一汽大众售后备件供应链体系优化方案

一汽大众售后备件供应链体系优化方案第3章一汽-大众售后备件供应链体系现状简介3.1一汽-大众在中国乘用车市场的处境现状分析经过各自的发展，目前国内的乘用车市场格局基本确定，占主要份额的六大乘用车品牌厂商的业务规模及各自的运营优劣势也非常明显，具体情况如下：参看图3.1，从整车保有量和整车年销量这组指标来看，上海大众汽车、上海通用汽车、一汽-大众三家厂家构成了乘用车市场的第一梯队，可以说三家厂商不分伯仲。第二梯队的领头羊为东风日产乘用车公司（简称东风日产），他时刻准备登上第一梯队，赶超第三名一汽-大众。这一组指标往往受到整车产能规划情况，产能完成情况，质量保障情况，整车配套供应链产能情况等因素影响较为严重，这组指标主要体现的是该企业整体运营能力，往往从这些指标的计划与完成情况，可以真实的反应出该企业的整体运营体系的严谨性与体系搭建的合理性，属于衡量乘用车企业运营的关键综合指标。从整车年销量和全国经销商数这组指标来看，一汽-大众、上海大众汽车、东风日产的年均单店销售量分别为1392台、1330台、1500台，比其他厂商的单店销售量高出很多，也就是说这三家厂商在售后服务的压力明显高于其他厂商，如果这三家厂商的售后服务效率与质量需要提高的话，用提升售后备件供应链的整体供货效率来缩短服务时限，是非常有必要的。这组指标还表明，如果想提升整车销量，经销商网络售后服务能力必须加强，否则将适得其反，眼前提升了整车销量，但是未来售后服务能力不足将抑制消费者后续消费行为，进而影响企业产品以及营销体系的运营。3.2一汽-大众售后备件供应链评估分析框架此次评估是通过了解备件供应链的战略，从网络规划、需求管理、采购管理等主要供应链运营模块等多个方面，全面的分析一汽-大众售后备件供应链的运营现状。将售后备件供应链所涉及的战略模块、网络规划模块、需求与库存管理模块、采购管理模块、订单管理模块、物流管理模块、索赔与包装模块、以及信息系统模块进行了合理的逻辑组合，形成了金字塔式的模块管理逻辑层级（具体参看图2），这些模块内容构成了售后备件供应链管理系统框架，要想客观的衡量该系统是否存在弊端，就要从框架的功能着手，同时结合实际供应链业务环境，将每一模块功能及相关联模块的关联关系进行认真的分析及充分论证，下面我们结合图1的模块逻辑关系对一汽-大众的售后备件供应链进行分析及评估。战略：是公司运营的灵魂，企业的所有运营行为均要围绕战略来开展，必须是明确的目标，战略不能太多，且要方向一致，否则将会导致企业运营漫无方向、杂乱无章，即使在多品牌跨行业经营的集团企业，战略目标也要明确，企业战略的制定可以为企业运营过程中的战略思想，亦可为企业运营的结果目标。本文所述的战略为，一汽-大众为提升其售后备件效率及服务质量所指定的一系列目标，即开展多频次供货业8务，时限一周双送，以及细分供应链体系功能，设立备件包装中心。网络规划：本文所述网络是指售后备件供应链网络，即备件供应商-备件中转库-经销商的物流网络，因目前整车销售及保有量发展迅速，经销商售后备件需求量增大，备件品种也因车型的增加而增加，合理的网络规划会加快备件物流响应速度，缩短物流供货距离，降低区域性差异需求备件的库存。需求与库存管理：售后备件需求与库存管理是一组关联管理内容，可分为经销商预测补充、连续补充、联合库存管理、评级运转策略几种模式。采购管理：备件采购管理主要是针对备件供应商的共建库存、采购供货节奏及备件采购价格的协同管理。通过与备件供应商的协同，实现整个供应链库存的扁平化和平稳补货，尽量减少因需求波动而导致的库存过盈和不足，尽量拉平需求曲线。订单管理：经销商按照整车厂商所制定的售后备件订购期限、提报频次、以及相关规则进行提报需求、确认、付款的过程，其目的是补充经销商售后备件库存。由于目前一汽-大众售后备件的库存分布规则较为复杂，故现在其订单的执行存在着大量的订单跳转供货现象，这给物流执行订单带来了很大的难度，存在着单票订单多仓库供货的情况和辖区内库存不足跨辖区供货的情况，严重影响了单票订单的物流效率与订单全单完成时限。物流管理：物流管理包含仓储管理、运输管理两方面内容。目前国内整车厂商的售后备件物流主要使用关联方来进行仓储物流作业管理，关联方的管理水平及运营能力，直接影响到整车厂商的物流运营质量及效率。目前一汽-大众售后备件物流仓储能力已经超出既定规划能力，暴漏出库存胀库、仓储设备不足、仓储面积不足等诸多问题，文中会着重分析此类问题的成因及制定相关的解决措施。索赔和包装：本文对索赔及包装进行捆绑阐述，主要把这两个业务模块归纳为质量管理范畴。索赔可以最大限度的降低由于货损所造成的经销商的经济损失和服务抱怨，提高服务满意度，国内外整车厂商都很关注索赔的理赔及时行、判定的准确性、赔付的便捷性。包装是包裹在备件本体外层的具有物流保护和辨识功能的物流工具，它可以在物流环节中最大限度的提供备件保护，并且起到无需拆包即可通过标识、标志区分辨别内容的作用。信息系统：对于售后备件供应链体系而言，高效的、高集成度的信息系统必不可少，他可以从供应链的上游，供应商-售后备件中心库，协同采购信息；亦可从供应链的中段，售后备件中心库-售后备件中转库，合理均布库存流向；还可从供应链的下游，售后备件中转库-经销商，及时补足库存。3.3备件供应链评估分析框架中各厂商的优势分析通过外部访谈、文献研究等调研方法，我们对部分国内外竞品厂家进行了备件供应链体系进行了对标，对标结果（详见图3所示）表明各主机厂在备件供应链管理的一个或多个方面各有所长，这些对标结果为一汽-大众提升自身补足，重新规划卓越备件供应链提供了诸多可借鉴之处。归纳一下在备件供应链分析评估框架下具有竞争力的模块优势：1、敏捷的运作方式和专业化管理2、协同需求管理模式和合理的库存水平3、合理的备件采购价格体系4、敏捷高校的订单履行能力5、敏捷、高效的物流运作方式和管理机制6、集中的索赔管理模式和高效的包装运作7、集成、智能的信息系统综合这些模块优势，一汽丰田汽车、上海通用汽车不失为重要的对标及借鉴厂商，为一汽-大众的售后备件供应链规划提供了借鉴。总结对标企业备件供应链的运作特点并结合供应链卓越性的关键要素，领先的备件供应链应具备敏捷的服务能力、协同的运作模式和完善的管理机制这三个主要特性。敏捷的服务能力，主要体现在高效、快速的备件供应链服务能力，它能够迅速捕捉感知服务信息，并付诸行动。协同的运作模式，在备件供应链相关合作伙伴和职能之间能够从总体利益出发，紧密协作，提高整体服务水平和运营效率，衔接供应链之间的每个环节，并且按照一致的节奏进行运作。完善的管理机制，能够收集并紧密跟踪供应链的整体绩效，并有效激励合作伙伴进行改善和更广泛的合作，最有效的控制整个供应链体系按照统一的绩效运行，这样10再复杂、再庞大的体系也不会因监控不当而失控。当然光有以上的三个主要特征并不能实现备件供应链体系的高效的运行，高效的供应链体系模块还需要高效的备件供应链IT系统来进行准确的数据处理及传递、明确的任务分配及执行、及时的信息下达及反馈，只有高效、智能的备件供应链IT系统提升运营的透明度和保障运营效率。3.4备件供应链分析评估框架中各模块的成功特质网络规划模块：网络覆盖能力强，网络节点具备执行越库、循环取/送货等敏捷运作方式的能力。订单管理及物流管理：快速、高效订单履行能力。索赔及包装管理：能够及时获取、解决经销商索赔等客户服务需求。需求与库存管理：同经销商和供应商紧密协作，在提高备件供应能力的同时降低库存成本。订单管理：保持计划和执行层面的一致性，统一网络和订单分配规则。物流管理与采购管理：能够有效跟踪并分解备件供应链主要指标，对供应商、物流服务商的服务水平、服务标准都有明确的考核和管理措施。需求与库存管理、采购管理、订单管理、物流管理、索赔和包装管理模块之间，通过建立有效的激励机制鼓励供应链协同，提升供应链总体运营效率。备件供应链IT信息系统：通过高效、智能的备件供应链IT系统提升备件供应链运营的透明度，保障运营的效率。