CVDP商用车开发流程培训资料

内部资料注意保密——Page1CVDP商用车开发流程总揽培训资料2013年4月15日内部资料注意保密目录

第一项CVDP流程概述

第二项CVDP核心内容

CVDP的意义及历程来源

CVDP核心理念

CVDP特点

CVDP构成

CVDP开发流程简图总览

——Page2缩短开发周期环节上显示本钱优势标、计划、流程、标准、方法〕内部资料注意保密同一目标同一语言团队合作权责明晰统一理念客户链与拉动系 统开发过程中的学 习循环筹划-投产-全生命周期维护的产品生命周期管理的操作标准及标 准体系 整合的组织 同步工程 均衡方案每阶段量化目标 和评价体系CVDP的意义及历程来源 市场客户需求企业业务开展目标 基于GM的GVDP SAIC的GVDP 整车开发体系 具有SMCV自身发 展特点及商用车业 务特点的CVDP

一体化的组织 机构VLE\VCE一竿 子到底度车型工程及每每个工程总结与后台CVDP论坛等相结合的知识 库管理 1、全生命周期的实施管理2、年提高产品质量个开发 的快速响应〔目 ——Page3 扩大市场份额内部资料注意保密于新瑞CVDP的意义及历程来源历程： 筹划阶段2011/9-2011/12 大纲阶段2012/1-2012/2 设计阶段2012/3-2012/12 CVDP1.00的发布2013/1专家团队： 依仗公司资源和能力组建专家团队，结合工程的实践，形成初版1.00 PE〔产品工程〕 ME〔制造工程〕 LA〔生产启动〕王颖冯奇伟彭凌晨赵博光QA〔质保部〕胡运良余国强 BP〔规划及工程管理部〕 刘颖 孙群 孙昱BP_Council团-〔VLE、AVLE等-曹笈、王瑞、余欣、段雄、廖凤鸣、霍轶玥〕一起协助：忻志浩、夏佳PL〔方案物流部〕 沈明骥陈强林传雄宗红夏 AS〔售后效劳部〕 王斌 顾骏*黄夏敏 OD〔海外业务部〕 潘水兰 徐海峰 BM〔品牌及市场〕 冯逸波* FD〔财务部〕颖 顾芳 PD〔采购部〕沈峰邱樑李铂李逸董少岚刘春梅马绮蔚*蔡正东郑建洲王国前宁贵欣范鑫黎文飞——Page4—Page5—方案管理与阶段 内部资料注意保密本钱意识质量意识 风险意识性评审控制 责任、授权

与团队合作同步工程意识CVDP市场意识客户导向CVDP的核心理念内部资料注意保密CVDP的关注点平台化的全生命周期管理、多工程管理。一整套从平台、到多工程、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到 日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与方案SV61入门级、VAVE等年度改进G8G7G5SOPEOPG8G6SOPEOPSV71G8G7G5SOPG8G7G5SOP

SV62同一平台、架构EOP

SV72——Page6整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料注意保密G8G7G6G5G4G3G2G1EOP各阶段车型配臵

差异显著SOP后不断出现变形车型，各车型销量比例差异悬殊，一旦有需求又非常急迫导致：CVDP的关注点 配臵丰富 零件数量巨大 开发任务繁重、方案冲突 复杂 库存与方案平衡困难——Page7整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料注意保密G8G7G6G5G4G3G2G1EOPCVDP的关注点

适应配臵组合复杂、需求目标多变的市场需求、产品定义、工程规划均衡的方案与资源管理〔单个工程、并行工程、跨平台〕模块化的工程、工艺设计验证理念和标准标准开发体系柔性的制造系统〔方案管理、流程、标准标准、覆盖主线与SVO的制造策略〕利于公司整体效率与成本，分系统类型配臵所对应的质量标准、进度要求和本钱目标——Page9各区域参加各层次矩阵小组的代表，第一位的职责是工程管理，负责平台/工程的要求在本区域执行，执行的情况与问题及时反响，主动横向沟通 内部资料注意保密多产品平台/工程SMTManagerSMT技术与制造可行性 负责人DREPDTDREDRETeam一体化整合功能VSEDREPDTDREPDTPDTPDTPDTSMTManagerSMTManagerSMTManagerSMTManager

