流程管理基础知识样本

流程管理基本知识一、流程二、流程图三、业务流程图四、画流程图五、流程管理（A）、公司流程管理（B）、公司流程管理目（C）、公司流程管理作用（D）、公司流程管理好处（E）、流程管理（F）、流程管理与管理流程区别（G）、公司如何做好流程管理一、流程无论咱们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，均有一种“先做什么、接着做什么、最后做什么”先后顺序，这就是咱们说流程，只是咱们没有用“流程”这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”先后顺序外，咱们还经常说某某人能办事，某某公司善于做事，能办事、善于做事是说她们做事情有办法，比别人更有效果，究竟有哪些不同呢？也许是先后顺序不同，也也许是做事内容不同。因而，流程就是做事办法，它不但涉及先后顺序，还涉及做事内容。同步，咱们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源效用，涉及资金、信息、精力、人员、技术等等，因而对投入资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，咱们对流程结识又进一步了一步，流程还涉及对输入、输出管理。流程概念运用于公司，就变成了一本本原则化操作手册，它可以使公司成为公司界“能人”，对公司“能办事、办好事”，对客户“会来事”，公司活得比别家公司舒畅。换而言之，它可以有效地凝聚经验、指引新人、提高工作效率、提高工作效果，最后带来公司竞争力提高。因而咱们可以用简朴语言来表述咱们以为流程：流程就是一系列活动组合，这一组合接受各种投入要素，涉及信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所盼望成果，涉及产品、服务或某种决策成果。流程有六要素：资源、过程、过程中互相作用（即构造）、成果、对象和价值。无论用什么样语言来表达，一种完整流程基本涉及这几种要素。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做问题，而是解决怎么做问题，即她更多是从执行角度把个人或组织拟定目的去执行到位，而不考虑或者变化组织决策，在决策确立之后，流程要解决就是怎么更好实现决策目的，而不是变化决策目的。什么是流程：流程是做事办法，涉及做事顺序和做事办法；流程需要有资源投入流程内容（六要素）：资源：每一步时点/条件/岗位过程：先后顺序和每一步操作内容、办法、规定过程互相作用：即每一步操作先后关系成果：输出对象：操作内容，可以理解是需要填写表单内容价值：一种流程一定要有价值，否则就失去了意义流程作用：使公司成为公司界“能人”“能办事、办好事”对客户“会来事”公司活得比别家公司舒畅可以有效地凝聚经验、指引新人，提高工作效率、提高工作效果最后带来公司竞争力提高流程特点：流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做问题，而解决怎么做问题，即她更多是从执行角度把个人或组织拟定目的去执行到位不考虑或者变化组织决策，在决策确立之后，流程要解决就是怎么更好实现决策目的，而不是变化决策目的。二、流程图流程图是流经一种系统\o"信息流"信息流、观点流或部件流图形代表。在\o"公司"公司中，流程图重要用来阐明某一过程。这种过程既可以是生产线上工艺流程，也可以是完毕一项任务必须管理过程。例如，一张流程图可以成为解释某个零件制造工序，甚至组织决策制定程序方式之一。这些过程各个阶段均用图形块表达，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步成果，典型做法是用“是”或“否”逻辑分支加以判断。流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况有效方式。作为诊断工具，它可以辅助决策制定，让\o"管理者"管理者清晰地懂得，问题也许出在什么地方，从而拟定出可供选取行动方案。绘制流程图环节，为便于辨认，绘制流程图习惯做法是：事实描述用椭圆形表达行动方案用矩形表达问题用菱形表达箭头代表流动方向流程图实例图使用流程图需要考虑问题，使用流程图需要考虑诸多问题。过程中与否存在某些环节，删掉它们后可以减少成本或减少时间？尚有其她更有效方式构造该流程吗？整个过程与否由于过时而需要\o"重新设计"重新设计？应当将其完全废弃吗？三、业务流程图业务流程图概述：就是用某些规定符号及连线来表达某个详细业务解决过程。业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、\o"作业顺序"作业顺序和管理信息流向图表，运用它可以协助分析人员找出业务流程中不合理流向，它是物理模型。