3.5国内外整车厂商在领先的备件供应链应具备的主要特性结合国内外整车厂商的运营情况，我们分析一下他们在领先的备件供应链应具备的三个主要特性方面的表现，这有助于在规划一汽-大众的售后备件供应链时提供成功借鉴。提供敏捷的服务已成为当前备件供应链的主要发展趋势，它包括完善的网络和运作模式，高效、快速的订单履行，集中的索赔管理模式三个要点。其中完善的网络和运作模式，决定了物流实际的运营效率，多数厂家把设立中心库、中转库，并且分别具备不同的库存职能，根据物资流速、订购频率等参数安排中心库和中转库的库存分布，将整个“中心库-中转库-经销商”供应链网络细分成几个或十几个区域来进行区域性服务。对不同的类型的备件使用不同的配送模式，即快流件中转库配送；大件、慢流件中心库配送，这样不仅提升了配送速度，而且减少了大件、慢流件分散存储造成的仓储成本的浪费，还可以通过集中存储管理的方式，降低此类备件在仓储过程中的自然操作损耗。同时针对上游“备件供应商-中心库（或中转库）”供货的特点采用循环取货、越库、循环送货等模式以提高备件流转效率，通过这样的方式将备件供应商与整车厂商的备件库存有效的衔接在了一起，这样可以最大限度的降低在途采购订单对整体库存的占用影响，还可以有效的对备件供应商的库存进行监控，防止备件供应商采取其他渠道销售备件的可能，保护了原装备件市场的唯一性。快速、高效的订单履行，会对提升备件供应链运营效率、经销商满意度起到积极的作用。目前整车厂商均采用较为频繁的订单订货来降低经销商在订购过程中产生的成本浪费，依据多频次订单及时的完成配送也成为了提升经销商满意度的有效方式。一汽丰田、东风日产乘用车公司已经将订单配送频率改为日配送，大大缩短了订单执行期，整个供应链网络平均订单执行期为24小时，一汽丰田可以做到仓库所在地的订单执行期为12小时，东风日产乘用车公司可以做到将到货时间误差控制在0.5小时之内。这就意味着，通过严格的订单执行日历可以实现准确预知订单货物到达时间，使经销商在下达订购订单的同时就知道未来将在什么时间货物到达店头，这样可以让经销商有效的制定用户维修计划，减少了由于备件到货时间不明确而造成的等候时间的浪费，给用户提供更贴心、准确的维修保养服务。集中的索赔管理模式，对于提高备件供应链服务质量至关重要，该业务能够为由于备件货损或者备件质量、品质不符等情况，造成经销商订购的备件无法使用进行挽救式的赔付，亦可发现备件供应链管理不足或者漏洞，还可通过及时的赔付建立经销商信誉。索赔案件申请的审核和责任判定必须由整车厂商统一负责，因为会涉及到整车厂商的现金赔付或者实物替换，所以必须有整车厂商负责，但是受理之后的实物回收、调换、销毁可以有第三方委托商负责。集中索赔管理有助于收集备件服务的质量问题，便于整车厂商对供应商和物流商进行考核管理，提高其服务水平，对不符合要求的供应商和物流商及时修正其不足，对长期不符合要求的供应商和物流商可考虑从服务体系剔除，并且对新供应商和物流商的考察及选择提供了内容。通过制定标准化流程和审核标准，使理赔流程更加的透明，而且通过标准流程的实施，减少了因不清楚流程错提报申请、乱提报申请的现象的发生，提高了索赔申请的提报准确率，也提升了索赔处理效率，进而提升经销商和车主的满意度。利用索赔数据，分析索赔原因并组织制定改善性措施，也是提升整个备件供应链服务质量的有效方法，可及时发现漏洞与体系的不足之处，并及时补救。协同的运作模式能够从总体利益出发有效协调供应链内、外部伙伴，对敏捷的服务能力提供有效保障。要想实现这种协同的运作模式，要有备件供应链上下游紧密、统一的计划和订单履行的协作方能实现，根据领先的整车厂商的现行体系来看，多数车企均将销售信息的统一性跟唯一性作为重要的补货系统触发条件，即经销商每卖出一件备件，经销商就会补足相应品种及数量的备件，车企再根据经销商订购的品种及12数量向备件供应商订购相应的备件，备件供应商再依据车企的订购需求结合生产经济性及便捷性进行组织生产，这就将整个供应链的需求串了起来，并且依据各层级的需求风险适当的进行了安全库存的设定，进而使整个供应链体系因同一个需求、同一组数据而同步的动了起来。但这种模式还存在这一定的风险，就是由于经销商终端需求的波动或者突发，导致备件供应链体系库存的突然增长，最直接的后果就是产生呆滞库存，呆滞库存不光占用库存资金，而且随着时间的推移，部分具备有效期特性的备件还会丧失使用价值，或者随着车型保有量的缩减，导致零需求，这就使备件库存资金存在着完全失效的风险。不管怎样，风险是存在，但是较其在库存控制方面的积极的作用，这点风险先的微乎其微。多数车企采用定期处理库存的方式，释放残存库存资金。在考虑统一数据需求的同时，制定合理的订单规则也非常重要，订单规则与备件供应链网络规则相匹配是订单管理的基本原则。订单规则的制定应充分的考虑备件供应链的总体利益，过多的跨辖区供货虽能暂时提高局部满足率，但会产生较高的成本，如配送、质量索赔等。相对正常订单而言，急单不但费用高，而且执行周期也不占优势，所以应尽量避免。有效的管理机制可以进一步鼓励协同的运作模式，提升供应链服务能力。管理机制的制定及实施的有效性直接关系到备件供应链体系的运行质量，良性的管理机制具备以下几方面要素，第一，完备的管理机制设计，企业的管理机制需要结合自身的内部条件跟外部运营环境，所设计的管理机制需要能够满足这两方面的要求，并且将其紧密关联，使其在内部机制的运行下，也要兼顾外部运营环境给其带来的影响，同时在履行对外部运营环境管理的同时也要尽量的使企业内部因素达到和谐；第二，合理的功能划分，运行良好的管理机制，是需要每个运行模块都有明确的职能划分，并且每个模块之间要是互为支撑、互为制约的关系，既可以独立评价，也能够实现关联评价，可以通过一个模块的分析，将整个体系的运行情况一窥究竟，管理机制中各模块的划分方法可以按照工作流程来划分，也可以根据业务属性来划分，还可以根据实际工作地点来划分，具体划分方法必须结合企业的特点，一般车企将该管理机制的模块功能划分方法为按照业务性质属性来划分，这样更有助于车企对每个业务进行独立管理跟绩效考核。第三，明确的绩效考核，设定明确的绩效考核既可以衡量业务模块开展的业务的质量与效果，又可以激励业务模块。整车厂商在整个管理机制的设定时考虑的因素有明确的考核跟管理和有效的激励措施。制定一整套精练的备件供应链绩效指标体系，并能够明确落实到相关责任方相关指标体系需涵盖备件供应链的效率、成本、质量等多方面明确指标的计算方法和取数原则并可按照责任方进行分解。通过指标细分制定详实的考核标准，加强对物流服务商的管理。通过对供应商进行价格激励，提高备件的满足率。通过优化仓储计费模式，改善仓储的配送效率。高效、智能的IT系统可以进一步提高供应链的透明度和工作效率，为打造行业领13先备件供应链形成保障。目前，依靠IT系统来实施、管理、监控、反馈整个备件供应链体系的运营状态已经成为每家车企的选择，IT系统能够最大限度的将信息流与实物流进行匹配，并通过系统设定的逻辑关系来实时处理数据信息，而且根据行业的发展需要，目前有如SAP、IBM等多家此类系统的开发、维护公司针对企业的个性化需求为其开发适用的系统。纵观国内外整车厂商的IT系统使用情况，美国主要整车厂商厂都已开发并实施了经销商协同补货/预测系统，来提高服务能力和降低库存水平；上海通用汽车也实施了一套商业智能系统，旨在提高备件销售预测的准确率；各种仓储、物流相关的WMS、TMS也已经在各主机厂和物流服务商得到利用，以提高物流运营效率。相信随着更多针对车企不同特点而开发的个性化的IT系统的应用，势必将汽车生产制造业的管理水平提升很多。3.6一汽-大众售后备件供应链体系状态描述本节针对一汽-大众售后备件供应链体系的现状进行了详细的描述，以此做为下一章节分析其不足的依据，我们通过对网络规模、订单规则、质量管理、计划与采购协同、物流管理几个层面进行描述，包含供应链体系内外部运行现状。3.6.12016年一汽-大众售后备件供应链网络规模截至2013年，一汽-大众经销商数量已经达到全国1000家，全国3家售后备件中心库，7家售后备件中转库为其提供备件物流供应服务，平均每家仓库负责近100家的经销商的售后备件物流服务。