概率10%如下10%-30%30%-70%70%-90%90%以上 定性方法文字描述一极低低中档高极高文字描述二普通状况下不会发生很少状况下才发生某些状况下发生较多状况下发生经常会发生文字描述三此后内发生也许少于1次此后5－内也许发生1次此后2－5年内也许发生1次此后1年内也许发生1次此后1年内至少发生1次风险防范办法当风险还没有发生时，咱们要采用一定防止办法来减少风险发生也许性。这样在风险发生时才干减少给产品开发所带来影响。如下有4种重要办法：1.规避/缓和：是指项目风险发生也许性太大，或者一旦风险事件发生导致损失太大时，积极放弃该项目或变化项目目的。减少风险评估两个维度中任一维度，都可以对风险起到缓和作用。2.储备：是指提前储备某些人力，技术等资源，在风险发生时可以及时解决。3.转移：风险转移是指借用合同或合同，在风险事件发生时将损失一某些或所有转移到项目以外第三方身上。4.接受/忽视：是指项目管理者将风险留给自己承担。该办法普通在下列状况下采用：1）解决风险成本不不大于承担风险所付出代价；2）风险发生也许导致最大损失，项目管理者自身可以安全承担；3）采用其她风险控制办法费用超过风险导致损失；4）缺少风险管理技术知识，以至于自身乐意承担风险损失；5）风险减少、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制办法均不可行时。这一办法重要运用于控制那些风险损失较小、业主可以承担风险。风险监控风险控制：对风险管理和响应筹划进行监控并保证顺利实行过程角色职责LPDT对本项目风险辨认、评估、筹划和控制负总责xPL在风险管理中在专业、细节方面协助LPDT对项目本领域风险进行统一管理，并向LPDT报告风险负责人负责相应风险评估、制定响应办法，并详细实行，定期向风险管理员报告风险状况风险跟踪制定风险管理筹划对于已辨认并完毕评估风险，制定出项目风险管理筹划，在项目开发过程中对各风险进行跟踪，使用《风险管理筹划》理解各类风险在当前状况下状态，定期刷新。参见风险管理筹划模板。风险升级在风险跟踪过程中，如下状况发生时要对风险进行升级：1.风险级别发生明显提高2.风险规避办法失效3.风险影响范畴扩大（如：项目级产品级）风险管理流程合用对象：风险管理流程指在产品开发过程中，如何辨认和跟踪风险。合用对象重要是项目经理及其她项目管理人员。流程图参见风险跟踪管理流程。项目采购管理项目采购管理定义项目采购管理涉及从项目团队外部购买或获得为完毕工作所需产品、服务或成果过程。项目采购管理团队构成项目采购管理团队构成：PDT采购代表（PPL）、采购员(PRO)、成本管理工程师（CME）、物料筹划员（PMC）、部品工程师（SQE）详细职责及工作内容参见PPL子团队角色阐明及活动阐明。项目采购管理工作流程详见产品开发流程PPL子团队工作流程（分为立项论证阶级、筹划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段五个阶段）。项目采购过程重要活动1．上游资源信息分析及新部品资源规划——详细参见上游资源信息管理细则（文献编号：QS7.1-053）；2．新部品选取与开发——详细参见采购控制程序（文献编号：QP7.4-02）；供应商考核制度（文献编号：QS7.4-027）；供应商审查管理程序（文献编号：QS7.4-021）；3．供应商管理——详细参见FCST计算流程（STB文献编号：QS7.4-101）；订单管理流程（STB文献编号QS7.4-102）；付款流程（STB文献编号QS7.4-103）；一次开发承认流程（STBQS7.4-105）；MCFU/DTC管理制度（STB文献编号QS7.4-108）等有关采购管理流程。