CVDP的特点一体化的组织机构、VLE\VCE一竿子到底

PPR会议

SV6PETVAPIRVAPIRVLEPETSV7PET

VAPIRVLTSystem

平台总工程师伊思坦纳

PETVAPIRSMT是关键！ 管理组织架构VLE\VCE一竿子到底工程PM与产品工程PM一体化 能力 与 资源 〔结合一体化的资源整合与调整，提升效率与质量〕1、均衡的计划管理方法和工具模板2、控制项目每阶段质量阀的交付物与评价指标3、开发、验证、制造、检验等各1、完备的流程，横向纵向衔接无缝2、效率导向的职责分工与组织架构3、分级授权CVDP的构成

企业的 产品业务目标 项目任务与目标 项目规划与实施的组织、方案、控制各层次交付物与阶段性评审、风险管理 环节上的工作质 量标准与标准 企业组织的理念、文化、价值观每个参与产品业务的部门和个人，都能切实践行公司的价值观，真正做到客户导向、团队合 作、诚信正直、不断改进、勇于创新 ——Page10

内部资料注意保密

战略层面： 面向市场竞争的品牌战略、细分市场战略、 产品型谱规划、销量 与市场占有率目标工程生命周期的策略、任务、目标〔PPC〕标准

更改控制构培训体系业务工具体系：市场研究、设计与评审、工艺开发与实施、验证、上市准备…..内部资料注意保密提升效率与质量〕制造、检验等各IT的计1、均衡系统划管理方法和工具模板能力2、控制项目每与阶段质量阀的交资源付物与评价指标〔结合一体化的3、开发、验证、资源整合与调整， CVDP的构成 产品平台/工程层面： 企业的 产品业务目标 项目任务与目标工程组织：各层次的矩阵项目规划与实施的组织、方案、控制决策机制：分级授权各层次交付物与阶段性评审、风险管理方案与资源：进度、质量与性能、：质量阀与各 投资、本钱1、完备的流程，阶段性评审横向纵向衔接无层级评 审、各区域缝/层级交付物与交付 2、效率导向的职 责分工与组织架风险控制：、分级别、管理与解3问题识授权决量根底工BOP与BOE、沟通与交流、 环节上的工作质 业务实施与标准与标准作层面： 企业组织的理念、文化、价值观每个参与产品业务的部门和个人，都能切实践行公司的价值观，真正做到客户导向、团队合 业务流程/标准/工具、作、诚信正直、不断改进、勇于创新设备设施等软硬件、 合作伙伴资源……——Page11DSO工交RPRG7G04PPBIW步PQRRPQRR间的同-43/-42EPBIW3.每一工作任务小组中，各功能之1.从RequiredDatesMaterial工程概念到产品上市的全过程客户链：每一项99%作的PTCal付PTCal优ABIW-24G6-108ESODSOARC1.标准化的工程阶段-1512.标准化的节点定义与时-116模板间SF-1484.标准化的流程、工具-122支持IDRInstallBodyShopPQRRPQRR全工装零G4G3里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并件造车重，通过确保每一个阶段性目标的按时按质完成，来确保工程最终目标的实现-83-工作内容与相关性驱动的同步实施：劣，都由其直接客户来评判-13物内部资料注意保密CVDP的构成PQRR