行业最佳备件仓库服务经销商数量为92家，目前一汽-大众的网络服务能力已经出现吃紧，预计至2016年，一汽-大众经销商数量将会达到1500家，如果不尽快增加其服务能力，将在未来出现红灯叫停的情况。数据信息收集为了保证我们所采用的网络规划方案的有效性，我们进行了收集并使用了来自一汽-大众内部及公开信息源的多项数据，这些数据包括：关键数据备件关键数据，包括大众及奥迪品牌备件名称与代码列表，部分大众及奥迪备件单价、体积、重量统计，当前大众备件分类详单，当前中心库(长春/华东)移库品类及中转库送货品类列表。经销商信息数据，包括2011年大众及奥迪经销商列表、2011-2015年大众经销商扩展计划。2011年售后备件销售统计相关数据，包括2011年每日经销商需求订单、2011年每日中转库发货单、2011年每双周中转库库存统计、2011年供应商采购订单、2011年供应商采购入库记录。其他数据城市信息数据，包括中国二级城市列表、中国二级与三级城市间距离列表。备件辅助信息，包括EOP备件列表、备件替换组关系列表、备件销售锁列表、大件、保养件、危险品列表。车辆销售及保有量信息，包括2010大众及奥迪各城市保有量预测、2011-2015年大众品牌汽车各城市销量预测。物流费用信息，包括移库主要车型及单价、各中转库区域配送主要车型及单价。3.6.2一汽-大众售后备件供应链订单规则1、订单频率为满足经销商对高服务水平的期望，赶上行业领先实践，一汽-大众应推行每日订单每日配送模式。2、订单跳转简化订单跳转规则，杜绝非对应中心库的跨区直接发货；通过提高移库频率和实行越库，将正常移库方式作为跨区订单的标准发运方式，快递/空运作为急单的可选方式。3、紧急订单规则依靠追加出库实现比正常订单提前一天发车到货；所有的紧急订单不得订购保养件；取消按金额比例加价；对建储件收取按行的追加出库费用和快递/空运费（标准运输方式不额外收取费用）。3.6.3一汽-大众备件质量管理工作的关键问题及现状质量规划和标准，未设定售后备件供应链的质量目标（如可容忍的缺陷/索赔率）；备件和包材供应商、物流商的准入标准和战略采购中缺乏对备件质量管理规定的详细要求和约束；备件现行采用和整车零件一致的产品标准，未结合备件的独特产品和市场特性制定单独的标准。质控和质保，未清晰界定产品的检验流程和职能，质量隐患不能在供应链源头及时发现，造成物流成本浪费，客户满意度下降，无供应商自检验规定供应商出厂往往不验货、备件中转库无验货的技术能力，亦缺乏足够的人手和场地验货；目前由各中转库管理经销商索赔申请，缺乏集中式的索赔管理。绩效管理，未能建立有效的信息系统和汇报沟通机制来追踪管理备件质量；备件和包材供应商、物流商的质量表现未能有效记入其业绩考核。结合一汽-大众的备件供应链体系现状，通过以上三方面关键问题的比对，一汽-大众备件质量管理应该贯穿产品设计和修改、供应商管理、备件物流及索赔等整套供应链，而目前一汽-大众的备件质量管理仅限于松散的索赔管理，几乎处于空白状态。3.6.4供应链采购计划协同目前一汽-大众采购计划协同考虑了对经销商库存情况、供应商供货能力等因素来进行的库存计划制定，若基于此种方式进行供应链优化，会导致供应链运行时因物流量及供货节拍波动较大造成的成本及资源的浪费。我们这里对采购计划协同的目的及现行业务流程进行了概念性的描述。供应链采购计划协同的目的供应链采购计划协同其目的是能够充分考虑供应、物流等约束条件，最大程度的保障并提高备件服务能力，提高供应链运营效率。将上游的营销方案、经销商行为、客户服务目标、竞争对手行为等因素所产生的需求，同时结合下游的供应周期、供应商产能限制、现有库存情况、配送网络情况等采购供应条件，将这些因素集成处理综合考虑，设计出可以在以上特定条件下最优的计采协同方案，实现计划流程相互紧密连接且同步、供应链相关职能达成一致目标、运营能力得到合理利用、可最大程度降低运营成本、供应链资产得到合理利用有效的沟通机制降低了运营成本、客户服务水平得以提升、销售收入实现增长。供应链采购计划协同业务流程完备、统一的流程是采购计划协同执行的关键，要想实现集采协同，就必须在流程中按照统一标准执行，并且制定统一划一的流程来约束需求与采购供应的关系，下面我们针对此流程进行了业务逻辑的展示。3.6.5一汽-大众备件物流管理现状目前，一汽-大众备件物流管理内部主要承担了移库运输设计以及主导并参与其他规划设计，但仍存在部分职能需要加强和分工不合理的情况，下面我们着重看一下一汽-大众备件物流职能分工情况，一汽-大众应考虑物流体系各职能的可替代性、经济利益和依赖性这些方面来确定内外部的参与程度，及自行承担或外部公司（外部公司包括：第三方物流商、外部专业设计公司等），考虑可替代性时需要考虑是否是外部代替的能力、地位和权力等，且真正存在合格的外部公司可以承担该业务职能。考虑经济利益时需要考虑保持相同的水平，外部服务是否直接带来成本上的节省；外部服务是否可以提升业务运营水平和效率，来间接实现成本节省。考虑依赖性时需要考虑物流营运是否严重依赖该职能的表现且自身是否拥有足够资源参与。综上所述，我们建议未来规划设计由一汽-大众与外部公司共同完成，日常运营考核管理完全由自己承担，其他日常运营则完全交由外部公司完成。具体的职能分工如下表。第4章一汽-大众售后备件供应链体系存在的不足4.1关键KPI指标反映出的不足我们先通过一组指标来定位一下一汽-大众与国内部分整车厂商在售后备件供应链方面的运营状态。如图4.1所示，这四个指标分别体现了备件订单完成情况，备件订单送达情况，备件库存周转情况以及售后备件供应链物流成本情况。通过这四个指标的分析，可以全面的将售后备件供应链的运营情况清晰的展现出来，下面我们逐一的分析。一次供货率，也叫做订单件数供货率，即在订单提交后由辖区库或其他中转库在第一时间里(经销商订单被拆成多个发货单时最早的发货单时间)满足的备件数量的比例。用它主要来衡量的是网络库存分布、有效库存深度、库存储备有效性、以及备件断货响应速度，目前国内外整车厂商均采用此项指标来进行自评，同时在进行对标时也采用这一指标来进行横向比较。订单执行期，即当整车厂商接到经销商订单后，对经销商所提报的备件订购申请进行处理，其中包括备件品种、需求数量同现有备件库存进行核定，遵循就近供货的18原则选择最近的中心库或者中转库进行发货点确认，并向仓库发出备货、发货指令。仓库在接到指令后，按照订单上的信息进行备货，并组织发出，直至到达订货经销商接收所订购备件后签收为止的整个过程。这个指标能够有效的考量订单处理体系和物流体系的效率，并且很容易数据采集、处理，属于常用的衡量作业效率的指标之一，被业内广为使用。库存周转率，是企业监控其库存能力的重要指标，其计算方法为单位时期企业的销售库存与平均库存剩余的比值，它用于监控企业的库存周转速度，是衡量库存的流动性和库存资金占用情况是否合理的重要指标，企业关注这一指标的目的是提高其库存资金使用效率，增强企业的短期偿债能力。在企业资金有限的情况下，通过加速备件库存的当期周转，可以增加企业的盈利能力，这也对计划的准确定提出了很高的要求，因为库存要迅速周转起来，需要实现备件的当期供需平衡，如不平衡，将无法实现迅速周转。由于该项指标涉及到企业财务方面的关键数据，故部分整车厂商不愿意透露，但从掌握的几家车企数据，一汽-大众售后备件周转率低于其他几家车企，如果及时加快备件库存周转，将会给企业带来巨大的利益。物流费用率，就是在整车厂商为了保证其售后备件供应链体系的运行而支付的人工、原材料、租赁等成本所占售后备件销售额的比率。物流费用是企业运营的非常重要的成本之一，它的高或低直接影响到企业盈利能力，合理的使用物流费用会激励提升售后备件供应链服务质量，相反则会抑制。故合理的使用物流费用，并且监控其使用过程对于企业尤为重要，物流费用与物流费用率这也是企业对标的重要指标之一，但是由于各个整车厂商财务所设定的物流费用科目包含项、还有业务设定的模块差别，故该项指标只是做参照对比，不对实质衡量对比。