家族式企业财务管理模式及其改进策略-以美的集团为例

家族式企业财务管理模式及其改进策略—以美的集团为例摘要：随着改革开放的逐步扩大，韩国家族企业规模化壮大，家族企业的分布具有很强的地域性和一定的地域性，家族企业大多集中在东部。沿海地区，其次是中西部地区，主要特点是所有权和管理权紧密结合，决策和管理权高度集中，父权制领导以中年男性为主，企业家族明显参与企业管理。家族式企业的财务管理在权利过度集中与市场经济日益完善的背景下，暴露出很多不足，制约着企业的发展，财务管理模式的有效改进，对企业的资金分配与供产销有积极影响。本文以采用集权与分权结合财务管理模式的美的集团为例，通过美的集团自身的纵向比较，分析近几年的财务数据与其他官方网站的数据，分别从美的集团资金管理、全面预算、内部监督与内部控制、财务共享的会计核算方式等方面，阐述美的集团财务管理模式，探究其财务管理模式存在的不足之处，结合经济周期与大数据技术，提出可实施性的建议，改善美的集团财务管理模式上存在的并购风险、全面预算体制带来的不足与财务共享模式下纳税申报效率有待高的问题。关键词：家族式企业；财务管理模式；美的集团

Family-EnterpriseFinancialManagementModelanditsImprovementStrategy--TakeMideaGroup,forexampleAbstract:Withthegradualexpansionofreformandopeningup,China'sfamilyenterpriseshavealargescale.Thedistributionoffamilyenterprisespresentsextremelystrongregionalcharacteristicsandcertainregionalcharacteristics.Mostfamilyenterprisesareconcentratedintheeasterncoastalprovinces,followedbythecentralandwesternregions.Theymainlyhavepaternalisticleadershipwithclosecombinationofownershipandmanagementrights,highconcentrationofdecision-makingandmanagementrights,andmostlydominatedbymiddle-agedmenThebusinessfamilyisinvolvedinallaspectsofenterprisemanagement.Underthebackgroundofexcessiveconcentrationofrightsandincreasinglyperfectmarketeconomy,thefinancialmanagementoffamilyenterpriseshasexposedmanydeficiencies,whichrestrictsthedevelopmentofenterprises.Theeffectiveimprovementoffinancialmanagementmodehasapositiveimpactonthecapitaldistributionandsupply,productionandmarketingofenterprises.TakingMideaGroup,whichadoptsthefinancialmanagementmodeofcentralizationanddecentralization,asanexample,throughtheverticalcomparisonofMideaGroupitself,thispaperanalyzesthefinancialdatainrecentyearsandthedataofotherofficialwebsites,expoundsthefinancialmanagementmodeofMideaGroupfromtheaspectsoffundmanagement,comprehensivebudget,internalsupervisionandinternalcontrol,accountingmethodsoffinancialsharing,andexplorestheshortcomingsofitsfinancialmanagementmode,Combinedwiththeeconomiccycleandbigdatatechnology,thispaperputsforwardimplementablesuggestionstoimprovetheM&ArisksinthefinancialmanagementmodeofMideaGroup,thedeficienciesbroughtbythecomprehensivebudgetsystemandtheproblemsofhightaxdeclarationefficiencyunderthefinancialsharingmode.Keywords:familybusiness;Financialmanagementmode;MideaGroup

目录TOC\o"1-3"\h\u一、绪论 一、绪论（一）研究背景及意义1、研究背景根据国家统计局《中华人民共和国2020年国民经济和社会发展统计公报》公布的数据，面对新冠肺炎的负面经济影响，我国经济表现逐季好转，逐步恢复正常，成为全球唯一主要经济体。实现经济正增长。《2020中国家族企业白皮书》写道，中国民营企业已经发展到1000万家，税收对国民经济的贡献超过50%，投资占比超过60%，就业占比接近80%。它起着非常重要的作用，其中许多是家族企业[1]。然而，家族企业并未获得社会正义的认可。因为在传统的人观念中，家族类型是严重信息不透明、高层管理者、任人唯亲的代名词，对家族企业存在误解，这也是很多家族企业不愿承认家族地位的原因。类型。这种误解极大地阻碍了家族企业的发展，也阻碍了家族企业的许多好处，例如企业主与管理层之间的高度相容性，以及非常高的成本控制。长期投资导向等优势尚未显现，原有的内生优势还不能说。本论文以家族企业为研究对象，重点关注财务管理模式对家族企业的影响。建立家族企业财务管理模式框架并提出解决方案对家族企业财务管理中存在的问题的探讨试图为现有家族企业的发展提供一定的理论基础和方向。家族企业管理财务的方式在理论上是先进的[2]。2、研究意义（1）理论意义我国家族式企业参差不齐，竞争激烈，市场对产品需求日益科技化、智能化企业生存压力逐渐增大，财务管理模式又在制约着家族式企业的发展，本文对美的集团的财务管理模式进行深入研究，探索其改进方式，为家族式企业乃至整个市场上的企业提供改进参考。（2）实际意义家族式企业涉及多个行业与领域，家族式企业的行业管理水平与规模参差不齐，大多数家族式企业对于财务管理的意识薄弱，而财务管理模式又是企业实现企业战略的核心关键，研究家族式企业财务管理模式，并提出改进意见，目的在于通过财务管理模式的改进，促进企业发展壮大。伴随着生产制造业的快速发展，家族式企业遍地开花般的越来越多，对于企业而言，财务共享模式也在逐渐被重视，所以研究家族式企业中的佼佼者—美的集团的财务共享管理模式，在其完善与改革方面提出建设性意见，为我国的经济发展做出贡献。（二）文献综述1、国内文献综述国内专家与学者对家族式企业发展现状与财务管理模式的改进进行过研究，并提出很过具有建设性意义的建议，段彦辉（2020）分析了家族企业的现状，分别深入的从家族企业制度、战略、人力资源等方面提出了存在的问题，并提出了对策与方法，最后对家族企业的未来做出了预测。