G0 4G1

0PQRR G5 -83-56

G6-108VTC-22

65%PTCal

-69

PQRR

G2 -11PPAPPPAP VDC -18EPGAEP-GA

-85BldEP

EPVC

-79BldFMC-121PPPTCal

-33-21100%VDR Int

-90

VDR Ext

-94VDR SM

-96

G8-172VCVA -110 50%PTCal

-109VSVA -99VEVA -87VPVA-52VAVA -145TG2@CV

-110

SV MMR

-110EPBR-98

EPMMR-98

SPVAVA -151

SPVCVA -114

SPVSVA -103

SPVEVA -91VPVA

-56PR

26-82EP-Body-124骡车GAGA

-128

Bld骡车 BIW骡车BIW

Bld骡车-122

CV MMRSOS

312PQRR G8

-174

G1-32-210

Full75%Full85% -14-2FOTSC -44

BldOTS-52项目重大节点

PQRR项目里程碑市场调研 实车制造和验证数模释放

CriticalTest100% SER-22

LL TG2@EP

-86TG2@SV/TG2@EP

DesignBodyShop Tooling

-76 -58Build&IntegrateBody ShopTooling

VDSOVA

-122ABIW Data -125

SPVDSOV

-130-11-22

-35

MCBPPV

-32 -39-36 -76Tooling

-41-30

M1M2

G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11Pilot

12作2.MuleBIW各项工-129任务之间的同步MuleGA-125 -86•EPGA-83OTSBIW-54OTSGA-53M1BIW/GA

3PPVBIW-33M2BIW/GA-32/-31PPVGA-32PPGA-21-121PBIW-13PGA-123.ADSTD

PQRRPQRRPQRR G7

-146-120

标准化：Confirm Clinic

-127-120-113 Clinic Results -149DTA标准化的工作目标要求-交付物-163-155Wheel VDR

-106

STMD

-140方案体4.标准化的流程、工具-122支持-54G8G7G6-108-172项目团队正常DSOG6-108ESODSOARC1.标准化的工程阶段-151标标准化的节点定义与时-116模板间•用明确的客户需求拉系、文件体系、-148IDR问题跟踪体系客户链与拉动系统PQRRPQRRPQRRPQRR全工装零G4G3里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并件造车重，通过确保每一个阶段性目标的按时按质完成，来确保工程存在的意的实现作才有最终目标义步作质量G0480%的工作量，InstallBodyShop的资源解决用80%OTSGA-98-76直接-32/-31流、团队合作交-76PPVBIW-33DesignBodyShop只占20%工Body

量，但非常重要、复杂、作M2BIW/GATooling项目里程碑Build&IntegrateCVSVEPShopTooling棘手的问题。-30-9813是一整套以保证质量、提高效链：每一项工作的交付物优客户率为VCVAVAVAVSVAVEVAVPVA-52-122-110-145GA劣，都由其直接客户来评判-13PTCalPTCal-33-21ABIW目标的产品开发行为标准-109市场调研FMCEP-GA-82骡车BIW实车制造和验证让并行交叉、相互制EP-BodyEPBld-52-工作约的与相关性条不紊：步实施：-124高效率的量化评价：-351.从工程概念到产品上市的全过程-122骡车GAGA2.各项工同步工程同步MuleBIW-86-32EPBIW3.每一工作任务小组中，各功能之整个工程组能够用20%的资源完成间的同-43/-42的矩阵组织结构、各层次-53上内部资料注意保密CVDP的构成3-22VDCMMRMMRMMR50%65%PTCalPTCalPTCalVDR Int

-90

VDR Ext

-94VDR SM

-96

SPVAVA -151

SPVCVA -114

SPVSVA -103

SPVEVA -91VPVA

-56

PR

26PQRR

G0 4M1M2SOS

3Data-6912

G1-32-210

Full75%Full85% -14-2-121-44项目重大节点

99%100%RPR

CriticalTest

100% SERMCBPPVPPPilot

-99-87

EPVC

-85BldBldOTS

EP

LL TG2@EPTG2@CVTG2@SV/TG2@EP

-110-83

Tooling-58

VDSOVA ABIW -125-128-79FOTSC

Bld骡车 BIW

Bld骡车

SPVDSOV

-130

PQRR

数模释放-22

MaterialRequiredDatesMuleGA-125 -86•-39-36-22-11EPGA-83OTSBIWEPBRM1BIW/GAPPVGA-32PPBIW-24-41PPGA-21-121-110PBIW-13PGA-12

G5

-83PQRR G5 -83G4G3G23.ADSTD

G7

-146PQRRPQRRPQRRPQRR G8G7

-174-146-120

运转的化：：Confirm Clinic

-127-120-113 Clinic Results -149

DTA标准化的工作目标要求-交付物

-163-155Wheel VDR

-106

STMD

-140标准基础评价工作的意义所在：G1

-32-21-110

-56

PQRR

G2 -11

PPAPPPAP

动工作计划、评价工

-18 VTC上的，横跨各功能区域的矩阵结构工程组内部资料注意保密任务与交付物

工作指导when

whathow时间CVDP整车工程开发方案who表达在PET、VAPIR、SMT、PDT等各层次 ——Page14定义了“谁，在什么时候，做什么”，各功能区域/部门定义并执行“怎么做”是一整套产品开发的组织体系节点