了解完以上四项指标的内容和含义，我们再结合图4来分析一下一汽-大众所面临的问题与不足之处，也为一汽-大众重新规划找寻需改进之处，并提出改进后的目标。首先看一次供货率指标，我们获取数据样本的四家整车厂商分别为一汽-大众、上海通用汽车、东风日产乘用车公司、一汽丰田，其中一汽-大众的一次供货率指标为88%，为四家车企最低。但结合影响一次供货率指标的因素来看，一汽-大众所面临的网络布局、生产基地地点、库存情况较为复杂，目前一汽-大众备件生产基地地点为长春、成都、佛山，三地四厂的生产布局，这就给售后备件供应商供货接货带来了问题，采用生产基地就近接货的原则，在三地均设有中心库，在采用“中心库-中转库”进行全国补货，即每个产能中心库都需要对全国进行补货，并且承担着全国辖区外供货的职能，这样库存分布计划的严谨性跟及时性就提出了很高的要求，但目前一汽-大众所采用的是人工手工计算库存分布计划，很难实现实时下达，这就造成了中心库的库存无法及时的分拨到全国，造成中转库断货，且由于中心库供货还存在着异地运输的情况，也对备件到达完好率影响较大，故这种状态是造成一次供货率低的原因之一。目前的备件物流网络布局是依据以长春为生产基地供货而建立的，现在生产基地格局发生了改变，但是备件物流网络并未及时调整，存在系统库存为运输在途库存，无法实现有效销售，这也成为了影响一次供货率的原因。还有要关注的是一汽-大众的实际库存管理情况，由于目前在库库存备件品种及数量庞大，而且EOP与在产备件未作明确区分，这就给售后备件的仓储管理的根据备件属性进行仓储管理带来了很多不便，极其容易造成因货物堆压导致无法找到货物，或者因长期未做倒库处理，库存严重损坏变形，无法实现销售，这也是影响一次供货率很主要的原因。其次看订单执行周期指标，这组指标将六家车企数据全部囊括，其中只有一汽丰田存在12小时以内执行订单，订单执行比率（订单送达比总订单数）为10%，其他五家均无12小时之内执行订单记录。12-24小时之内执行订单有五家，分别是一汽大众、上海通用汽车、东风日产乘用车公司、一汽丰田、广汽本田，东风日产乘用车公司订单执行比率为90%为五家之首，其他几家请参看图4中的相关数据。24小时以上执行订单为六家，即全部厂家均存在超24小时执行订单。参看这组指标数据，结合图1中的保有量及整车年销量数据表明，前三甲整车年销量过百万、保有量过500万的车企，由于备件品种繁多，售后备件供应链网络复杂，要实现快速的订单执行反应比较困难，可考虑通过合理网络布局、协同供应链的方法进行优化。库存周转率（因涉及企业运营数据保密，该组数据仅供参考使用），此项指标因涉及企业资金占用、周转使用成本，故各家车企均十分重视，但由于一汽-大众经营多年，死库存、呆滞库存比比皆是，且车型备件品种较多，所以给提高周转率带来了较大的难题，但可以考虑使用减值的方式降低库存资金占用、加速库存资金回流。值得一提的是，如果计划的准确性、到货的及时性、供应链协同的一致性均有所提高，那么提高周转，加速资金回流，用最少的钱“转”最多的销量是非常可取的。物流费用率，因从这组数据来看，一汽-大众基本与上海大众汽车、东风日产乘用车公司、一汽丰田持平，但还远远落后于上海通用汽车，根据走访调研，上海通用汽车的物流费用率不包含包装费用及物流器具费用，故数据低于其他几家车企。关注物流费用率的同时，还应该关注其他三个指标的情况，从综合指标来看一汽丰田的物流费用效能指标最好，其次为上海通用汽车。结合一汽-大众售后备件的实际物流业务状况，由于大量的死库存、呆滞库存在库存储，占用了大量的仓储面积，租赁仓储面积占用了大量的物流费用，也降低了物流费用的效用。通过以上的分析，并结合一汽-大众售后备件供应链体系的实际运营状况，通过实施对一汽-大众售后备件供应链体系运营参与者的面谈、绩效分析等调研方案，我们总结了以下问题，这些问题的改善将对一汽-大众售后备件供应链体系起到积极的作用。（详见表4.1）4.2在线调研结果反映出的不足同时，还针对一汽-大众经销商进行了在线调研，对在线调研问卷中经销商所反应的一汽-大众备件服务的常见问题（按提及次数）进行了排名统计，并结合之前问题汇总列表，确定了如下关键问题点（具体参看图4.2），用于确定在一汽-大众重新规划其售后备件供应链体系时着重解决的问题。4.3影响一汽-大众售后备件供应链关键性问题为了找到目前对一汽-大众影响最大的、最迫在眉睫需要马上解决的这些关键问题点，我们使用了四象限分析法根据这些问题的重要性和紧迫性对其进行了排序，并根据排序的结果总结出当前需重点解决问题。如图4.3所示，目前对一汽-大众售后备件供应链体系影响最大，最需要迫切解决的问题包含了网络优化、配送频率、索赔管理、采购计划协同和物流商管理这五项内容。为了保证这五项内容能够按照既定的规划运行，我们还引入了第六项需要开展的工作--绩效管理，绩效管理不仅能够把目前售后备件供应链体系的运行情况客观的描述出来，还可以通过历史同期比较、行业横向比较的方式来显示重新规划后的售后备件供应链体系是否成功。下面我们就围绕这六项紧迫性和重要性都较高主要问题开展规划工作。第5章一汽-大众售后备件供应链体系优化方案及效果5.1一汽-大众售后备件供应链网络优化网络规划旨在通过优化模型和算法，规划2016年一汽-大众售后备件供应链网络，用以承担日益见长的售后备件物流量、与业务发展需求。其主要内容包括以下四方面：1、网络层次与结构，通过对各种方案的优劣势对比，确定网络层级(二级/三级)、中心库的选择标准及推荐城市；对网络总体的运输模式、仓库定位及功能进行规划与建议。2、网络扩张方案的分析与情景模拟，基于经销商扩张计划，利用对备件需求量的预测、经销商所在区域汽车保有量、全国公路状况对未来网络布局各方案进行建模分析，确定2-3个备选方案；对备选方案进行进一步的情景模拟(包括库存、仓储及运输成本、服务水平等)与敏感度分析；基于网络扩张方案的分析与情景模拟结果，与一汽-大众讨论确定最终方案。3、网络建设的方案设计，根据最终确定的网络布局，制订网络发展过渡方案。4、运输线路与模式设计，制订干线运输模式及规则；对干线运输的线路与货量进行整合与优化。5.1.1网络规划步骤及工作内容进行网络规划时，我们本着以提高备件供应链服务能力为目的，增加备件仓库数量为方向，备件供应链配送网络规划主要分四个步骤完成。1、定性分析和模型假设验证，其工作内容包含定性分析，筛选RDC备选城市；模型假设数据准备，对双品牌运作模式进行准备、保持现有RDC、二级网络模式；数据准备。最终我们会得到的结论有RDC备选城市、中心库选取原则、模型假设、模型主要输入数据。2、定量模型搭建和计算，其工作内容包括模型搭建；优化计算；初步结果评估；制定网络方案/策略，CDC选址、制定网络规则。最终我们会得到的结论有1-2套RDC选址方案；第一阶段(至2016年)新增RDC的方案；制定详细的网络规则、CDC选址、网络规则。3、成本计算与情景分析，其工作内容包括关键成本计算：库存、移库、配送、仓24储；评估库存优化对物流成本的影响；情景分析：中转库的理论最优方案、中心库整合、移库线路整合、进口件口岸变更。我们获得的结论有从服务能力，运作成本，管理复杂度三方面评估备件配送网络可选方案；各项情景分析的结果。4、敏感度分析和方案设计，其工作内容包括对确定的网络规划方案进行敏感度分析，提高移库频率、缩短移库周期；论证新增中转库可行性；设计实施方案；提交管理层进行决策。我们获得的结论有敏感度分析结果；新增中转库在设立当年收入与成本分析；网络规划的实施方案，包括新增RDC的顺序、节奏、主要工作内容等；管理层决策结果。5.1.2一汽-大众售后备件供应链网络优化的前提网络规划是基于品牌合并、二级网络、现有中转库、现有中心库选址思路、暂不设置区域中心库等五个前提进行的，在网络规划之前做好这几方面的准备工作是有必要的。