朱佳盈（2020）提出家族企业财务管理的困境分别是管理模式不完善过于集中、家族方向财务管理人员匮乏、继承权归属与裁决专制等问题，探究出融资渠道应多元化，战略创新，体系科学、培养人才，提高财务人员素质等解决策略。戴嘉铖（2019）分别从横向角度与纵向角度分析了家族企业转型过程中遇到的挑战，涵盖资本结构、管理思维、控制手段等方面。程文质（2020）根据我国家族式企业的现状来分析家族式企业财务管理模式的特点，探究出家族式企业经营风险高、缺乏可持续性发展、人力资源水平不够高等不足，提出了我国家族式企业财务管理模式构建的建议。耿通明和刘姝恬（2020）通过分析美的集团财务共享实施的优势与不足，提出利用区块链技术完善美的集团财务共享的信息安全与业财难容、人员流动等问题。邰子杨（2019）通过分析三种传统的家族式财务管理模式，对美的集团现行财务管理模式进行探究，将其分为四个层面，并对四个层面进行分析，总结出美的集团财务管理模式的优点，为其他企业提供借鉴意义。2、国外文献综述Lyman(1991)协助企业的日常管理，使家庭成员拥有企业的全部所有权，至少有一个所有者在企业中担任职务，或者其他家庭成员不是雇员。Leach（1990）发现，一个公司50%以上的投票权由一个家族控制，或者说一个家族可以有效控制一个公司，而一个公司的高层管理人员大多由家族成员组成。Pattdavis（1986）认为，两个或两个以上的全家族成员，无论是通过亲属关系、管理层参与，还是股权参与，都影响着企业的发展方向，属于家族企业。3、文献综述评述综上所述，目前对家族企业的定义中，内部控制比例、绝对控制比例以及家族成员的标准存在争议。据此，家族企业可以根据对企业所有权和家族关系的控制程度分为三类。有形权力高度统一，第二类持有部分所有权，控制代驾企业的经营。这类家族企业正在慢慢发展为家族企业，第三类是间接家族企业。欧美一些发达国家的企业管理模式。（三）研究内容及研究方法1、研究内容本文将通过七章对中国家族企业的财务管理方法进行分析和研究。第一章介绍了论文的研究背景和意义，并对研究内容进行了总结。第二章主要介绍相关概念和原理。第三章介绍了家族企业的相关理论。第四章理论与实践相结合，分析了美的集团的财务管理方法。第五章指出美的集团财务管理模式的缺陷。第六章提出了改进现有问题的方法。第七章总结了全文并得出结论。2、研究方法（1）文献综述法：文章通过搜集、鉴别、整理文献，为本文的后续研究打下理论基础。（2）案例分析法：本文以美的集团为例，通过美的集团的经济现象与经济活动，联系规律，分析其经济行为。

二、相关概念与理论基础（一）概念界定1、财务管理模式概念财务管理模式是指管理者在特定财务管理理念的指导下，通过明确企业财务管理目标，构建财务组织结构，控制财务管理活动中的财务管理行为和财务管理方法，创造企业财务管理。[3]处于有效状态的管理状态。其本质是企业资本的有效运作，以实现企业财务管理的目标。2、财务管理模式分类根据现有的相关理论，财务管理模式可以分为集中式、分散式、集中式和分散式相结合的三类。由于集中型对应厂长制的企业架构，所以名称四一企业由多个垂直的生产管理部门组成，每个部门都由企业高层领导直接控制，财务管理上的最高权力机构还存在。公司高层领导。[4]集中化具有集中财务决策权、投资决策权、集中控制生产经营活动的特点，有助于财政政策的统一指挥和部署，降低行政管理成本，降低企业集团利润最大化的，帮助母公司履行职责，财务专业人员在降低整个企业集团的财务和运营风险方面的作用。但不利于子公司金融创新能力和积极性的发展，同时决策风险分散能力低，决策风险较高。分散型对应控股公司架构，由于各子公司具有独立的法人资格，子公司在行使权利时无需考虑母公司的诸多限制，子公司只需控制自己的决策——制造。做这项工作。[5]因此，去中心化的最大特点是决策快速，容易抓住商机，降低了向母公司传递信息的成本，同时，去中心化的财务配置降低了企业的整体竞争力。