业务流程图重要是描述业务走向，例如说病人吧，病人一方面要去挂号，然后在到医生那里看病开药，然后再到药房领药，然后回家。业务流程图描述是完整业务流程，以业务解决过程为中心，普通没有数据概念。业务流程图绘制：业务流程图绘制是按照业务实际解决环节和过程进行。业务流程图是一种系统分析人员都懂共同语言,用来描述系统\o"组织构造"组织构造、\o"业务流程"业务流程。1．业务流程图基本符号及含义图：业务流程图基本符号和含义阐明2．画业务流程图环节与例子(1)现行系统业务流程总结：在画业务流程图之前，要对现行系统进行详细调查，并写浮现行系统业务流程总结。例如，开发人员在系统调查阶段理解到某\o"公司"公司\o"会计核算形式"会计核算形式是\o"科目汇总表"科目汇总表核算形式，其帐务解决业务流程如下：依照审核无误\o"原始凭证汇总表"原始凭证汇总表编制\o"记帐凭证"记帐凭证，涉及\o"钞票"钞票收付、\o"银行"银行收付、转帐凭证。依照钞票收付款凭证登记钞票\o"日记帐"日记帐。依照银行收付款凭证登记\o"银行存款"银行存款日记帐。依照银行送来对帐单对银行存款日记帐核对。依照记帐凭证及所付\o"原始凭证"原始凭证登记关于\o"明细帐"明细帐。依照记帐凭证，按相似借贷方汇总出\o"科目汇总表"科目汇总表。依照科目汇总表登记汇\o"总分类帐"总分类帐。将明细帐科目余额与财产物资实用数核对。把总分类帐余额与关于明细帐余额核对。依照总帐、明细帐余额编制各种\o"会计报表"会计报表。（2）业务流程图绘制依照上述业务流程可以绘制出该公司帐务解决业务流程图，如图所示：图：帐务解决现行系统业务流程图业务流程图特点(1)图形式是按业务\o"部门划分"部门划分横式图。(2)图描述主体是\o"票据"票据、帐单业务解决。(3)票据、帐单流动路线与实际业务解决过程一一相应。(4)图中票据、帐单是有“生”、“死”，即用它一次生命周期来表达出一笔业务解决状况。业务流程图作用(1)制做\o"流程图"流程图过程是全面理解业务解决过程，是进行系统分析根据。(2)它是系统分析员、管理人员、业务操作人员互相交流思想工具。(3)系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实现计算机解决某些。(4)用它可分析出业务流程合理性。四、画流程图（需要计算数据流程图）流程图是算法一种表达形式，具备直观形象、构造清晰和简洁明了效果，但难点是如何才干纯熟而精确地画出流程图，“抓特性，明规则，依环节”九字诀，即可学会画流程图基本功.（一）、抓特性构成任何一种流程图三要素是“四框”、“一线”加“文字阐明”，因此一方面要抓住它们各自特性与意义.“四框”特性与意义：①终端框（起止框）特性是圆角矩形，表达算法开始和结束，是任何流程不可缺少；②输入、输出框特性是平行四边形，表达算法中输入和输出信息，可放在任何需输入、输出位置；③解决框（执行框）特性是方角矩形，表达赋值和计算等，算法中要解决数据或计算可分别写在不同解决框内；④判断框特性是菱形，用在当算法规定对两个不同成果进行判断时.“一线”特性与意义：流程线特性是带有方向箭头线，用以连接程序框，直观地表达算法流程，任意两个程序框之间都存在流程线.“文字”特性与意义：在框图内加以阐明文字、算式等，也是每个框图不可缺少内容.（二）、明规则流程图画法规则是：①用原则，虽然用原则框图符号；②按顺序，即框图普通从上到下、从左到右顺序画；③看出入，即大多数程序框图图形符号只有一种入口和一种出口，判断框是唯一具备超过一种出口符号，条件构造中要在出口处标明“是”或“否”；④明循环，即循环构造要注意变量初始值及循环终结条件；⑤辨流向，即流程线箭头表达执行方向，不可缺少；⑥简阐明，即在图形符号内描述语言要简洁清晰.(三)、依环节流程图总体环节是：第一步，先设计算法，由于算法设计是画程序框图基本，因此在画程序框图前，一方面写出相应算法环节，并分析算法需要哪种基本逻辑构造（顺序构造、条件构造、循环构造）；第二步，再把算法环节转化为相应程序框图，在这种转化过程中往往需要考虑诸多细节，是一种将算法“细化”过程.详细画法环节请看例题.例1某商场进行优惠促销：若购物金额在500元以上，打8折；若购物金额在300元以上，打9折；否则，不打折.设计算法程序框图，规定输入购物金额，即能输出实际交款额.算法分析：由题意，实际交款额与购物金额之间函数关系是，由于它需对进行三次判断，因此算法具有两个条件构造，写出算法环节如下：第一步，输入购物金额.第二步，判断吗？若是，则；否则，进入第三步.第三步，判断吗？若是，则；否则，.第四步，输出，结束算法.画法环节：①画顺序构造图，即起止框及输入框，并用流程线连接(如图①)；②画条件构造图，即画判断框并判断？若是，则画解决框并填入“”，否则流向下一种判断框(如图②)；③再画条件构造图，即画判断框并判断？