VW与Audi品牌合并分析，两个品牌约36%（注：VW与Audi品牌的备件在2011年被经销商订过的均为约5.4万种，其中约1.9万种为通用件，占36%)的备件通用；若中长期内能实现订单日配送，则对两个品牌的服务水平一致（根据经销商在线调研，奥迪品牌的经销商希望日配送而大众经销商则只要求一周双送)；大众在德国的物流体系并不区分品牌；双品牌共同运作有利于提升备件配送网络的运营效率和资源利用率，降低运营成本。采用二级网络，相比三级网络布局，二级网络的优势在于更容易降低总体库存、并且网络的管理复杂度也不高。采用现有中转库(RDC)，目前RDC分属于以下三种情况，选址及总体布局合理，暂不考虑改变备件入口：长春、北京、上海、成都、广州；主要区域物流中心：武汉、西安、济南；西北边远地区的中心城市：乌鲁木齐。基本沿用中心库(CDC)现有选址思路，从RDC中选择国产件：就近供应商的送货点，沿用长春(或改为北京)，并升级成都、广州，或就近供应商集中区域，如上海；进口件：就近港口，沿用大连(或改为天津)、上海；(当空运进口件货量增大到足以频繁移库时也可考虑升级相应CDC，如北京、上海)。暂不设置区域中心库（即全国性中心库模式），特点：各中心库对全国所有中转库进行补货，形成一套整理的二级配送网络，每个中转库中的每种备件只有一个中心库，备件移库至中转库后一般不进行跨区域发货。优势：网络结构简单，库存管理难度低，备件入库容易规划，运输距离短。劣势：中心库职能分散，存在多个中心库，移库线路多。区域性中心库将增大运输成本及库存，但对服务水平的提升有限，因此网络规划工作将基于全国中心库模式。5.1.3一汽-大众售后备件供应链网络优化模型的搭建网络优化模型的搭建考虑了平均距离和保有量加权平均距离两种方法，两种计算方法的介绍及优缺点比较具体如表5.1。针对这选定的11家新中转库的服务贡献度我们进行了进一步的计算跟分析，主要采用500公里以内经销商比例跟每家中转库平均服务经销商数量这一组指标进行的分析，数据表明（表5.2），当增加第四家新中转库时，500公里以内经销商比例为89%，中转库平均服务经销商数量为114家，是服务平衡点，这时服务节拍、反应速度、成本均为最优，但是无法应对未来经销商增加的情况。从规划角度来讲，参照未来预计需求，结合目前行业经验指标即每家中转库平均服务经销商数量小于等于92家，得出应该在5-7家新增中转库进行选择，由于增加第7个中转库时边际效益已经较低(500公里经销商比例仅增加0.6%；中转库平均服务经销商数降至行业目前平均值)，可初步确定新增数量为5和6时的方案相对最为理想，建议选取5、6两种方案进行进一步分析。首先我们对新增5家中转库进行一下分析，添加了昆明、郑州、泉州、兰州和沈阳作为中转库选址，平均配送距离为230公里（注，在不增加中转库时平均配送距离为338公里，相对缩短了35%），500公里以内覆盖经销商数量占91%，覆盖城市数为295，经销商总数为1480家,500公里服务半径内经销商数为1350家，大大提升了服务的有效性，图5.3能够清晰的把这种变化表示出来。由于整车厂商新建售后备件中转库涉及到成本投入，经过新增6家备件中转库的服务参数的计算，新增6家与5家相比较服务效率提高有限，但需要额外投资建设一个新库，因此后续的网络规划工作将基于新增5家备件中转库进行展开。我们在使用平均距离法进行测算的同时，还是用加权平均距离法参考备件需求量，对新增中转库的业务量已经收入水平进行了测算。得出的新增中转库所在城市清单（详见表5.3）昆明、郑州、沈阳、杭州、天津，其中昆明、郑州、沈阳这三个城市与使用平均距离法测得的备件中转库所在城市一致，综合两种方法所计算的记过目前候选城市名单增加至7家分别为昆明、郑州、沈阳、福州（泉州）、兰州、杭州、天津。考虑到整车厂商新建备件中转库投资风险和建设的速度，建议按照500公里内覆盖销售额的比例先期选取3个重点城市新建中转库，选建的条件要同时考虑新建中转库未来的业务量和盈利水平，我们使用在2016年500公里以内覆盖销售额比例最高的新建中转库组合来确定昆明、福州（泉州）、兰州为新建备件中转库地点，他们三家的500公里以内覆盖销售额比例为88.3%。那么，到2016年，一汽-大众售后备件中转库将会达到12家，其500公里以内覆盖销售额比例将会达到88%。下面我们针对昆明、福州（泉州）、兰州作为最终方案进行成本、库存以及敏感度分析。中心库的选取依据中心库选取原则和网络规则，确定中心库方案如下：国产件长春：依然为全国最主要中心库，负责大部分备件的全国各地移库。成都：仅提供本地车型相关备件的移库。广州：仅提供本地车型相关备件的移库。上海：仅提供附近供应商送货入库备件的移库。进口件京/津：位于北京或天津或河北省靠近京津之区域(如廊坊)，负责北京机场空运进口件及天津港海运进口件的存储及移库(主要为长江以北)。上海：负责上海机场空运进口件及上海港海运进口件的存储及移库(主要为长江以南)。5.1.4网络结构对供应链成本的影响模拟网络规划的第三步是通过建立成本模型来分析不同的假设和网络结构对供应链成本的影响。之前我们明确了中心库选址及与中转库和备件类型的对应关系，下面我们就对选定的网络结构的成本进行情景模拟。假设：1、2016年中转库移库的比例（按销售额）和2011年一样2、从2011到2016每年新增6000个备件品种3、由于主要是针对新车型增加备件品种，这新增的6000个备件品种均需建储，但暂时假设不分库送货4、增加中转库会增加系统内的安全库存可控输入变量：1、移库在途时间2、相同备件在中转库和中心库的建储库存分配的比例3、中转库和中心库总体库存的天数4、加权平均资本成本敏感度分析1、网络结构2、建储策略3、总体库存周转天数/安全库存水平输入假设条件跟变量，通过成本模型分析计算，我们得出目前业务水平发展至2016年，保持跨辖区发货且不增加中转库物流费用（注：物流费用=配送费用+移库费用+仓储费用）将会达到12.9亿元，物流费用比率（注：物流费用比率=物流费用/销售额*100%）为6.80%，而增加中转库并进行库存优化，物流费用为10.8，物流费用比率为5.68%，后者较前者物流费率降低1.12%，节省物流费用2.1亿元（RMB）。供应链成本不光体现在物流费用方面，库存也是其重要的成本之一，我们对所规划的网络的库存结构进行一下模拟。为了达到优化库存的目的，我们根据备件需求的各方面特征设定了对备件进行分类的四大指标。锁、保养件、危险品等特性对频率分类结果进行了调整。频率，按2011年订单行数由大到小排序，计算相应占比和累计占比：高：前95%的备件及保养件和危险品；低：后5%；极低：其他(即2011年未被订过)。波动，统计2011年各月订货件数，进行归一化，计算月需求标准差并按由大到小排序；高，标准差前20%；低，其他。收入，按2011年总销售收入数由大到小排序，计算相应占比和累计占比：高，前95%；低，后5%及其他(即2011年未被订过)。体积，大体积，变速箱、发动机、车身、滑动玻璃窗车顶；小体积其他。需求频率是各指标中最重要的，在各备件订单行原始数据之上，我们根据备件销售。基于以上的分类结果，对目前两个品牌共10.9万种1备件制定了以下的建储策略并依此对库存进行优化（详见图5.4）。在备件分类策略的基础上，项目组根据2016年各城市需求量计算出各中转库及中心的库存。下面是2016年一汽-大众售后备件中转库及中心库库存计算方法示意（详见图5.5）：基于以上示意图，我们可以计算全国备件中转库/中心库的库存深度，进而研究其合理性，实现库存优化。如下表（详见表5.4）结合以上备件分类及建储策略，对网络的物流及库存成本进行了计算，结果表明，2016年的物流费用（不包含包装费用）占比将降至5.68%。具体费用情况请参看下表（详见表5.5）：而新增中转库所带来的库存成本增加，也可以通过优化备件库存策略得以补偿。（详见表5.8）5.1.5网络优化模拟情景分析在完成成本计算后，我们就依据这些数据来对网络规划的方案进行备件中转库的理论最优选址、线路及货量整合、进口件入口位置调整的情景分析。首先看一下售后备件中转库的理论最优选址模拟情景分析。仅假定三个工厂附近设立中转库，而其他中转库并不存在；根据平均距离法计算另外6个中转库的选址。