CVDPPQRR关键交付物+各区 域具体二三级交付物 各功能区域能力发展方案流程、工作规范、技术标准CVDP的构成G7G04内部资料注意保密——Page15Program Framing工程构思&ArchitectureDevelopment架构开发资源获取〔采购定点〕产品造型工程开发生产制造质量控制PQRR

G7-146G1

0PQRR

DSO

-120PQRR

G6-108PQRR

G5 -83 -56工程管理需求定义

PQRR全工装零 件造车PQRR

G1

0PQRR

G3

-21

G6-108PQRR

G4

-32

G8-172PR

26PQRR

G8

-174

G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11CVDP的构成战略阶段造型批准DSO产样车制造和验证，进行100％零部件和工艺置的过程能力，制造符合相关阶段要求的产VDRSOP-20开发阶段全工装零件造车G4SOP-工装模具验证成熟工程关闭内部资料注意保密

G5SOP-19CVDP整车开发流程共设臵12个里程碑控制节点。条件，完成造型、工程方案开发，识别工程中的冲突，最终冻结产品造型，车型配置，VTS和工程经济性等要求，批准工程实施。完成内外造型设计并发布经验证的外表数据；完成产品工程开发，发布最终的面向制造的工程数据。意义上的关闭。相应的工程内业务将不允许发生，工程组将 不再承担相关责任。——Page16完成局部SOP车辆的销售，根据市场反响的销售数据组织生产。并在规划销售区域内进行正式销售。工程在财务预算申请、采购合 同签订以及工程组织机构存续 工程启动 G8 SOP-39 方案批准 G7 SOP-33 SOP-27 概念阶段为工程的批准进行战略准备，包括市场的调研，产品定位〔架构开发〕、竞争对手的分析等，确定工程的边界条件并最后形成项目可行性报告。在决策层批准后启开工程。 根据工程可行性报告设定的边界工程批准 SOP-24 造型数模发布 完成工程样车制造和试验，验证产品设计； 开发和制造批量生产的工装、模具；验证产 品是否符合VTS/SSTS中所有的规定工程；生G6的验证；确认工艺装备、检验流程和检验装 工程发布品。 PPVPPP正式投产 G3G2G1 SOP-8SOP-5SOP-3SOP 产品上市 G0 SOP+6 产品成熟/生产准备 上市阶段 CVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段〔全新工程〕内部资料注意保密验证成熟开发阶段产品成熟/生产准备新车型不牵涉新增白车身种类 CVDP年度工程新增车型标准模板设定为13周。 ——Page17上市阶段G2SOP-4wG1SOPG0新增零件不需重新定点，开模正式投产产品上市PilotCVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段〔年度工程—快速响应-最短周期版本〕 新增零件至少完成OTS认可才能用 于Pilot造车〔带风险装车〕， SOP前必须完成所有新增零件PPAP 认可，根据需要完成Pilot造车 DN 批准内部资料注意保密 目录第一项CVDP流程概述第二项CVDP核心内容 工程管理 需求定义 产品造型 工程开发 资源获取 生产启动 质量控制 ——Page18

ANNUAL（年度项目）

重新组合配置内容略微修改内饰、色彩、轮毂、标牌等 沿用动力总成

MCE2（中期改型项目）

ANNUAL更改内容应用已有的动力总成

MCE3（中期改型项目）

修改外覆盖钣金件，修改内、外饰略微修改上车体架构（支持配置更改） 略微修改动力总成（仅涉及标定） 应用架构类新技术

MAJOR（大改型项目）

全新上车体架构、全新内、外饰修改下车体架构、内饰架构、电子架构

NEW（全新项目）基于全新架构的，首个新车型项目注意保密工程管理-产品工程分级管理内部资料 ——Page19内部资料注意保密工程管理-方案管理 企业战略 产品型谱: 先期研究、正式实施 各平台/工程任务书〔PPC〕 生命周期方案 各区域方案： 造型、开发与同步工程、定点、工装模具、物流、质量 检验、工厂建设、生产启动、上市准备、售后准备……各零部件/系统ADV、试制、试验、认证、各车间M+E、各 车间工艺开发、人员培训、试乘试驾…… ——Page20内部资料注意保密21 需求输入 与识别、 定义工程任务、路径与进 度 货币化： 投资、物 料、运营 本钱需求、问题与方案 变更 交付物与 阶段性评 审方案 人力资源每个层次、区域的方案与方案管理，都必须是以下要素内部、要素之间，系统全面、均衡整合的整体。只有均衡的方案才能正常实施，才最有效率，发生变化时才能及时准确调整。 与客户互动的——标

