李民柯·企业财务共享中心问题研究-以上海汽车集团股份有限公司为例

企业财务共享中心问题研究—以上海汽车集团股份有限公司为例摘要随着我国经济的快速增长，企业规模不断地发展壮大，无论是在数量上看，还是质量上看，增加了很多大规模的企业。但是，随着企业的规模不断扩大，先前的管理模式的弊端慢慢暴露出来，影响到了企业的整体运作，主要表现为战略职能定位不是很准确，管理成本和难度加大等问题，使得不得不寻求一种新的管理模式来解决原来的管理模式所暴露出来的问题，财务共享中心就是在这种情况下出现的。财务共享起源于二十世纪八九十年代，财务共享服务是企业财务架构的发展趋势。以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。到现在为止，许多的研究表明出：财务共享服务中心是目前为止最好的一种财务管理的解决方案。关键词：财务共享服务；上汽集团；信息技术AbstractWiththerapidgrowthofChina'seconomy,thescaleofenterprisescontinuestodevelopandgrow,whetherintermsofquantityorquality,manylarge-scaleenterpriseshavebeenadded.However,withthecontinuousexpansionofthescaleoftheenterprise,theshortcomingsofthepreviousmanagementmodelareslowlyexposed,affectingtheoveralloperationoftheenterprise,mainlymanifestedinthestrategicfunctionpositioningisnotveryaccurate,managementcostanddifficultyincrease,sothatanewmanagementmodelhastobesoughttosolvetheproblemsexposedbytheoriginalmanagementmodel,thefinancialsharingcenterisinthiscase.Financialsharingoriginatedintheeightiesandninetiesofthetwentiethcentury,andfinancialsharingserviceisthedevelopmenttrendofenterprisefinancialarchitecture.Adistributedmanagementmodelthatprovidesspecializedproductionservicesforinternalandexternalcustomersfromamarketperspective.Sofar,manystudieshaveshownthattheFinancialSharedServiceCenterisbyfarthebestfinancialmanagementsolution.KeyWords:financialsharingservices;SAIC;informationtechnology引言2013年以来，我们国家的财政部门印发了《企业会计信息化工作规范》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展十三五规划纲要》等文件，这些文件基本上都强调了我国企业集团应该积极探索会计信息资源共享机制，并利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务享服务中心。进入二十一世纪后，我国处于经济发展的黄金阶段，我国企业的规模不断发展壮大。例如腾讯、华为、阿里等中国企业走出了国门，我国的企业影响力也越来越高。在企业发展的过程中，出现了一些管理上的混乱，究其原因，是旧的管理模式已不再适用现如今的企业模式。到2018年底时，欧美等一些发达国家的企业基本上已都已经建立了自己财务共享中心，专门用于服务企业自身发展的需求。本文在广泛阅读并研究企业财务共享服务中心的理论基础上,以上海汽车股份有限公司为研究对象，通过文献研究法，调查研究法，经验总结法、比较分析法等方法，对企业财务共享服务中心进行可行性分析及提出有效建议。