若从无到有建设中转库网络，最优的9个地点应包括昆明而没有武汉，我们参照理论上最优的中转库布局与当前布局进行了比较，比较结果如下表（详见表5.9）：当假设三个工厂所在地设有中转库时，分析显示，一汽—大众目前的中转库布局已基本接近最优，尤其是当未来增加昆明库后。再对线路及货量整合进行一下模拟情景分析，我们对导致车辆装载率较低的货量及相关线路进行了整合，线路与货量整合的方案参看下表：（详见表5.10）通过线路和货量整合，可将移库线路由原来的55条减少至32条，并提升各条移库线路的规模。详见图5.6经过以上的各个步骤，移库车辆的装载率将得到较大提高而移库总里程会略有上升，最终移库成本会略有下降。详见图5.7最后还要针对进口件入口位置调整进行一下模拟情景分析，这个分析我们主要通过总移库货量、运输里程两个指标所导致的物流费用的变化来衡量其合理性。经分析，如若将进口备件入口位置由天津移至大连，总移库货量不会发生任何变化，但是，运输里程将会发生较大的变化，大连较天津运输里程高出3.71%，导致全国移库总物流费用上升0.08亿元，由此可见，天津地理位置优于大连，且可与北京空运进口件货量整合。同理可证，如若将进口备件入口位置有上海移至广州，总货量会上升2.38%，总移库历程会上升15.55%，导致全国移库总物流费用上升0.05亿元，由此可见，上海是华东地区(一汽－大众车主－尤其是奥迪－集中的地区)的中心，且海空港相对华南均有优势，目前的进口备件入口位置需使用天津、上海两地。通过以上模拟情景分析得知我们之前规划确定的方案具备很强的可行性，但这套方案是否具有经济竞争力，我们还会对未来的网络规划方案进行提高移库频率和缩短移库到货周期的敏感度分析，通过加快库存的移动频率和速度来提高库存的周转，达到进一步的降低备件物流运营成本的效果。通过模拟计算跟分析，重新规划的备件物流网络较之前降低物流运营成本0.92%，提高库存周转率1.1次/年。从数据中表明，此次重新规划的物流网络为有效规划。（详见图5.8）5.1.6一汽-大众售后备件供应链物流网络优化的结论综上所论，网络优化工作的关键结论如下：1、综合考虑服务半径及备件需求量，应在福州、昆明、兰州先期设立三个中转库。2、中心库的选择应遵循现有原则，不做大的改动，但可考虑适当做调整。所选定国产备件中心库分别为：长春、广东、成都、上海；进口备件中心库分别为：京津地区、上海。3、应综合考虑库存的移库频率、需求波动等特征对备件库存进行分类并改进现有的库存策略。4、依据新的库存策略及网络规划，未来的物流费用率将可降低1.1%，平均库存减少近20%。5、根据福州、昆明、兰州的顺序，分别于2012－2014年每年新建一个中转库，以优化物流网络。6、若改进移库效率，物流费用率可进一步下降约0.1%，平均库存减少40%。7、对移库线路与移库货量进行优化与整合，可将装载率提高近3%同时成本略有下降。5.2一汽-大众售后备件供应链订单配送优化订单配送能力的优化，实质就是对订单配送频率的实施能力的提升。就目前一汽-大众售后备件供应链物流体系的订单配送能力而言，提升服务满意度、提高订单配送效率势在必行，一汽-大众应加快订单配送频率，简化订单跳转规则，调整急单范围和计费方法，并管理经销商订货行为。我们通过对现有订单规则进行审核并重新设计，实施切实有效的高频订单方法来实现对订单配送频率的优化。5.2.1高频订单的实现方法经销商订单行为管理为避免每日订单模式下配送量波动频繁，对经销商订货行为进行管理，考核订单体积波动率，鼓励平稳订货；系统应在订单的全过程中向经销商提供必要的信息，利于决策及查询、追踪。配送路线和时刻表的设计原则配送路线设计需综合考虑经销商离库距离，分布密度，到货时间和城市限行；订单时刻表应按波次设计，并给予经销商充分合理的时间进行下单和验货。我们还针对经销商的订单需求进行了在线调研，调研显示经销商对实现高频订单的呼声很高，约30%的大众品牌和约80%奥迪品牌的经销商希望实现每日下单和配送。下表是关于此次经销商备件服务在线调研数据的结果，此次在线调研将一汽-大众旗下大众、奥迪两个品牌的经销商作为调研对象进行的调研。（详见图5.9）5.2.2一汽-大众售后备件供应链网络物流订单配送服务发展策略通过分析一汽-大众售后备件供应链网络物流订单配送服务现状，并结合经销商的期待，我们制定了一汽-大众售后备件供应链网络物流订单配送服务发展策略。从目前的每周配送模式向一周双送模式转换，并在2013年将此种模式在整个网络中全面实施，在2016年预计实施每日配送模式，如果达到每日配送的服务水平，可以有效的将经销商在库库存降低至最优，并且可以提升经销商备件服务满意度。根据国内外同行业先进案例现实，每日多送将是目前最优的配送模式，通过这种模式可以将整车厂商的库存以运输在途库存的形式变成流通库存，经销商除了建立常用保养备件库存，其他库存均可以不进行建储。我们将国内主要主机厂备件供应链发展趋势依据其发展先后顺序做成一张时间进度图表，希望通过这张图表的展示，更进一步的清晰订单配送模式的现状以及发展方向。（详见图5.10）些经销商会将无法定下的建储件放入紧急订单中，未来应放宽限制，因此行数限制的放宽因高于品种数的增长，即25%,故建议至2016年至少增长25%.5.2.3一汽-大众售后备件供应链网络物流订单处理与发货流程未来应简化订单跳转规则，杜绝非对应中心库的跨区直接发货，由快速高频的移库提升辖区库的服务水平，未来需大幅缩短移库的到货时限至1-2天方能满足辖区内供货的要求。并且新订单处理过程要求中心库和中转库能够协同做好越库工作。具体的订单处理与发货流程如下图（详见图5.12)：未来紧急订单将要求仓库进行追加出库，实际比正常订单提前一天发车到货的订货周期。从紧急订单处理流程（详见图5.13）可以看出紧急订单的处理不受仓库的作业日历控制，对仓库的物流运营成本影响较大，所以控制紧急订单的数量对控制物流运营成本至关重要。为避免每日订单模式下配送量波动频繁，一汽-大众应对经销商订货行为进行管理，鼓励平稳订货。对经销商订货波动的管理的指导原则为建立订货波动率考核指标，鼓励平稳订货；加强对供应商的订货培训，并由一汽-大众售后备件区域经理进行辅助管理。对经销商的备件订货管理主要通过考核来实现，考核所设定的指标有阅读订货波动率（日订货体积）；在基础数据完善之前，可以用金额暂时替代体积，作为过渡的考核方案；经销商每次下单之前，系统应自动计算当月累计波动率和本次订单的体积数，并在波动率超标时进行提示；对于波动率超标的经销商，进行订货培训，严重者依据商务条款进行处罚，促进其按照一汽-大众售后备件订货管理规则执行。考核所使用的数据，可以考虑在过渡方案可考虑使用现行信息系统中的订单5.2.4实施优化后流程的注意事项在考虑整个订单配送过程中，我们还需要关注订单时刻表和订单配送各环节的时间点的设置跟执行情况，只有在整个过程中所有环节的时间均受控，才能保证运行时的总时间的可控性，否则将造成大体系病，即每个环节均时间轻微之后和效率轻微低下，究其总和较标准设定时间查出很多。订单时刻表应按波次设计，并给予经销商充分合理的时间进行下单和验货，保证每个环节从容的完成各自的工作内容。在关注整个日历的执行情况时，我们必须关注下面这些问题，普通订单分波次在工作时间段截单，截单时间不宜过早，应给予经销商一定的下单准备时间；近距离经销商可在当日上午截单，当日出库、发车、到货；远距离可在前日下午截单并备货出库，一天到货。紧急订单的执行时各库对每个经销商至少设置两个紧急订单的截单时间，按截单顺序分别出库；第一时间提前于辖区库普通订单或中心库移库的波次，合并发车；第二时间为满足辖区内自提或跨辖区快递的需求，可晚于第一时间。发生越库供货时，在移库到货后立即实行越库理货操作，争取利用到货辖区中转库当日波次内的发出车辆当日发出，未发出的次日发出，这样才能保证越库需求的供货及时性。