过程，必须标 准化、工具化、 数量化

设定目标，质 量、性能、配 臵、价格、销 量之间的均衡需求拉动 分级管理

PDCA

同步工程

逐级分解

关注横向纵 向相关性 与任务、目标、Page21

准之间均衡

再次进行 系统、全 面的评审 分析

计划变更 按照原计 划的审批 过程和权 限执行系统、均衡方案管理工程管理-的方案内部资料注意保密工程管理-方案管理方案的批准及变更管理： 单个实施工程的主进度方案规定了工程自启动到正式投产的整个开发周期 的时间方案。主进度方案由规划和工程管理部负责编制和维护，并在工程 最高决策层正式批准后发布。 工程主进度的变更如果涉及到投产时间〔SOP〕的变化，必须要得到工程 最高决策层的批准。 工程主进度的变更如果不涉及投产时间〔SOP〕的变化，仅涉及到阀点的 调整，由PET会议审核并决策，提请PPR会议予以批准。 主进度方案模板：G5G8G3G7G9G4TOTAL:39M21M18M全新整车6M年度TOTAL:13w9WSOPG6

G2G1Veh.SOPDNG2G14WTG2@骡车〔CV〕对骡车底BIWInstallBodyShopG7G04实车造车分为骡车阶段、EP3应SP-130—MMRPage23车阶段〔原OTS造车〕，其-83ABIWSTD-148-骡车GA类零件中骡车对应通用mule车，EP内部资料注意保密 工程管理-方案管理全新工程主进度模板〔涵盖从G8到G1的开发活动〕：3

CVMMR -121DTA-163PQRR

G0 4PQRR

G7-146DSO-120G1

0PQRR

DSO

-120PQRR

G6-108PQRR

G5 -83-56

PQRR全工装零 件造车PQRR

G2 -11PQRR

G1

0PQRR

G3

-21

G6-108

SF-116VTC-22

99%PTCal

-33

65%PTCal

-69PPAPFull75% -14

VDC -18EPGABldEPPilotESO-127IDR-106PQRR

G4

-32PPARC-151VDR Int

-90

VDR Ext

-94VDR SM

-96

G8-172VCVA -110 50%PTCal

-109VPVA-52TG2@CV

-110

SV MMR

-110EPBR-98

EP-98LL

SP VCVA -114FMC-121

SPVSVA -103

SP VEVA -91VSVA -99

EP-GA

-85VPVA

-56PR

26VEVA -87

EPVC

-79-82

BldEP-BodyWheel VDR-122-124

Bld骡车 GA-122

Clinic Results -149

AD-155Confirm Clinic -11312STMD-140PQRR

G8-174PPAPFull85%

-2FOTSC -44

BldOTS-52程碑

CriticalTest100% SER

-35-22项目重大节点

SP VAVA -151

PQRR

项目里车阶段和全工装零件制造样

市场调研

对应通用IV造车阶段。-128 实车制造和验证G5定义工程100%发布〔GVDP定义为IVER〕

TG2@EP

-86TG2@SV/TG2@EP

DesignBodyShop Tooling

-76 -58Build&IntegrateBody ShopToolingVAVAVDSOVA

VDSOV-145-122

ABIW Data -125

Bld骡车 BIW-11-22

MCBPPV

-32 -39-36 -76Tooling

-41-30

M1M2PGA•MuleBIWMuleGAEPBIWEPGAOTSBIWOTSGAM1BIW/GAPPVBIWM2BIW/GAPPVGAPPBIWPPGAPBIW-12-129-125-86-83-54 -53-43/-42 -33-32/-31-32-24-21-13

盘架构零件

数模释放TG2@SV对应结构零件

TG2@EP对应造型和集成MaterialRequiredDates 增加全工装零件造车节点〔原OTS〕，并根据后续试验方案，调整了VDC和PPAP 100%RPRSOS PTCalPTCal -21-13