增加业务决策风险。集权与分权相结合，对应的是业务单元型的公司结构，其中存在着实权的中层管理人员。[6]独自驾驶的权利使业务部门适应环境变化的权利。这种财务管理模式结合了集中和分散的优点，但操作难度较大，实用性较差，对财务管理系统提出了很大的挑战。（二）理论基础1、流程再造理论流程再造是由MichaelHammer和JamesChampy在美国提出的，并在1990年代作为一种管理理念达到了鼎盛时期。流程再造是一项从根本上彻底分析和设计企业流程并管理相关企业变革以追求企业绩效并实现企业快速发展的企业活动。企业再设计的本质是通过选择几个对待再计划企业的运营至关重要的企业程序来提高运营效率。[7]目标是显着提高成本、质量、外部服务和及时性。2、组织扁平化理论组织扁平化是在传统的金字塔型组织结构的基础上，应用现代信息处理方法，达到扁平化的基本目的，提高组织感知环境变化和快速反应的能力，通过计算机和“集群”方式提供指令。[8]发送，达到快速准确下达指令的目的，避免失真。3、共享经济理论共享经济是指拥有闲置资源的机构或个人有偿将资源使用权转让给他人，让与人获得补偿，共有人利用和共享闲置资源创造价值。共享经济是一种优化资源配置和有效社会治理的新型经济模式，以互联网等现代信息技术为支撑，资源提供者通过技术平台暂时向资源消费者提供闲置资源（或技术服务）。消费者获得资源使用权（或享受服务），供应商获得相应奖励的市场化模式。[9]通过技术平台的整合，实现了资源有效配置、城市治理有效、市民更便捷地获得城市社会服务的目标。4、规模经济理论规模经济理论是经济学的基础理论之一，也是现代商业理论研究的一个重要范畴。规模经济理论意味着，随着公司产品的绝对数量在一段时间内增加，其单位成本会降低。换句话说，扩大经营规模会降低平均成本并提高利润水平[10]。

三、家族式企业概况及相关理论（一）家族式企业概念“家庭”和“企业”的定义如下：家庭是在血缘关系的基础上形成的社会组织，包括几代相同血统的人。生产要素（土地、劳动力、资金、技能和创业人才等），向市场提供商品或服务，独立经营法人或其他社会经济组织，自负盈亏，实行独立核算，但家庭，美国学者科林首先由盖克西提出，他认为家族企业的分工是家族所有制的标准。[11]关键所有权学者孙志本认为，家族成员对关键管理权的掌握可以定义为家族企业。今天，大多数学者都同意企业家带领亲戚和朋友投资工厂，并在努力后建立自己的事业。创业后，资本或股份主要由家族控制。其成员担任公司主要领导。但是在现代家族式企业中为了满足有效管理与运作，出现了经营权与所有权剥离的情况，将管理职责交由非家族成员。（二）家族式企业特征家文化，家族企业由个人或家族合伙创办，“家庭文化”是一种父母权威与家庭之间存在情感关系的文化。以大家长权威为公司经营管理核心，制约各个部门，家族之间的情感维系企业发展，企业管理与文化背景关系密切，文化影响管理。家族至上主义，家族成员对企业的经营管理及财政、财务有控制权利，将家族利益视为最高利益，企业所有的部门与岗位都“效忠”于家族利益，在保护家族成员的管理权不会被分散的前提下才会选择引进职业经理人。[12]子承父业，至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层，两代人之间的传承形式无非是将掌舵权交于下一代，或者传递管理权，子承父业的家族继承成为家族企业的传承之道。地域分布较为集中，我国东部沿海区域有优越的经济环境和方便的交通枢纽，家族式企业都分布在东南沿海地区，其中以江苏、广东最多，少部分分布于中西部地带。（三）家族式企业发展现状家族式企业在各个国家都是普遍存在的组织形式，无论是上市公司、中小型企业（SMEs），都有家族企业，全球500家最大的公司中有40%是家族拥有或经营的。