装车时，发货时间安排在当天的普通订单和波次内的紧急订单出库备货完成之后；根据移库时间表，若当天抵达的移库货物能够在装车发货前完成越库整理，则当天发货，否则研制第二40天发货；波次外的公路紧急订单延迟至第二天发货；车辆行驶时间符合当地交通规则要求。经销商到货时间应该设置在工作时间内日，并未经销商留下足够的时间进行卸货、验货工作，并为每家经销商留下充足的验货、签收时间，我们建议这个操作时间为30-45分钟，这样既可以给经销商充足的作业时间，运输车辆还可以在这段时间之内完成检查车辆状态、司机处理个人需求等，不会造成运输车辆运输时间浪费。5.2.5一汽-大众售后备件供应链订单配送优化的结论本章节对订单的执行情况、配送能力、仓库作业节拍等方面进行了详细分析，并制定了优化方案，将现行的一周单送，向一周双送过渡，并最终实现日送货的目标。通过这些提升与优化，旨在订单执行跟货物配送是整车厂商与经销商面对面的业务，其直接影响到经销商对整车厂商的备件服务满意度和品牌忠诚度，一个优秀的整车厂商会从服务的细节着手提升其自身的品牌号召力跟吸引力，恰恰订单的执行能力可以透露出其在体系控制方面的能力。5.3一汽-大众售后备件供应链索赔管理优化一汽-大众售后备件供应链索赔管理效率的提升，其本质是一汽-大众建立一套完成的售后备件质量保障管理体系，它包括备件供应商备件质量管理、物流质量判别、质量备件的处理方法即索赔管理、质量问题库存的处理等几方面的内容。质量体系的建立需要进行质量管理高层职能定义和流程设计、备件质量管理体系建设推进路线图两方面的工作。它包括定义备件产品规格和供应链规格标准、服务水平，设定供应商备件质量管理准则并进行奥迪特评审，设定并执行产品质保和质控（QA/QC）方案，进行集中式的索赔管理，成立由备件部牵头，质保部、采购部、管理服务部等多部门共同参与的项目小组，试点推行质量管理体系。建立了完善的质量体系之后还应该对集中的索赔管理高层方案进行设计。索赔管理职能包含一汽-大众集中管理索赔申请，责任认定；一汽-大众集中进行先行赔付，事后追偿；一汽-大众集中指定逆向物流承运商，承担费用。闭环的高层流程设计时应考虑的问题有限时申请、限时处理；索赔系统对供应商、物流商、经销商开放；设立索赔款科目，用于集中先行支付；定期并按需召开索赔管理会议，跨部门参与；索赔管理业绩计入考核范围。5.3.1一汽-大众备件质量管理体系设计一汽-大众备件质量管理体系设计应从供应链的源头开始，设计产品规格和质量标准。了解一汽-大众备件质量管理体系主要职能和流程对于该业务的设计尤为重要，使其在产品设计及更正、战略采购、产品物流质量、索赔管理四方面发挥作用，其备件供应链质量追踪、汇报，供应商和物流商的奥迪特，考核及持续改进的职能请参看下图，（详见图5.14）在产品设计和修正阶段，一汽-大众应明确各备件产品、包装材料和包装运输方案的规格，达到使备件产品规格有法可依减少标准模糊造成的责任推诿等额外成本；提高经销商和客户满意度；提升备件包装运输质量，减少破损率；提高包装运输效率，减少成本；提高一汽-大众备件品牌形象；防伪，可追溯；提升备件包装运输质量，减少破损率；提高包装运输效率，减少成本的目的。我们还设定了一汽-大众售后备件供应链质量目标，用于规范供应链每个环节。（详见图5.15）在设定备件供应链质量缺陷率目标是应当结合竞争状况、消费者和经销商反馈、供应链实际运营状况和成本结构，制定最高允许的索赔率目标，过低的索赔率目标会导致正向供应链投入成本过高（例如过度质检、包装、运输等）；以索赔率目标为基础，结合各供应链质检和动作步骤，制定各环节的允许范围内的质量缺陷比率。制定严格的供应商备件质量管理体系要求，作为供应商准入标准和评审标准，备件供应商质量准入标准要点应包含以下几方面的内容：合格的备件生产质保流程，备件生产供应流程清晰定义，若与整车零件生产质保流程有差异，必须符合一汽-大众的备件质量管理要求（例如不得将整车生产线检出的不合格品当作备件供应）；2、完备的备件出厂质检方案和资源，有明确合规的备件出厂质检方案和流程；供应商有足够的硬件设施和人员投入确保备件出厂质检按时按量按质完成；3、明确的备件质量管理和协调负责机制，各供应商设置备件质量负责人，作为与一汽-大众备件质量管理工作的对接方，负责监督供应商备件质量绩效；4、可靠的备件质量数据收集和文档管理，备件质量管理方案和流程有详细清晰的书面文件进行定义；备件质量管理过程记录的数据都能够完好保存，方便查询；同时建立供应商评审机制，关注供应商备件质量管理表现，关注备件质量管理的奥迪特评审应当与整车零件质量奥迪特评审有效地结合起来。一汽-大众应以供应链质量水平为目标，制定包装储运方案，不断优化作业流程，提升质量保证水平。在储存过程中应该注意，竖立放置：车门、排气管、挡风玻璃等扁平或细长状的零件如平放会产生互相挤压损伤，空间浪费，影响通行，难以提货等问题，应当竖直放置；按类型存放：根据备件的体积大小形状特点分类储存，合理利用仓储空间；零件库位一一对应：减少因作业人员记忆错误产生的低质量低效率情况，确保无经验的人员亦能凭借简单的货位对应关系找到零件。在包装方面，为各品种备件制定包装方案和作业流程，防止包装松散，备件挤压，便于运输，减少破损；制定包装材料入厂检验流程。在运输方面，使用托盘、台车等运输方式减少运输质损；制定合理的装载率目标，避免运输中货物积压碰撞导致损坏。一汽-大众应制定标准的包装储运质量保证规范要求，并要求各仓库和承运商遵照执行，结合现场管理和系统数据进行考核与优化，而不再依赖于经验。降低仓库质检压力，对于仓库没有能力进行的检验项目，供应商必须进行自检，并提供和保存自检报告。（详见图5.16）下面我们推荐几种常用的质量管理方法，用于一汽-大众售后备件供应链管理，希望能够通过这些方法的使用，提高其管理能力。对于备件供应链中出现的质量问题，一汽-大众应采用系统的步骤确保它们得到及时有效的解决，下面我们推荐一种8D报告法推动改进措施：（详见图5.17）利用供应商质量绩效卡能够帮助一汽-大众追踪管理供应商备件质量绩效。（详见表5.11）一汽-大众应创建备件质量状态汇报表，定期及时地汇报备件质量管理状况。（详见表5.12）为了推动质量管理体系建设工作的有效展开，一汽-大众应开展企业内部联合跨部门的力量，逐步试点。下面我们针对推进备件质量管理体系路线进行展示，（详见图5.18）5.3.2一汽-大众采取集中索赔管理机制一汽-大众备件供应链当前所采用的是分散式的索赔管理方式，这种方式由于其自身存在业务局限性，导致处理效率低、责任认定不公等弊端，导致经销商满意度降低等不良影响。未来一汽-大众应采取集中索赔的管理机制，统一责任认定和赔付，并承担返程运费。这种索赔模式要具备以下六大基本原则：1、集中登记：由一汽-大众备件部负责领导建立和维护信息系统，跟踪索赔案件并进行数据分析。2、集中认定：由一汽-大众备件部召集相关合作方，组织协调责任认定。3、集中赔付：由一汽-大众或第三方保险公司进行第一时间理赔，事后向责任方追偿。4、明确标准：明确可忍受的质量缺陷率，并制定相应的包装、抽样、验货方案。5、严格考核：超额索赔率记入物流商、供应商考核。对物流商实行基于质量管理业绩的浮动计费方式。6、通力协作：作为备件质量管理体系重要组成部分，集中索赔管理需要一汽-大众内部跨部门的协作，并得到合作方的支持和信任。通过集中索赔的管理机制的建立，将对很多的业务开展管理，具体如下，（详见表5.13）经销商在索赔系统中限时申请，由一汽-大众备件部督促物流商对盈亏错件进行限时整改，对缺损件进行初步判定，受理申请，并且按照申请、物流、赔付、认定、后续的流程对索赔申请进行受理。下面我们针对每个环节进行一下规范：申请■经销商在索赔系统中提出申请·时限要求–盈、亏：到货后24小时内。对于“盈”，若24小时内不主动申报，事后追查发现，追究经销商责任–错、损、缺：到货后48小时内46·信息要求–发货单号–照片–对索赔问题原因的分类和初步判定，即盈、亏、错、损、缺■索赔申请对物流商、经销商、供应商开放（仅限与其相关的申请），利于各方了解动态，及时应对■索赔系统收到索赔申请后，分门别类进行处理·盈、亏、错–物流商在申请提出后24小时内进行补发、调换–一汽-大众备件部对索赔进程进行监控和记录，超时未完成则介入处理·损、缺–一汽-大众备件部审核申请，在48小时内判定是否受理。