若是，则画解决框“”，否则画解决框“”(如图③)；④画一种总输出框并输出，以及起止框表达算法结束(如图④).最后，合成整个算法程序框图如图1.点评：画流程图核心是分析算法环节，由于流程图是算法环节图形表达，因此算法环节越明确画图就越容易；此外，如分段函数这种需要对条件进行判断算法设计中，宜使用条件构造.例2若，试设计算法流程图，寻找满足条件最小奇数.算法分析：由于涉及类加问题，因此算法具有循环构造，写出直到型循环构造算法环节如下：第一步，令.第二步，计算，.第三步，判断吗？若是，则输出，结束算法；否则，返回第二步.画法环节：①画顺序构造图，即起止框及两个解决框，并分别填入循环初始条件(如图①)；②画循环构造图，先画循环体即两个解决框（一种累加，一种计数），再画循环终结条件，即判断框并判断？若是，则输出，否则，流向循环体之迈进行再循环(如图②)；③画输出框输出，以及起止框表达算法结束(如图③).最后，合成整个算法程序框图如图2.点评：循环构造必包括顺序构造和条件构造，因此本题具备一定典型性和示范性；如累加、类乘等需要重复执行算法设计中，宜使用循环构造，这时要密切注意“循环体”、“循环变量”和“循环终结条件”三个重要构成某些框图设计.五、流程管理（A）、公司流程管理是公司从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理重要手段（B）、公司流程管理目按公司战略、愿景来说：1.保证业务流程面向客户；2.保证管理流程面向公司目的；3.流程中活动都是增值活动；4.员工每一种活动都是实现公司目的一某些；5.流程持续改进，永但是时。按详细目来说1、梳理——工作顺畅，信息畅通2、显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于理解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程管理3、优化——不断改进工作，提高工作效率4、监控——找到监测点，监控流程绩效5、监督——便于上级对工作监督这5种目，公司需要依照自身发展阶段和遇到详细问题而有所侧重，普通而言，对一种公司而言，开展流程管理第一阶段目的是：1、理顺2、显化，固定，使有可复制性3、监控4、监督（C）、公司流程管理作用运用流程化管理可大幅缩短流程周期和减少成本并可改进工作质量和固化公司流程、实现流程自动化、增进团队合伙以及优化公司流程，最后实现职能统一和集中、职能合并、职能转换，让公司负责人不用紧张有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、互相推诿，让所有员工懂得公司所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好原则清晰明了、一目了然，使公司管理原则化和程序化。（D）、公司流程管理好处让员工以对的方式做好事。流程管理是通过对流程分析、优化、简化，将公司运作流程固化下来，使得业务运作不会随意变化，从而保证公司在各种状况下都能保证按照既有流程执行对的性。流程管理核心是管理原则化和程序化，就是让不同人，在不同步间地点，做同样事，得到相似成果。流程管理不到位是制约咱们公司发展“瓶颈”之一，咱们公司习惯是人管人，通过人来管理控制,普遍是依托老板感觉打仗而不是靠筹划打仗，依托老板感觉用人而不是靠绩效原则用人，依托老板权威与亲情管理而不是靠制度和流程管理。当前咱们公司是同样一种人在不同步间做同样事也得不到相似成果。咱们实现管理提高最重要手段可以归结为“移情于法”，就是把讲究仁义、情分、面子通过制度和流程来贯彻，由经验管理向科学管理转型，由人管人向制度管人转型。（E）、流程管理流程管理是一种以规范化构造端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目系统化办法，它应当是一种操作性定位描述，指是流程分析、流程定义与重定义、资源分派、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。由于流程管理是为了客户需求而设计，因而这种流程会随着内外环境变化而需要被优化。<1>、发展历程。进入20世纪以来．随着机械化大生产发展和公司规模扩大，为了实现市场自教运作，公司均按照分工理论致力于将内部经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。但是80年代后来，随着高科技信息社会到来，市场有效供应增长以及发达交通运送手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同步，顾客需求日益多样化，盼望值日益提高。以往公司庞大组织分工不但不能为公司带来效率提高，反而成为组织迅速应对市场绊脚石。老式分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简朴，则越有助于提高工作效率。