首先，上海汽车集团股份有限公司作为汽车行业最先完成财务共享的企业，具有一定的研究意义；其次，本文以相关理论为基础，深入分析上海汽车集团股份有限公司财务共享中心的现状，并进一步剖析其在财务共享中心所存在的问题，最后提出一系列可以有效帮助上海汽车集团股份有限公司防范化解财务共享中心问题的有效措施，给上汽集团财务共享的发展提出一些可行的建议。相关概述在上世纪九十年代，就有人提出了关于共享服务的概念，他们认为共享服务作为一种新的管理理念，有很大的优势。他们提出的关于财务共享方面的理念，对很多大规模的公司来说，有着特别重要的指导意义，为同时也是财务共享的发展提供了理论方面的基础。财务共享服务中心(FSSC)的定义：财务共享服务是全新的一种管理模式，这种模式充分的利用网络信息技术处理财务业务，从而可以提高工作效率、降低企业成本，最终要为企业最终创造价值。它是把不同国家和地点的实体会计的业务，拿到一个共享服务中心统一来记账和报告，这样做不仅可以保证会计记录和报告的完整性和规范性，又可以节省很多的人力资源，还大大的避免了资源的浪费。共享服务的概念是起源于二十世纪八九十年代的美国，首先是在美国的财务部门应用的。简单来说，共享服务就是通过提供统一、专业、标准化的服务，再对资源进行整合，进而达到提高效率和降低成本的目标，最终为企业集团创造更多的价值[2]。2.1.2财务共享服务中心的特征。因为我国经济发展速度不断加快，企业也将面临这越来越多的机会与挑战，这就要求了企业需要不断地进行的创新发展。这就导致很多企业对公司的内部开始改革，尤其是对财务管理模式的改革，确保他们在遇到机会时，可以抓住机会，迎接挑战，确保自己的优势。到现在为止，很多大型企业开始使用财务共享服务模式，这应该也是财务共享服务模式可在国内快速发展和成熟的主要原因。财务共享服务中心的特征主要有以下三点：1.战略定位因为企业的战略定位是需要随着市场的变化来随时的进行调整和改变，所以，财务共享服务模式的功能也需要不断的扩展延伸，它已经从最初的低端模式晋升为目前的高端模式了，从最简单的基础核算层面上升到了现在的战略部署层面。此外，财务决策也开始渗透到了财务共享服务中心的模式中了。2.职能财务共享服务中心在大数据和云计算的发展促进下，有效地将两者结合起来，这也就导致了财务共享服务模式具备了新型数据中心的职能。3.信息化随着经济的发展和社会的进步，信息化成为了企业迅速发展的重中之重，因此，很多龙头企业开始依托信息平台，将公司已有的财务共享服务中心开始演变成外包中心，它的主要功能是为一些中小企业提供外包服务。财务共享服务中心的基本架构有战略架构、系统架构、人员架构等很多个方面的关键性因素。对于管理人员来说，想要构成一个完整的架构体系，是很不容易的。(1)战略架构战略架构是处于主导地位的，它包括了财务共享服务中心的战略结构选择。(2)人员架构是财务共享服务中心运营的重要支撑。如果没有了人员，那么一切就没有了支撑，弄财务共享中心就是没有必要的事情。(3)系统架构是财务共享服务的支撑和保障。要先有一个大概的方向，先要一个有系统，然后再慢慢的进行完善。按照组织发展的阶段来分，可以将共享服务中心的运作模式分为四种类型，分别是基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式这几种模式。(1)基本模式比较适合发展的初期阶段，就像是在企业的中后台进行集中处理，这种类型就比较注重选址、人员测算、最优工作量标准核定等。(2)市场模式当财务共享服务中心发展到了一定的阶段的时候，就可以把公司职能内部的基本运作权和决策权分离开来。在我国，有很大一部分企业集团采用的就是这种服务模式。(3)高级市场模式给客户提供最好的服务。在高级市场模式的情况下，客户可以拥有更多的自主权，以客户为主导的。现如今，我国使用这种模式的不是很多。(4)独立经营模式基本上只有国外的跨国企业或真咨询公司会采用这种类型的运营模式。我国企业集团财务共享服务中心的运行与发展随着计算机网络和电子信息技术的发展，财务共享服务的运用也是越来越普遍了，到现在为止，不只是我国，世界上的有很多企业都设立了自己的财务共享服务中心。随着我国经济的发展，我国企业也日渐强大，对财务管理的要求更加系统化，而财务共享服务的出现，既提高了服务水准，又提高了业务处理效率，对于节省人力有很好的作用。1.财务共享中心的优点现如今，财务共享中心作为一种新兴的管理模式，它规范了企业的财务业务流程，对企业规模的作用扩大功不可没，还给企业创造了更大的价值。它的优势主要有以下几个方面：(1)降低企业成本使用财务共享服务后，可以有效的降低企业的成本，只要是因为它可以节省更多的人力和物力方面的资源，可以使员工得到合理的安排，大大提高了资源的利用率。