G7-146G5-83G4-32G3-21G2-1120132014时间Mar-13Apr-13May-13Jun-13Jul-13Aug-13Sep-13Oct-13Nov-13Dec-13Jan-14Feb-14Mar-14Apr-14May-14Jun-14Jul-14Aug-14Sep-14Oct-14Nov-14Dec-14Jan-15SV712.0TG 5SV712.0LG5

SV616AMT欧4

SV616AMT欧5

6月多项

3集月 中SV61E5SV61加长车+山地板G6G5G4注意保密工程管理-方案管理〔多平台、多工程〕内部资料——

G8项目启动

G7方案批准DSO

造型 冻结

G6项目批准

VDR

造型数模发布

G5工程发布全工装零 件 造车

G4产品和工 艺验证

G3预试生产

G2试生 产

G1正式投产

G0产品上市对应SGMDSIVPIDSOCSOVDREngineeringRelease(

在SGM定义的VDR之后)OTSPPVMVBNSMVBS

比SGM的SORP

要早STC集团总裁办 公会AA

公司管理层RAA*RA*AA*AAAAAVLEOOOOOOOOOVCEOOO注意保密工程管理-里程碑的审批决策内部资料A(approval)：批准R(review)：审核O(organization)：组织协调—批决— *：商用车技术中心分管负责领导批准对于年度工程新车型，那么G2\G1的审Page26策由制造区域副总授权给予LA与VLE来决策工程质量和准备就绪评审流程(PQRR)39-106是贯穿于工程开发流程的一系列管理层评审活动。STDIDR-148SF-116