当代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、公司经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使公司整体协调作业过程和对过程监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，成果致使整个公司效率低下，以至于走到了分工原则初始动机反面。另一方面，高科技发展．特别是计算机普及，使简化管理环节成为也许，以办公室自动化为例，职能部门之间运作．可以通过计算机编程，由机器去完毕其复杂作业流程。同步，与市场变化和高科技发展相相应是，今天劳动力素质大大提高，工作灵活性和积极性远高于以往。她们不再满足于从事单调、简朴重复性工作，对分享央策权规定日益强烈。而以分工理论为基本老式管理理论从来“员工但愿从事简朴工作和不乐意承担责任为前提。上述变化使公司内部组织构造重组和管理原则创新成为客观规定，且存在实行也许性。近几年来，流程管理不但成为管理界学术研究热点，更在国际公司界形成讨论和应用热潮。许多国家公司都争先恐后开始了这方面实践。<2>、流程管理内容公司流程管理重要是对公司内部改革。以采购流程管理为例，流程管理是优化与供应商关于业务流程，例如预测、补货、筹划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商绩效很大限度上受采购方流程制约。如预测流程中，如何拟定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商产能规划和准时交货能力。再如补货，不同种类产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司库存管理，也影响到供应商生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不变化流程及其背后规则，这种效果是暂时。流程管理和改进核心是拟定目的和战略，书面化流程、实行流程，拟定负责人并定期评估。在此基本上，开发一系列指标，保证流程按既定方式运作，并与前面讲准时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一种封闭管理圈。值得注意是，流程改进更多是渐进而非革命，由于每个公司总有现行流程，不大也许推倒重来，要通过不断微调来优化。<3>、流程管理核心。流程管理核心是流程，流程是任何公司运作基本，公司所有业务都是需要流程来驱动，就像人体血\o""脉流程把有关信息数据依照一定条件从一种人（部门）输送到其她人员（部门）得到相应成果后来再返回到有关人（或部门）。一种公司从不同部门，不同客户，不同人员和不同供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程也许会带着相应数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个公司运作不畅。(1)、战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略实现，战略举措要贯彻到相应流程上去。不但要找出实现战略举措流程，同步还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最后必要与流程体系对接。（2）、流程：流程管理自身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化流程体系。定义和设计流程管理生命周期办法和原则，设计端到端流程绩效指标。建立中央流程库是实现以流程为中心思想重要特性。（3）、人员：流程管理是一项专业性很强工作。要实现组织以流程为中心思考，一方面实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区建设和流程管理知识交流机制建设都是重要体现。进行流程管理有关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心思考方式，进而带来组织变革。（4）、工具：建立一种公司级流程管理平台，并将流程与公司战略目的相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织流程思维。（5）、子流程：依照行业不同，基于价值链梳理公司流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理梳理。强制化流程执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。（6）、原则。流程管理原则是什么？