(2)提高会计人员素质首先，作为财务会计的工作者，以及财务会计信息披露的执行主体，这就需要会计人员有着极高的素质，因为会计人员的素质影响着财务信息的质量。2.财务共享中心的缺点由于财务共享的理论进入我国的时间还不是很长，企业在进行财务共享服务的运用时回春先一些问题，会导致企业没有完全发挥出共享服务的价值。它的缺点是不可忽视的，必须要把缺点的影响降到最小。以下是它的几个缺点：(1)财务人员与业务的脱离企业财务共享中心的出现使得财务人员与业务直接脱离，与分公司的供产销线上的人员缺少基本的信息交流，对相关业务知识的了解十分的匮乏，面对的是抽象的数据，如多中间的流程有了特殊的情况，工作人员发现问题后不会自己解决，而是需要反馈到子公司，这在无形之中降低了工作的效率。(2)战略职能定位不准确企业财务共享中心的战略职能定位是会随着工作性质而不断发生改变的。企业财务共享中心在企业集团的战略职能没有清晰的定位。职能定位不清晰是因为企业本身就不清楚自己的定位，还有一个原因是在建立财务共享中心时，它的出发点就没有弄清楚，再有就是因为管理者对财务共享中心还不是很了解，只知道要采用这个模式。3.1.2对财务共享服务中心的应对措施，为了解决财务人员与业务的脱离、战略职能定位不准确等问题，企业不仅要对相关的工作人员进行培训，还需要加强员工与财务的沟通，让员工可以熟练掌握系统的使用。因为我国大部分企业的规模越做越大，逐步走入了国际的大舞台，但是，随着进一步的发展，那些企业发现，管理模式开始有了混乱，在这时，他们发现了一种新的财务管理的模式，那就是财务共享服务，他们还将这种模式引进国内。从2000年开始，有很多企业进行了转变，有很多都是使用了财务共享的模式，希望这种模式可以降低企业的成本。纵观实施了财务共享服务的企业，不难发现，实施财务共享服务好处比我们想象中的多得多。不可否认的是，它在实施的过程却不是容易的。最早出现财务共享中心的是通讯业。到现在为止，我国的大部分企业都已走上了财务共享的道路。我国的很多企业也一直在寻找适合自身发展的财务共享服务模式，想探寻出适合我国经济发展的共享服务战略。其中，最具有典型性的就是上海汽车集团股份有限公司、海尔集团等，这些公司基本上可以说是涉及到了所有领域和行业。2005年至2010年是我国财务共享服务中心的探索阶段。从那个时候开始，我国很多知名的大型企业就已经开始了思考财务共享的服务模式，以及财务共享服务中心如何解决企业面临的共同问题。在提高效率、优化运营的同时，企业也应该注重核心业务的拓展。因此，近几年来，我国财务共享服务发展是愈发迅速了。根据报告可以看出，中国70%以上的企业已经开始实施财务共享服务。现如今，我国财务共享服务在中国的发展正方兴未艾。案例分析——以上海汽车集团股份有限公司为例我国的财务共享中心发展到现在已经有了二十多年的时间了，有关的财务共享的规则不断完善，并且发展势头很足。很多的大型企业的财务共享模式都有着自己的特点，在这里，主要是对上海汽车集团股份有限公司的财务共享中心进行简要的分析，并提出一些改进的建议。上海汽车集团股份有限公司是作为一家汽车制造公司，它是在2004年11月29日成立的，总部位于上海。公司主要业务涵盖整车、零部件的研发、生产、销售、汽车金融等。上汽集团已经连续十五年位居我国汽车销售量的榜首了，在2020年的时候，上汽集团就卖出了560万辆整车。其中，上汽自主品牌销量260万辆，占据总销量的百分之四十六点四，创造了历史性的新高。他旗下的新能源汽车也是足足在海外市场上卖出32万辆。2021年8月，上汽集团前一年的综合销售收入为1075.552亿美元，在《财富》杂志世界500强中排名第60位。连续八年进入百强，在全球汽车企业中排名第八。4.1.2行业背景在2021年的时候，我国出现了疫情和芯片短缺的情况，我国的汽车行业在乘风破浪中韧性成长。中国汽车产量是2608.2万辆，同比增长了3.4%，结束了自2018年以来连续三年下降趋势。表4.12016-2021年中国汽车产量与营业收入统计情况年份2018201920202021产量(万辆)2781257225232608.2营业收入(亿元)83372.680846.781557.786706.2随着疫情阻击战取得胜利，企业的生产经营逐步恢复正轨，汽车市场形势呈现好转，企业的生产经营情况得到改善。在2021年，中国汽车制造业的营业收入是86706.2亿元，同比增长了6.7%。利润总额为5305.7亿元，增长了1.9%。进入21世纪后，我国大型企业的发展所面临的的困境逐渐暴露出来，企业面临的困难从企业经营发展的各个方面体现了出来。