PQRR定义：EP选取。如：年度工程新车型可以选择简易PQRR模板EP-BodyEP-90内部资料注意保密-PQRR G7

-146-120G1

0PQRR DSO

-120PQRR G6-108PQRR G5

-83PQRR

G2

-11PQRR

G1

0PQRR

G3

-21

G6-108VTCPPAP VDC -18BldESO-127PQRR

G4

-32-151

G8-172G7-144PR26DTAAD-163-155Wheel

VDR Ext

-94VDRVDRVDR SMInt-122-96-12412STMD-140PQRR G8

-174PPAPFull85%

-2GA-52数模释放

CriticalTest100% SER-22

-22项目重大节点

SP VDSOV VAVAVSVAVEVA -151-114

-56

PQRR

VDSOVA -99-87

99%100%RPRSOS

50%65%PTCalPTCalPTCal

ABIWPTCalPTCal

Data-69

-125

EPVC

-128-79FOTSC

Bld骡车 BIW

-85BldBldOTS

Bld骡车 GA

-122

LL TG2@EP

MCBPPVPPPilotMuleGA-125

-32 -39-36-22EPGA-83

TG2@CVTG2@SV/TG2@EP EPBR

-98-76M1BIW/GA-43/-42

3

-58M2BIW/GA-32/-31ToolingPPVGA-32Build&IntegrateBody

MMRMMRMMR -121PBIW-15PQRR

G0

4

PQRR工程认可

-56工程管理-质量阀管理 CVDP1.0内部资料注意保密

PQRR状态评价标准工程管理-质量阀管理假设所有交付物为绿色、黄色和白色，那么工程最终状态为绿色状态，可进入下一阶段。假设任一交付物评审状态为红色，那么工程最终状态为红色。对于G8-G1阶段，如果评审为红色状态，经整改后，只要通过再次评审，可以继续开阀进入下一阶段，工程无需暂停当车辆发运至经销商之前还有产品质量相关的红色状态项未关闭，那么必须暂停工程，G0质量阀不能开启，直至问题关闭才能车辆发运。 PQRR交付物的评判标准： 客户评判，针对每个交付物尽可能准确量化 ——Page28面向交付物最终影响阶段，而不仅仅是下一个工程阶段的评判：SOP、STC、生命周期如何使质量阀管理真正发 挥作用？正确：各区域在日常工作， 把质量阀交付物/ 工程交付物作为管 理本区域产品业务 状态的主要工具之 一，并主动与客户 沟通错误：只关心质量阀评审 的本区域交付物什 么颜色，不关心工 作的实际完成状态CVDP交付物清单总表G8G7DSO*G6VDR*G5全工装零 件造车*G4G3G2G1G0各区域总数BM(市场）5445774440AS（售后）12113333320PE（产品工程）172010229218141412113161ME（制造工程）291962688455BP（规划与项目管710744443346FD（财务）2222222317PD（采购、SQE）2111333434530PL（物流）11123344019QA（质保）22218797543IT（信息）112LA（工厂）222118PS（冲压车间）11114BS（车身车间）11114PA（涂装车间）11114GA（总装车间）11114各阶段总数39511251947135658554719457内部资料注意保密工程管理-交付物管理交付物，作为产品开发过程中关键活动的输出物，是衡量工程阶段工作质量；其形式主要分为状态评价报告，活动，方案等交付物由工具模板，评价指标、标准组成。需定义完整的工作内容、起始时间、负责部门和客户部门型谱规划更改项目规划的重大更改总裁办公会、公司董事会项目规划更改PPR–产品项目会CRB–产品项目更改审批会PET–项目执行小组工程更改（EWO）CRBCAB临时更改授权（TWO）视情况，VAPIR、生产启动小组、PET、产品会CVDP严守标准，信息及时沟通Page30内部资料注意保密 工程管理-产品更改控制管理■更改的分级管理对更改方案的系统化考虑实施过程中的控制环节、每个环节的标准要求与责任人方案/断点变化内容、关联关系完整清晰、实施要求明确 ——

注意保密31RequirementsCR/DN:ChangeRequest/DecisionNotice通过对产品规划的更改审批，确保工程的重大变更得到合理有效的控制物料本钱超过10元，或投资费用超过5万元的EWO适用该流程CR流程适用于G7以后的整个项目生命周期CR流程适用于G7以后的整个工程生命周期；触发CR/DN的条件是判断更改是否影响产品规划纲要内〔PPC〕，涉及条件范围：市场销量及销量结构变更根本车型增减法规变化影响造型变化影响〔*指造型唯一主题冻结之后，颜色、品牌、LOGO的变更〕制造策略变化车型配置变化设计架构变化工程更改涉及物料本钱增加大于10元/台或产品工程开发投资费用影响大于5万元人民币其他引发PPC变化的因素需要上CRB决策的CR更改申请：增加/减少根本车型影响不止一个车型平台物料本钱增加大于50元人民币/台需要的投资〔包括产品开发〕费用影响大于5万元人民币设计架构〔Architechure〕的变更，包括动力总成的变更PPC其他关键项更改

造型变更中涉及车身颜色、品牌名更改SORP G1产品变更管理EWOCR/DN■产品更改的管理

G8 G7PPC工程管理-产品更改控制管理内部资料32应同时关注技术可行性与 财务可行性〔B/C分析〕SV61工程中对B/C的影 响分析关注不够 更改研究的完整性 需求输入的准确性 根底B/C的持续更新系统考虑，风险控制红区原那么 产品规划的更改，会带 来技 术、质量、投资、本钱、 进度 等方面的巨大影响，因 此G3到G0 阶段作为红区，一般不 得实施 工程规划性的更改。 产品变更，将引起：◆方案变更◆投资、本钱变更◆规划内容变更注意保密

SORPG8RequirementsG1G7

产品变更管理工程管理-产品更改控制管理内部资料内部资料注意保密工程管理-投资管理产品开发工程投资预算的制定、发布： 1、G8时原那么批准G8~G1的工程预算，释放G8以后至G6之前各部门的预算 2、G6时正式批准整个工程的预算，释放G6以后至G0的各部门预算 3、年度车型维护工程、先期研究工程，在每年预算额度内批准释放年度预算产品开发工程投资预算的调整更新管理： 1、日常调整通过PCN及专项报告批准来调整 2、预算释放：从90%至95%为VLE;95%至100%为总经理 3、PR-PO结余释放和工程预算追加，需总经理办公会审批同意投资预算费用的使用控制： 1、相关费用通过PR审批路径进行批准；日常通过每个WBS总预算-PR-PO-入账,进 行系统报警控制。 2、相关工程变更一次性投资费用，根据CRB或PET或CAB决策予以发布释放； EWO由财务本钱总体控制 具体参见〔管理制度〕《工程预算控制规定》。 ——Page33内部资料注意保密工程管理-本钱管理品牌及市场部：