项目变更管理项目变更管理规划变更管理规划重要描述变更管理包括内容：即变更管理定义、变更提出、评估及实行等。项目变更管理涉及4个环节：变更申请、变更评估、变更实行、变更实行跟踪和监控。详细变更管理模型如下：变更实行跟踪和监控03PAC或产品线总监/PDT项目风险库变更申请01PDT变更实行跟踪和监控03PAC或产品线总监/PDT项目风险库变更申请01PDT02PDT04LPDT及各PL变更响应筹划变更评估变更决策/实行变更管理模型项目变更管理定义变更管理详细是指项目范畴变更管理，涉及产品规格变更、技术方案变更、进度筹划变更及人力资源变更等。项目变更可分为非技术层面和技术层面变更，非技术层面变更也也许导致技术层面变更，如业务需求变更、成本变更会导致技术规格变更。项目变更内容涉及：1、产品规格变更2、产品型号变更3、人力资源变更4、业务需求变更5、进度筹划变更6、成本变更等项目变更评估项目实行过程中浮现技术难点、人力资源冲突/更换、项目成本偏差等问题，或MKTPL提出产品规格变更等业务变更需求时，为了保证项目成本、质量及进度，需要PDT核心团队通过详细评估后才干实行变更，项目变更评估由LPDT组织PDT团队从技术、质量、成本、进度可行性进行全面评估确认，然后视变更类型及影响限度提交《项目变更告知》由产品线总监签批或PAC决策通过后实行变更。各类变更参加变更评估团队及评估纬度如下：变更类型变更触发条件变更主导人变更评估团队变更评估纬度产品规格产品规格变化/技术规格变化/功能需求变化/更换核心部品等SE/MKTPL（产品规格变化）PDT核心团队技术、成本、质量、物料、进度等可行性产品型号需要更换产品型号MKTPLPDT核心团队有关物料与否有库存对进度、成本影响等人力资源PDT核心团队成员变更LPDTPDT核心团队与否影响项目进度业务需求客户/业务触发引起变更MKTPLPDT核心团队技术、成本、质量、物料、进度等可行性进度筹划项目筹划偏差LPDTPDT核心团队与否满足客户规定/产品上市筹划成本BOM成本增长，人力成本增长，开发周期延长等引起项目成本增长LPDT/FPLPDT核心团队成本可行性项目变更实行《项目变更告知》一旦获得批准，LPDT将发布新项目筹划或项目任务书等（视变更类型拟定），并组织PDT团队实行变更。《项目变更告知》等变更有关文献均须受控发放并存档。项目变更实行：1、技术层面变更：走DCN流程详细操作办法请参照DCN流程合用范畴，流程图，角色阐明及活动阐明。2、产品型号变更项目实行过程中由于客户规定或其他因素需要变化产品型号时需走此流程后实行变更。3、人力资源变更项目实行过程中PDT核心团队成员因人力资源冲突、离职等因素，项目人力资源发生变化时须走此流程。项目人力资源变更是指PDT核心团队成员变更，外围团队成员变更由各PL控制。4、业务需求变更项目实行过程中业务需求变化（产品功能、外观丝印颜色等），影响项目进度、成本、技术规格等时，需要走项目变更流程对项目进行变更实行。5、筹划变更项目实行过程中项目不能按预定筹划完毕时，如下状况可以提出项目进度筹划变更申请：项目类型筹划偏差原则项目基本项目筹划延期3周派生项目筹划延期2周特殊项目基本项目筹划延期6周派生项目筹划延期4周依照项目类型不同，通过有关人员确认后才干实行变更：如客户项目不能满足客户筹划时，须获得客户确认才干走此变更流程实行变更；如内研项目若延迟超过规定偏差（基本与派生项目周期不同样），PDT团队确认筹划需要变更时，就可走此变更流程并获得批准后实行变更。6、成本变更项目实行过程中项目成本偏差>10%时，须走此变更流程。项目成本变化也许由多方面因素引起，如项目开发周期延长，元器件价格上涨，技术规格变更导致元器件增长或减少，人力成本变化等。依照项目类型不同，通过有关人员确认后才干