若受理，经销商发回索赔件物流，■所有损件缺件发回指定地点（如长春中心库），由一汽-大众进行责任认定和相关质量分析后统一处理·一汽-大众备件部根据照片和历史数据，判定是否按照原包装返回或进行加固包装。若需要加固包装，一汽-大众备件部提供包装方案·经销商对索赔件进行包装，非原包装的额外包装费用由一汽-大众备件部承担，并在包装方案中明确·无论该索赔件的正向物流是由何种方式发货，其返程均由辖区内的承运商限时带回辖区库，由移库承运商限时带回中心库■返程运费由一汽-大众备件部承担，直接与承运商结算·专线包车配送：返程运费直接包含在线路报价中·其他情况按照实际运输计费方式（如重货或抛货），由一汽-大众备件部按体积、重量、当地费率进行核算，超额部分不予结算·亦须向中转库和索赔件处理中心支付仓储费用■各承运商和中转库负责的逆向物流的效率和质量纳入对其考核范围赔付，■一汽-大众备件科在收到索赔件后，对经销商第一时间进行赔付·征询经销商意见，选择现金赔付或补发，由系统将经销商的选择记录在案·若由一汽-大众进行现金赔付，须设立相关财务科目并制定索赔款预算·亦可交由第三方保险公司进行赔付，由一汽-大众承担保费，超出允许的索赔率范围的由保险公司向相关责任方追偿47■现金赔付时间或发货时间均由索赔系统记录在案认定，■在返程的同时，一汽-大众备件部根据照片和历史信息进行初步责任认定，并通知责任方·责任方若无异议，则直接进入赔付流程·若有异议，则等待索赔件回到中心库后进行最终责任判定■一汽-大众备件部负责定期及按需召集相关合作方及内部相关部门，包括质保部和采购部，对索赔件进行成因分析，责任认定，研究改善方案·初步判定的责任方有异议的，在不迟于索赔件到货后一周内召集会议·对于单品重复问题召集会议·每月或每季度定期召集索赔质量工作会议，分析索赔管理工作现状■根据证据和测试、分析等，科学公平地认定责任·要求所有仓库在入库前和出库装车前进行数量和零件号的验收，并进行集成包装，因此若出现集成包装内的盈、亏、错则由发货库承担·要求承运商在装车时对照发货单验收集成包装的数量和编号，若出现集成包装单位的数量错误，则由承运商承担·缺件和损件的责任方可能是包装方案设计方、包材厂、仓库、承运商·经销商诚信缺失而故意误报的索赔，由经销商承担，并追究责任后续，■一汽-大众备件部（或保险公司）负责向相关责任方进行索赔件和逆向物流费用的追偿·在合同约定的允许的索赔率范围内的缺件、损件，由一汽-大众或其保险公司承担·超出范围的，由相关责任方按照比例各自承担·经销商诚信缺失而故意误报的索赔，由经销商承担，并追究责任■一汽-大众备件部协同质保部、采购部，督促外部合作伙伴进行持续性改善，例如·确定出场和入库质检方案，优化备件质量控制体系·优化包装设计方案，提高包装质量，节省综合成本·设计包材质量标准，严控包材供应质量·提升包装、入库、出库的现场操作效率和质量·提升装车、运输、卸货的现场操作效率和质量■索赔责任和持续性改善均计入考核范围485.3.4一汽-大众售后备件供应链索赔管理优化的结论以上措施的实施及应用，通过对现行索赔管理流程的重新梳理，并建立了一套完善的质量管理体系，达到“申请流程清晰化、物流环节可控化、赔付支付及时化、认定责任权威化、后续问题跟踪化”的目标。能够确保一汽-大众售后备件供应链在建立索赔及质量体系时具备充要的管理基础及流程支撑，通过建立质量体系与索赔体系，一汽-大众售后备件供应链体系才能高效、高质的运转。5.4一汽-大众售后备件供应链体系采购计划协同优化供应链的采购计划协同旨在通过提升预测及库存管理水平和部门间的协调能力，提高备件产品的供货率和服务能力。对供应链采购计划协同的优化主要分为采购计划协同方案设计跟计划协同长期发展方向规划两部分。其中采购计划协同方案设计包含需求预测和管理、库存水平优化、供应能力分析、协同计划制定几项内容，分别对一般备件使用一元或多元统计预测；新品种短期使用统计预测，而中长期应使用定性分析；EOP备件适用定性和定量分析预测相结合；结合产品需求特性对备件进行详细分类，并制定了五种相应的库存策略；对每种建储策略所适用备件品种进行了详细划分；结合计划日历定期收集供应商产能信息；通过对比可用产能和需求量，调整采购计划；及时针对已发现的供应瓶颈制定调整方案；制定了采购计划协同的主要流程及参与人员，分析方法，初步建议由计划组负责整个流程的实施；制定了计划管理关键绩效指标体系协同流程的实施方案这些内容进行了详细的方案设计，并且能够在方案实施时确保达成预期效果。在对采购计划协同方案进行设计的同时，还需要考虑供应链的未来发展，必须将计划协同长期发展方向规划一并提出，并且保证经销商与供应商协同共同实现。在做长期规划时我们还要参照行业领先实践逐步扩大采购计划协同的范围，将经销商纳入计划体系实现对经销商进销存的监控和管理是实施的关键条件，对其实施计划协同，制定经销商计划协同长期发展方向规划；供应商管理，制定了备件供应商运营考评体系，提升供应商管理能力。5.4.1数据准备和需求预测应用模型数据准备和需求预测的主要任务是通过收集和分析历史数据及相关信息，形成未来的备件需求的初步预测。我们所使用的数据基本为历史销量数据（计划）、销售计划（销售）、关键客户数据（销售）、备件产品生命周期：新品种、替换件、淘汰品种等（目录、计划）、主要市场营销活动信息：如促销、捆绑销售等（营销）市场信息，如客户、产品、渠道动态等（营销、销售），通过在系统中根据历史销量数据按备件品种进行销售预测、规划新品种和淘汰备件品种（目录）、根据其他销售、市场信息，审视、调整销售预测，最终按照备件的ABC类属性，将备件品种未来3个月近期销售预测和备件组未来4-12个月长期销售预测制定出来。优秀的需求预测能力是采购计划协同的基础，在确定需求预测的方法之前通常需要首先回答下表中的问题，充分考虑这些问题，方能制定出有效的计采协同方案。（详见表5.14）需求预测模型的选择取决于所预测的品种、预测展望周期和所期望达到的预测准确率，建立正确的需求模型也决定着需求预测的准确定，进而决定着集采协同的有效性。常用的预测方法为定性分析法跟定量分析法两种，定性分析方法主要取决于对未来趋势的经验判断，通常适用于缺乏历史数据或进行长期趋势判断的情况，依据内部跟外部的情况来做出预测判断，常用的方法有内部判断法、德尔菲法、主观概率法、相互影响法。定量分析方法又分为一元变量（又称为简单的定量预测方法）和多元变量（又称为高级的定量预测方法），分析法两种。简单的定量预测方法可对快速且影响力较小的日常决策起到一定的帮助。高级的定量预测方法通过复杂的计算方法来提高预测的准确度和灵活性。常用的分析方法有时间序列外推法、移动平均法、指数平滑法、TSCI时间序列组合模型（TSCI:Trend-Seasonal-Cyclical-Irregular，趋势、季节、循环和不规则变动）、回归分析、计量经济模型。在应用预测方法、模型的时候，对于较为复杂的情况而言，可将通过仔细分析和研究影响需求的主要因素，并将这些因素分解为可预测的参数。通常首先要考虑时间序列因素，它包含诸如趋势、季节性、循环、随机因素；其次要考虑需求驱动因素，它包含可控变量、可影响变量、可预测变量、不可预测变量；最后还要考虑波动需求因素，它包含了临时动因和持续性动因。在充分理解和量化的基础上，可以把需求的驱动因素作为多变量回归分析和计量经济模型的输入，对未来需求进行预测。我们还需针对现有的内外因素将其分类为我们所用，将价格、备件属性归类为可控因素；将原厂件/品牌认知度、产品性能认知度、客户购买欲（促销）定义为不可控，但可影响因素；将保有量增长、客户/经销商购买力、用户构成、天气定义为不可控，不可影响，但可预计因素；将温度、其他品牌销售行为、价格波动定义为不可控，不可影响，且不可预计的不确定因素。同时，不同预测展望期对预测方法和模型的选择也有不同的要