产品目标市场

售价及销量预测

主要车型配臵整车本钱目标BC测算工程部门：

零件清单(BOM)

CDR评审资料零件级本钱目标制造工程部:

自制及外购策略采购部：

模夹具及开发费用摊销策略所需输入成本交付物输出对象采购部：

依据COSTBOOK目标开展定点工作采购部门：定点后的零件实际采购本钱EWO初步报价明细工程部门：

工程更改EWO相关信息VPG三级成本目标工程部门：

CDR评审 EWO本钱目标更新COSTBOOK,物料本钱周报采购部：依据EWO本钱目标进行价格谈判VLE <G8>整车本钱目标 <G7>VPG三级本钱目标 <G6>零件级本钱目标EWO本钱目标更新COSTBOOK,向VLE提交物料成本周报 <G5>~SOPEWO本钱目标更新COSTBOOK,向VLE提交物料本钱周报—产采— 〈G8〉开阀，批 准BC及目标本钱财务部负责COSTBOOK的执行跟踪，确保新产品在公司联合采购委员会定点、产品规划更改、产品工程更改正程中的生产用的二级总成价格控制在COSTBOOK设定的范围内。涉及流程:《整车物料本钱管理控制流程》、《生Page34购JPC批准流程》、《工程更改控制流程》、《产品工程CRDN更改申请流程》MCBSVERCVER内部资料注意保密807060504030工程不同阶段的更改本钱占总更改总本钱 的%G7G1G5

启动20G8——Page35 10•各区域同步、早期、完整的需求定义， 是工程总本钱控制的根底；•同步均衡的各层次方案、及时快速的 问题跟踪与解决、严格的更改审核，是工程总本钱控制的关键。更改的代价： 在工程阶段越接近SOP的更改，在正式生产阶段越接近切换节点，更改 的代价越会急速上升。 100 90工程管理-本钱管理内部资料注意保密

VPIT整车性能集成 状态检查

VCIT整车架构集成 状态检查 工程管理-实施组织产品业务及规划实施的管理主线及会议管理：——Page36

PDT实施的组织架构：VAPIR工程管理-实施组织 公司工程专题会议 PET会议生产启动小组会议产品开发阶段公司产品例PM各区域Engineer小组组/门生产启动阶段DREVSE内部资料注意保密

一体化

VLT横向是工程管理矩阵式的组织管理纵向是公司所有部门及技术中心7+1部门

SMT小组IRT专业小组PDT小各部现场小组

生——启动阶段产Page37第1,2,3,4步尺寸工程师

工作重点在解决内部资料注意保密

任命项目生产启动经理：负责方案并执行新车启动，定义并领导启动小组，确保详细方案的制定，推动问题的迅速解决，配置资源使生产启动达标。任命启动小组：成员包括工厂车间、产品工程、制造工程、采购、供给商质量工专项专家物流工厂设备工业工程生产员工质保SQEME人机 程、质保、物流等。确保所有的部门做出好的业务决策并得以表达。工作重点在解决

制造现场问题

负责7钻流程中的 产品DRE物料尺寸工程包装 造型设计关键供给商SQE制造工程师PIT领导人机

采购工艺、产品问题

，和其它复杂的 问题——Page38负责7钻流程中的第5,6,7步生产启动组织管理工程管理-实施组织内部资料注意保密■关键决策机构： 决策机构总裁会/公司董事会公司产品例会(PPR)设计评审委员会(DRC〕联合采购委员会(JPC)产品更改会议〔CRB〕工程更改会议〔CAB〕 决策内容工程批准(产品型谱规定的MCE以上，视金额〕、G8\G6，里程碑开阀批准工程批准(中改型-PT微改以下〕、里程碑/阶段性评审、工程关闭批准、VLE权限外事项造型方向/主题选择/造型冻结等重要节点供应商定点产品规划更改、EWO〔CAB权限外〕EWO〔权限内〕工程管理-实施组织——Page39DevelopmentandTesting开发和试验内部资料注意保密工程管理-核心业务流程 StrategicOrientation战略〔含型谱规划〕Logistics物流ManufacturingofCompon