在我国，改革开放给私营经济了一个发挥作用的舞台，家族式企业得到认可和发展，并且这类企业的买卖交易为市场经济注入了一股新鲜血液，改革开放四十多年来，家族式企业栉风沐雨，不断改革创新，企业数量呈增长态势，在市场上占有的份额也在增多。[13]据国家统计局第一、二、三、四次经济普查数据得知，2004年末第二三产业私营企业198.2万个，占总企业法人数量的61.0%，2008年末第二三产业私营企业359.6万，占总企业法人数量的72.5%，2013年末第二三产业私营企业560.4万个，占总企业法人数量的68.3%，2018年末第二三产业内资企业1561.4万个，占总企业法人数量的84.1%。图3.1私营企业占企业总比例数数据来源：国家统计局经济普查根据中央广电网2020年税收分析，2020年民营经济销售额比上年增长8%，高于全部国有企业2个百分点。民营企业销售额同比增长9.6%，高于民营经济整体水平1.6个百分点。[14]私营企业对于社会经济的贡献从数据上显而易见，特别是在新冠肺炎影响之下，很多私营企业在防护用品的生产上发挥了很重要的支撑供应作用，在复工复产方面也起了积极的带头作用，其中不乏家族式企业，美的集团是带头复工复产的企业之一，家族式企业的发展现状除了企业高速发展，对国民经济效益影响深远等积极影响外，家族式企业本身的发展也面临着许多瓶颈，人才储备不足，管理模式老化，行业竞争压力大，特别是传统的财务管理模式对企业的发展有很严重的制约性。据网易财经调查数据显示，我国家族式企业平均寿命只有24年，我国家族式企业的现状从另一方面来看，有很大的改善空间。

四、美的集团财务管理模式（一）美的集团股权分配何享健先生带领亲友，筹资5000元建厂以来，经过50年的发展变化，造就了现在的美的集团。美的集团目前的股权分布情况如下：美的控股为第一大股东，美的控股持股31.73%，美的控股由何享健和其儿媳卢德燕持股100%，何享健持股94.55%。卢德燕在美的集团直接持股5.45%，何享健持股0.65%，其中美的集团最大股份由何家二代持有。并且何剑锋现任美的集团董事，名副其实的家族式企业。图4.1美的集团股权分配数据来源：东方财富网（二）美的集团财务管理模式发展历程美的集团的财务管理模式从初建期到运营稳定成熟经过了三个阶段，分别为集权阶段、事业部制放权阶段、统分结合阶段，美的集团财务管理模式发展过程经历的三个阶段与家族式企业在不同生命周期里所呈现的财务管理模式类型相吻合。初创期为了权利集中，管理层能完全掌握企业动销情况的集权模式；快速发展期为了突破瓶颈，将管理权与决策权下放到子公司或事业部，以谋求最快发展；成熟期，企业有了一定的管理基础与实力，能将集权与放权做到平衡，改用现行的集权与放权结合的模式。美的从初具规模到改股上市，公司结构相对来说简单，产品种类只有电风扇、空调与电饭煲，美的采用大多数初创企业首选的集权财务管理模式，财务业务与管理都掌握在高层管理层手中，资金与业务由管理层管理，绩效标准统一，总部可以掌握所有的子公司的运作情况，集权式的财务管理体制能够站在集团全局的基础上来进行财务管理,对子公司的资源配置也能够实现最优化。[15]资金运作与绩效考核全部由总部统一制定，在总部统一决策下，会产生资金运作风险，集权式财务管理模式的管理过于集中，不利于企业的灵活调度，并且集权式财务管理模式在公司的组织复杂的推进下，该模式已经不能同时满足多个产业链的生产运作需求，也不能灵活的应对市场风险带来的挑战。1997年，随着产品种类增多，业务范围变广，美的集团对财务管理越来越重视，为迎合现代经济模式，改善管理模式，实施组织改革，采用事业部制的组织结构，财务管理模式也随之转变为放权模式，集团总部将财务管理权力完全下设给下属子公司，子公司既是成本发生的中心，也是利润实现的部门，与事业部组织结构结合的放权型财务管理模式会存在子公司为了达到绩效，粉饰利润的行为，因此，2004年，美的集团改变了分权的财务管理模式，即现行的合并、个体整合的财务管理模式。美的集团于2004年采用了分权与集权相结合的财务管理模式。