流程是因客户而存在，流程管理真正目是为客户提供更好更快服务。咱们经常讲流程起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门藩篱咱们明显忽视了客户，甚至不懂得客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理原则如下：1.树立以客户为中心理念2.明确流程客户是谁、流程目是什么3.在突发和例外状况下，从客户角度明确判断事情原则4.关注成果，基于流程产出制定绩效指标5.使流程中每个人具备共同目的，对客户和成果达到共识（7）、宗旨。通过精细化管理提高受控限度；通过流程优化提高工作效率；通过制度或规范使隐性知识显性化；通过流程化管理提高资源合理配备限度；迅速实现管理复制。（8）、基本特性。公司流程按其功能可以区别为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值流程；2、管理流程是指为了控制风险、减少成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场反映速度，最后提高顾客满意度和公司市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益目流程。公司内一切流程都应以公司目的为主线根据，特别是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程效率；对内，面向公司目的，提高管理流程效率，平衡公司各方资源（生产线平衡），控制总体效率平衡，实现公司总体绩效。（F）、管理流程与流程管理区别流程管理分为业务流程和管理流程两类，管理流程是流程管理一种详细体现。（G）、公司应当如何做好流程管理<一>、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研\o"流程管理"2、拟定流程梳理范畴<二>、流程描述1）明确流程目的及核心成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为寻常工作指引根据<三>、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述2.运用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为寻常工作指引根据。<四>、流程再造（以双方团队合伙为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研2.拟定再造流程范畴3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理办法与工具<五>、流程再造办法工具1、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同来源理解需要改进领域：客户、供应商、员工、征询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践过程。（1）、客户是公司需要理解信息重要来源。最重要客户往往是改进领域最佳入手之处，固然有必要涉及非常有创造性客户和世界级运营水平客户。有时候，那些特别挑剔客户提出观点也许正是全新设计法应当考虑目的。（2）、供应商也能为公司提供类似协助，并且这种协助并不只局限于流程下端。先进供应商兴趣会延伸到整个供应系统。（3）、公司员工对流程有进一步理解，也是改进流程思路重要来源。（4）、征询顾问可以提出有用“外部观测者”看法，起到推动流程管理项目作用。(5)、标杆学习。公司通过标杆瞄准学习榜样来谋求知识和启发。2、流程选取工具(1)、80/20原则。流程选取就是拟定流程梳理、优化和再造目的。流程选取遵循“犹太法则”（80/20原则）。一方面关注那些“核心流程”，它们数目也许只占所有数量20%，却对整个组织绩效发挥着80%决定性作用。因而不是在“流程管理”途中每一种站台都做停留，在“流程管理”一路上，选取在关注地方停车。（2）、绩效体现—重要性矩阵。流程或流程成果在矩阵上位置代表其重要限度以及组织对它们运营好坏限度，重要性限度与运营绩效限度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和公司内部数据经常会得到意想不到成果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目提成四个类型，其中重要限度高、绩效限度低就是最需要改进领域。（3）、流程排序。可选取流程排序办法挑选核心流程。1）把每个有关流程以三个指标评量：影响、规模、范畴；其中“影响”指流程再造后对公司将来营运目的也许贡献，“规模”指再造时会消耗公司资源多寡，“范畴”指再造时会影响到成本、人事及风险。