第一个是不断增加的成本。二是庞大的企业的分支机构进而导致集团总部管理过于麻烦。三是会存在很大的风险。基于如此严峻的形式，上海汽车集团股份有限公司也开始试用财务共享这一管理模式，财务共享有利于解决企业在财务管理方面所面临的的困境。随着公司的发展，人力与物力资源的需求也越来越多，公司也需要寻求变革的模式，来降低企业成本，提高效率，増强企业自身的竞争力。同时公司经营规模的扩大和内控风险的激增也迫使企业推进财务管理变革。上汽集团的云计算中心是隶属于上海帆一尚行科技有限公司的，它也是汽车行业的第一个云计算中心。上汽云计算于2015年的时候启动私有的云平台建设，目的是在建成后可以帮助上汽集团的业务进行创新，加速上汽集团新四化的进程。在建设之初，上汽云计算中心坚持自主创新的战略，上汽云的私有云平台建设再2016年获得了成功。2017年9月份的时候又开始了数据库云平台的建设,主要原因是因为上汽集团业务的发展，集团的数据库系统因为数据过多等原因发生了各种各样的问题。在2018年，阿里云与上汽集团合作，上线了上汽仿真计算云(SSCC)。2018年8月10日，集团总部批准，采取公司化的运作方式；再到2019年12月的时候郑州的数据中心建立起来。首先，对于上汽集团来说，建立财务共享服务中心是一次重大而创新行为。因为上汽集团是国内第一家在汽车行业实施财务共享服务中心的企业，因此，在实施的过程中是没有案例可循的，所以，上汽集团在实施在财务共享服务的战略决策时，需要借鉴其它行业成功经验，并进行探索。其中财务共享中心最为核心的管理那就是对流程的管理。在通过流程管理后，对再造的流程不断地进行优化，从而使财务共享服务中心创造出更大的作用。上汽集团使用全员参与的方式进行优化，因为员工是直接使用这些流程的，所以他们最知道哪些流程是需要优化的，在提出了业务流程优化的需求后，就会有专业的人员负责推动业务流程优化需求的落实。财务共享服务背后依赖的是高效的信息系统[9]。上汽集团在进行信息化建设时，就发展了自己的财务共享的信息平台—上汽云。上汽云扮演的角色就是和集团一起携手，实现企业的数字化战略转型。经过几年的发展，上汽云的数据中心由原来的的一个变成了三个，由原来五、六个机柜，到现在的几百个机柜。团队人员也从之前的六七个人发展到现在的一百多快两百人。为了实现以客户为核心的目标，上汽云又制定了一种新的技术路线：开源+自研+合作。从上层的服务平台到中间层的管理端，包括客户的自助、销售自助、产品自助以及下面的运营自助、硬件自动化、资源调度、业务调度、数据库等很多方面，都进行了开发。因为我国的经济发展水平不断提高，出现了很多的大型企业，财务共享服务中心便是在这种情况下一点一点发展起来的，财务共享中心在发展过程中遇到了很多的问题，比如，战略职能没有很好的定位、各部门的业务流程缺乏统用融合等医学一些问题。我们要做的就是需要尽量解决在发展中遇到的各种问题。在发展初期，上汽集团的战略与财务共享服务的战略没有找到一个平衡点，虽然上汽集团已经在为转型做准备了，但由于上汽集团全球化的推进并不理想，战略的实施还经历了短暂的停滞期，上汽集团财务共享服务的效果没有得到充分发挥。这是因为实现金融共享服务的第一步是确定其业务范围。共享服务适用于重复性和高标准的业务类型，不适用于具有多变业务需求的工作。业务范围的确定与共享服务中心与其他金融机构之间的责任界定和利益划分有关，上汽集团业务范围的限制将导致组织内部在实施共享服务方面运营不佳，给跨部门合作带来障碍，影响共享服务目标的实现。在刚开始进行财务共享方面的改革时，企业的财务和业务方面的流程整合的不是很好，各个分支机构没有进行统一有效的管理，因此执行的力度没有很足，就很特别容易出现各分支机构目标不统一的问题，还有，因为分支机构出于自身利益和特定指标等的考虑，违背了上级的指示，最终使得集团总体目标完成不均衡的情况。有的企业给财务共享中心定位就是专属的提供服务的部门，跟财务部门是平级的，但还有的公司是吧财务共享中心定位在财务部门的分支，是隶属关系。但是，不管是什么关系，它的结构都是由原来的分散的体系转向相对集中的管理体系。我国企业集团财务共享服务中心的优化设计基于财务共享服务中心的发展现状，在借鉴了我国企业财务共享中心成功发展的经验后，对我国企业集团财务共享服务中心发展的不足进行优化设计。在实施优化时，并没有明确的优化的顺序，企业可以根据自身的实际情况来进行决定优化的顺序。以便于优化的实施。之所以要优化，是因为之前的模式已经不适应现在的发展需要。所以，优化主要是为了企业得到更好的发展。