美的集团在原有事业部组织架构的基础上，实行集权与分权相结合的财务管理模式。建立生产销售部门，独立核算体系和财务管理体系，独立核算体系为共享财务管理体系，独立财务管理体系为四级财务管理模式。（三）美的集团财务管理模式组织架构集团从总部到生产公司分为四个财务层级。第一层是集团总部财务，属于决策管理层，以整个集团的角度做财务预算，制定统一的绩效标准，对整个集团的财务情况进行监督与规划，是集团财务的“总指挥师”；第二层是产业层，起承上启下的作用，将总部财务的预算与目标细化至各个事业部，针对事业部的不同做出详细的财务目标与预算，再将事业部的财务完成情况，资金需求情况等及时反馈给集团财务；第三层是事业部财务，事业部财务是利润形成的中心，为避免粉饰利润，事业部财务人员是直接由集团财务下派到岗位的，能提高集团财务的准确性与高效性。属于数据整理与汇报层面，将下属子公司的财务指标与财务数据整理汇总后汇报给产业财务，并将上级下达的财务目标传达到生产层，并反向传达生产计划与销售情况到第三财务层，除了汇报反馈，还要不定时到生产公司跟踪进度与审查成本控制；第四层是生产层，生产层是成本产生中心，完成财务核算，做好各种财务数据的审核，处理原始数据，分析差异来源，关注成本趋势[16]。美的集团财务独立，改变以前由各个层级的管理层之间传递，在事业部组织结构基础上的集权与分权相结合的财务管理模式传递财务或者数据信息，只需在四个财务层级之间传递，第一层做总体规划，第二层做详细规划下达与信息反馈，第三层做数据反馈与汇总，第四层做数据核算与上报。方便统计与汇总，减少会计信息重复工作与信息。（四）美的集团财务管理模式分析1、资金管理2010年，美的集团与广东威灵一起出资建立美的集团财务公司，成为广东第一家拥有自己的财务公司的家族式企业。财务公司隶属于集团总部，为整个集团的分公司的基金运转提供服务，财务公司作为美的集团整体的资金运营与管理中心，从集团总部的角度管理整个集团的资金，资金的使用权下放到分公司。这与美的集团集权与分权的财务管理模式是契合的。财务公司根据各个分公司对资金的需求制定融资方案与资金流转、资金分配方案，是集团对资金集中管理的表现；分公司实施财务公司制定的融资方案，并且拥有内部自身的资金使用权，最大化满足运营需求。2、内部监督与内部控制美的集团有全面的内部监督控制结构，美的集团采取的四层内部控制组织架构，分别为集团决策层面、综合治理层、事业部管理层与基层单位层，四层架构涵盖了集团总部到基础生产单位多个层面，较为完整的内部控制体系为美的集团的内部经营发展提供了良好的环境。[17]美的集团设立自身独立的内部审计监督机构，为集团整体的投融资与发展战略进行审计监督，为子公司的日常经营活动的资金活动提供监督检查。独立的监督检查机构对集团上层管理层与分公司都有监督管理措施，有利于美的集团集权与分权的制衡。内部监督机构对于集团的发展战略、所在行业的市场风险、基层生产单位的运营风险等都起到管控作用，从基层单位到集团总部都有相应的风险管理与应对措施。3、全面预算美的集团采取全面预算的预算管理体制，并且在多种预算体制中采用的是滚动预算管理方式。美的集团的全面预算管理体制以集团的经营战略为依据，根据各个事业部的实际状况，将全面预算管理融入到实际业务当中。第一层为事业部层的预算管理，针对整个事业部制定全面预算规划，将集团整体的预算规划细分到事业部中；第二层为供产销管理层面，将下属部门的预算情况整合上报，并下达预算规划与任务；第三层是部门层面，部门是预算的实现部门，部门将预算规划责任到岗，将预算变为现实。所以美的集团的全面预算规划关系到集团整体的每个岗位，从集团总部的角度看，需要各个事业部的高效信息传达与全员参与，才能将全面预算的整体规划变为现实。