2）“影响”可使用十级别来评估效益；“规模”用全职人力工时及需耗费预估经费来衡量；“范畴”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五级别来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小构成员讨论决定进行再造流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精准数据，只需在各种因素取舍上达到共识即可。3、流程优化或再造目的选取工具（1）、标杆瞄准法。标杆瞄准法可用在设立改革目的和远景、拟定流程再造基准等方面。在许多行业均有某些成功公司，这些公司做法可觉得行业中其她公司所效仿，因而，也可以将这些公司某些详细指标作为其她公司标杆。（2）、流程描述工具。描述组织实体（岗位）间活动以及各个实体之间各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，例如Aris、Visio、Smartdraw等等。流程管理（3）、流程问题分析工具1）、鱼刺图分析法。借助鱼刺图，从六个方面来寻找流程问题浮现因素。这六个方面是人、机、料、法、环、测。最后找出重要因素（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述环节，直至因素非常明确，形成解决方案根据基本。（4）、流程优化工具（一）、ECRS技巧。是指取消、合并、重排和简化四种技巧，是指在既有工作办法基本上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对既有组织、工作流程、操作规程以及工作办法等方面持续改进。1、取消，对任何工作一方面要问：为什么要干？能否不干？1）取消所有无附加价值组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中不规则性，例如拟定工件、工具固定存储地，形成习惯性机械动作；2、合并，如果不能取消，则考虑与否能与其他组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。3、重排：依照需要对工作顺序进行重新科学排列。4、简化：指组织构造、工作流程、操作和动作简化。（二）、流程σ测试许多人听到6σ质量办法论，便想及时计算她们自己流程σ，以判断她们距离6σ有多远。对她们第一反映有两个：第一，你与否需要经常测试你流程能力？第二，你对自己绩效与否满意？如果两个问题答案都是必定，计算一下过程σ也许是非常有趣但未必必要。4、成功流程管理实行要素（1）、领导全面支持。作为一种系统改革，一把手亲自参加必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及增进过程推动；只有领导人有积极变革决心和意愿，流程管理成功才有保证。流程管理需要有组织调节作支撑，而组织调节会涉及诸多人利益，领导人决心和意志将是推动流程重组原动力。如果公司领导人有为难情绪，再好流程没有人执行也得不到任何效果。（2）、持之以恒培训，涉及管理思想和管理团队培训，一把手改革思想逐级传递到员工?真正改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；（3）、广泛参加。所有受实行影响有关部门负责人都应当参加到项目之中。充分沟通和培训是保证全员参加手段与办法。这样保证项目获得所需要资源，同步，也有助于在组织内部传播改革思想；同步，员工是流程最后执行者，员工参加有助于及早适应和改进系统；（4）、实行时考虑使用“试点-改进-推广”办法。流程管理不也许一步到位，要通过“试点-改进-推广”多次循环，不断发现问题和作出改进。同步仔细选取试点部门，应当选取可以从流程管理中获益最大部门作为第一批实行部门；（5）、注意基本数据准备。基本数据重要性和困难往往预计局限性，将会很大限度地影响流程管理实行，因而及早进行这方面准备；（6）、内部团队合伙1).形成利益共同体，共同努力把项目做好。2).参加积极性高，以项目为已任。3).更关注方案，充分思考，提出更多建议。4).理解更深刻，较抱负地实现知识转移，对执行也有好处。（7）、项目界限界定1).流程规范范畴：以公司在业务流程为主，重要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产筹划、维护后勤、全面质量、项目管理等八大业务流程。2).变革限度：尽量不涉及部门职能变革和职能分派。3).流程优化参加人：部门负责人、征询公司顾问和客户方高管。4).流程规范精细化限度：岗位、岗位参加人。5).流程优化限度：主业务流程全面优化。5、流程再造模式流程再造是公司流程管理核心内容，流程再造决定着公司整个管理与否高