在优化设计前，需要加强共享服务中心的管理层与各中层部门经理的沟通和协调，要符合企业的近期发展的规划，这样才可以保证新的组织架与共享服务中心的发展是合适的；还有，在优化过程结束后，需要进行一层一层的贯彻落实的工作。在优化时，要抓住核心要点，在刚开始对项目进行优化设计时，就需要收集员工的意见与建议，并且还需要按轻重缓急的顺序进行修改。1.与实际相结合、循序渐进优化设计的过程中，要结合自身发展的特点，进行一系列的分析，从而确保优化设计的可行性。因为在进行优化时，会涉及到各个部门原有模式与业务的转变，因此，需要用类似一步一个脚印的方式，进行优化设计，不可以操之过急。2.加强沟通首先，在总部下达的通知后，优化的人员首先就要经常进行流通交流，不可以闭门造车；优化部门的人员与基层人员之间也要进行必要的沟通与交流，及时掌握信息。这就需要所有参与项目的人员共同努力，不单单是靠管理人员或者基层人员就可以完成的。3.明确责任其次，在进行优化时，还需要把划分好每个员人的责任与义务，还需要对每个员工负责的事情进行有效的监督。最后，在整个项目优化的过程中，还需要有人记录各个项目的负责人和优化的具体事项。这样就会权责分明，如果哪方面出来问题，可以很快的找到苏责任。4.抓住核心要点不同的企业在进行项目优化时面临的问题是不尽相同的，问题的多少与严重程度也是不同的，所以，在优化时，提前对各类员工的意见与建议进行收集，先分出轻重缓急，然后，可以大致按照这个顺序制定优化设计的方案。在共享财务服务中心项目中，良好的团队建设至关重要，并且其组织级别必须尽可能地平级，因为平面组织结构的特点是决策联系不多，信息容易传输，连贯一致，业务效率很高，如果不是平级而是上下级的话，这样就可能走偏，下级有好的想法也不敢提出来，还要经过上级的决策，很容易形成“一言堂”。还有，项目小组需要整合所有方面的资源，特别是管理人员、财务工作人员、专业人员和咨询人员，并且从财务参与服务中心的所有方面汇集人才。只有在所有各方的充分合作下，才能产生最大的协同作用，确保项目改进设计的顺利进展。成功改进财务共享中心项目的一个关键因素是，有足够的资金支持。根据经核准和改进的共同事务模式，项目资金必须先经过高级管理层的合理计算和批准，然后才能分配给所有项目业务流程，包括改进组织结构、技术、流程等。俗话说，“有钱能使鬼推磨”钱到位的话，什么都好说。所以，一旦出现资金过剩或短缺的情况，就必须及时地通知集团总部，找集团总部批准经费，但一定要在合理的范围内。企业集团在进行财务共享服务中心优化时，还可能会遇到各种的风险，这些风险带给企业的影响是无法确定的，只能根据企业的整体发展，结合自身的实际情况，来判断。它的风险主要就是来自信息系统、业务流程、变革管理这三个方面的风险。1.信息系统风险在信息系统上，它的风险主要有以下几种。第一个是因为财务共享服务中心在设立之初和优化时可能会遇到不同的服务商，这也就导致系统不兼容的问题；第二个是是信息系统在优化时，可能会出现优化不成功的现象，这就造成了人力物力以及资金的损失。2.业务流程优化风险在优化时，第一步要做的就是对优化的业务进行全面的调查分析，确定需要优化的内容，要优化的方向。如果不过经调查就随意的进行优化，最终造成结果就是无效优化，还需要重新设计业务流程。3.变革管理风险优化的过程虽然没有初次建立时的工作量大，但是，还是会不可避免的遇到来自各方面的压力。在变革管理的时候，有可能会有的员工因为各种原因不同意优化的内容，造成优化的进度减慢。还有，如果有了新的流程的话，那么就还需要员工重新学习和培训，这是东西不是一蹴而就的，是需要一个慢慢适应的过程的。研究结论与展望本文主要分析了上汽集团财务共享的实践案例，通过对各种不同角度，不同维度的实践情况进行分析研究。本章就怎样才能减少企业财务成本，提高财务人员的工作效率的几个问题进行了系统性的回答。一个公司，如果想要建设更好的财务共享中心，获得更好更快发展，那么还有一个因素，就是人才。人才的流失是会对公司的发展产生不好的影响的，特别是高级且专业的财务人员，离职后，他们就会成为各企业竞相拉拢的对象。所以，因为财务共享中心的建立而造成岗位流失或者选择离职的员工，则需要对他们进行合理的岗位安置、调整或重新进行职业培养。财务数字化转型有利于提高企业业财一体化程度。本文以上汽集团为研究对象，对上汽集团在财务共享方面的实施情况作了简要的分析。最后得出了结论，在建议集团应当优化业务流程，加强该模式与企业战略的结合，完善一体化管理体系，以便通过完善财务共享下的产融结合模式，为企业实施该模式提供经验，同时也可以帮助推进财务的数字化转型，确保财务的准确性