4、并购战略美的集团主要以并购与合并控股方式进行投资，像其他企业一样，美的集团以提高集团投资收益为目的，美的集团并购投资大多数由集团总部做决策，100%子公司收购，如美的集团收购KUKA集团，就是收购美的集团全资子公司MECCA，收购在德国法兰克福证券交易所上市的KUKAAktiengesellschaf。所以，美的集团的并购投资行为是集权与分权相结合的管理模式。美的集团采取纵向并购与横向并购结合的投资方式。横向并购促进集团快速占据市场份额，例如美的集团收购小天鹅进军洗衣机行业，收购库卡集团领先于国内其他企业进入智能机器人行列；纵向并进以促进集团上下游的管理，最终目的是加强信息流与资金的管理，例如收购常州电机；收购确实能为美的集团带来一定的收益与市场份额，但是也要承担一定的资金风险和市场风险[18]。对于美的集团收购库卡集团来说，象征着美的集团向着国外收购业务的进一步发展，对于美的集团扩展市场业务，整合机器人与智能服务，推动美的产品向智能化发展的一个重要标志，麦肯锡数据显示，中国企业在跨国并购中成功的概率不到40%。并购行为带来的财务风险不容小觑，并购的财务风险分为前期风险和后期风险，前期风险来源于大量现金的支出与负债的升高，根据2016年美的集团对KUKAAktiengesellschaft的要约收购执行情况报告，要约收购价格为每股115欧元，交易金额为370,6856,640欧元，交易金额为现金收购。收购资金来源于中国工商银行，该次交易大量资金来源于银行贷款必将会提高企业的资产负债率，影响企业的偿债能力，2017年美的集团资产负债率为66.58%与2016年59.57%相比，增长了7.01%。后期风险来源于被并购企业的经营状态与财务状态，据库卡集团2019年财报显示，库卡集团从2015到2018年之间，自由资金流一直呈现负值状态，2019年，库卡集团核心市场低迷，订单下降3.5%，销售额下降1.5%至31.926亿欧元。[19]造成该局面的原因为新冠肺炎的影响使投资者更加谨慎，另一方面就是汽车配件与技术接近饱和，库卡机器人在汽车配件上市场弱化。从数据中得出，扩张型投资除了带来一定的扩大市场，得到相应的经济利益外，还带给了合并方财务上的风险与未来市场的考验。5、财务共享美的集团独立的会计核算表现在单独的财务核算机制，2015年，美的集团在经济全球化与“大数据”“智能化”“移动互联网”“云计算”的经济背景下，依托高速发展的信息技术，在原有ERP系统与事业部制财务组织形式的基础上，1980年代，大型外商投资企业采用共享模式的财务管理，引入了财务共享模式。美的集团成立财务共享中心，将财务核算集中于共享中心，财务中心直接隶属于集团总部，成本与利润的实现在各个子公司，做到管理集权化，运营分权化，统分结合的会计核算与核销管理。IBM商业价值研究院对50家财富500强企业的财务共享服务中心绩效进行了研究，结果显示，服务共享的平均投资回报率达到27%，员工数量可以减少26%，平均节省成本83%。不包括企业管理合规、流程效率等指标。除了世界500强企业在财务共享运营下业绩喜人，在美的集团也是如此，美的集团从2015年到2019年，公司规模在不断扩大，经营范围越来越广泛，但是在财务共享的模式下，财务人员数量占比分别为1.3%、1.1%、1.3%、1.2%、1.3%。财务人员的占比基本维持在1.1%-1.3%之间，美的集团共享服务高级经理吴小勇在《2020年中国共享服务领域调研报告》中指出：从2015年至今，公司的规模一直在增加，共享业务范围也越来越广，共享团队的人员却能保持稳定。

五、美的集团财务管理模式不足（一）过高的并购风险美的集团投资带来的风险主要来源于并购，。美的集团并购海外公司与其他行业的企业虽然带来了较高的商誉，但是企业被并购企业的经营效果与行业风险有很高的不确定性，特别是不同行业领域的跨国并购，上文提到美的集团并购库卡集团案例，经过了多重的国外政策审批与反垄断条例，并且在2019年，库卡集团受新冠肺炎的影响与汽车配件行业趋近于饱和，所以市场需求降低，订单量减少，从中可以看出并购行为存在国外政策风险与被并购行业的市场需求风险，如果类似于并购库卡集团需要大量资金而向银行借款，造成资产负债率提高，2016年并购库卡集团降低了企业的偿债能力，短期内没有大量资金流入情况下，企业的负债率会逐渐提高。所以大型的跨国并购投资会带来行业不可控因素与资金风险。（二）全面预算缺乏稳定性美的集团采取的滚动预算的全面预算体制，滚动预算可以不断地更新原有预算安排，不至于在上次预算期结束后仓促制定新的预算安排，可以给集团经营管理工作有序展开。但是这种方式脱离会计周期而独立存在，预测结果会与会计周期相偏离的现象，并且预算工作人员受一年为期限的影响，会把预算目标停留在一年之内，不利于长久发展。其次，滚动预算体制预算期较长，因而难以预测以一年为周期以后的生产经营活动，并且滚动预算是在随着原有预算实现的过程中发现预算与实际的偏差，进而调整新的预算，在这个过程中，原有预算未调整，所以原有预算与新的调整出现不适应的现象，使全面预算缺乏稳定性。（三）纳税申报效率有待提高在国内外采取税务共享的企业里只有少数，财务共享与自动化纳税申报已经将企业纳税的时长、准确程度、申报误差等提高到了很高的水平。美的集团下属子公司和生产基地涉及200个国家和地区，税务政策都是根据当地经济情况而有所不用，每个地区的税务政策都不同，总部处理税务各工作人员不可能接触到每个分支机构所在地区的税务局，分公司单家纳税申报耗时长，人工误差不可避免，统筹200多个国家和地区的纳税申报业务会加重税务工作者的工作。若是处理税务的工作人员经常性出差到国内外的地区，会增加出差费用，也会让员工有疲惫的工作状态。

六、美的集团财务管理模式改进措施（一）制定科学的并购计划首先要合理全面的评估自身企业的全部财务能力，针对被并购公司，分析其自身的经营情况，对应营收、资本等财务指标，为并购产生的预期效益做全面规划；针对被并购企业所在行业的市场情况做调查，了解与材料价格与产品市场占有情况，做好市场风险抵制措施，特别是跨国并购交易，全面了解海外并购的政策信息。在并购完成后，根据实际情况制定定价标准，实行多种融资手段，利用风险对冲原则，将可预测的风险降到最小化，优化企业因并购产生的负债，改善资本结构。（二）多个子公司并购替代单一子公司并购美的集团是多种产业融合，多领域的集团公司，美的集团要利用好集团结构和集权与分权结合的财务管理模式。美的集团在并购时，可以采取集团总部制定并购计划，改变单一子公司全资并购的方式，采取两个或两个以上的子公司出资并购，减少单一子公司大量资金在短时间内流出的情况，从而降低并购的财务风险与市场变动风险，强化集团总部的管理地位，加强子公司与总公司的交流与合作，突出公司集权，子公司分权的效用。（三）定期预算与滚动预算结合滚动预算与集团的会计周期相脱离，定期预算与会计周期相吻合，为了改善美的集团滚动预算与会计周期实际情况相脱离，给集团不稳定的预算安排，可以选择采取滚动预算为主，定期预算为辅的预算体制。在基层生产公司层面，采取定期预算，与会计周期吻合的预算安排有利于生产计划的执行，在事业部层面与集团层面，采取滚定预算的全面预算体制，可以持续更新预算安排工作，为集团财务战略提供预算数据，做好数据支撑。（四）税务共享，自动化纳税美的集团涉及200多个国家与地区，涉及的地区出台的税务政策都不尽相同，要想促进美的集团税务管理，提高各地区基层公司税务与优惠政策的契合度，降低税务成本。因为共享中心的建设，税务将只属于集团总部，由此会巩固总部集中管理，下放到子公司的权利能提高员工工作热情，巩固集权与分权财务管理模式的发展。美的集团可向普华永道报告中提到的某跨国企业学习，引进税务共享，在此基础上，建设自动化纳税申报平台，缩短单家纳税申报时长，提高纳税效率，降低人工产生的工作误差，当然税务共享与自动化纳税平台的建设不能脱离财务共享而单独存在。结论家族式企业在经济大趋势下发挥了重要作用，通过探讨家族式企业中的佼佼者，同时也是家电行