业务蓝图-业务调研-调研结果报告-20140802-V1.0

运城制版集团SAP项目业务调研结果汇报东软慧聚2014-08-02目录1调研整体情况总结-姜志伟2营销管理体系-王峰3生产管理体系-易政平4物料管理体系-孙浩伟5财务与成本核算体系-顾雯华目录1调研整体情况总结-姜志伟2营销管理体系3生产管理体系4物料管理体系5财务与成本核算体系阶段工作回顾-项目总体进程完成的任务：在理解原制版ERP系统的基础上完成对SAP和MES系统的功能划分业务调研，确认基本组织架构，基础业务流程，找到管理过程的问题点及改善需求SAP系统基础培训，了解SAP各模块的基本概念和业务处理原则硬件设备的方案确认下一步任务：（至09月20日）在调研基础上进行广泛的讨论，确认未来的业务流程，数据标准。基于阿米巴管理体系的要求，结合管理流程制订详细的业务考核指标，确认指标数据的采集方式和展现方法硬件及系统运行环境部署项目阶段工作回顾-SAP基础培训本次培训除专职的项目内部顾问外，还包括各模块的业务组长、模块组长及关键用户，这是SAP系统的基础概念性培训，在培训过程中各层次的用户针对自己的业务特点提出了很多有建设性的问题和宝贵的建议，充分体现了项目组全体成员的责任感与使命感，为后期项目实施中能够顺利地交流与沟通奠定了扎实的基础。模块培训次数总课时（小时）参加人次备注财务会计3845管理会计4860销售管理51230物料管理51240生产管理4850合计2148225项目阶段工作回顾-业务调研调研覆盖了集团总部（包括擘攸贸易）、上海运安公司所属各级部门、昆山压纹公司等所有试点单位的相关部门领导及业务骨干，了解了本次实施范围内主要模块的全部业务流程，为准确分析运城制版集团管理中的需求与问题，优化运城制版集团未来的SAP系统业务蓝图提供了最直接的资料。模块调研次数访谈时间（小时）参加人次调研记录财务会计411222管理会计7167017销售管理525255物料管理620306生产管理10304317合计3210219047项目阶段回顾-调研结果统计通过本次调研，东软各主要模块（SD/MM/PP/FI/CO/MES）的顾问组织各业务小组进行了多次访谈与讨论，通过对运城制版集团原制版ERP系统、用友NC系统等应用系统的解读，结合售前阶段运城制版集团高层领导提出的需求目标，并综合考虑各部门领导、关键用户对未来业务管理方法的需求，初步确定了未来SAP系统的组织架构与业务流程清单，共提出未来业务流程149个，其中：财务会计：48个管理会计：25个销售管理：31个生产管理：18个物料管理：27个同时，对设备管理（PM）、质量管理（QM）及人力资源管理（HR）模块下发了调研问卷，为下一阶段的现场沟通提前做了准备在实施过程中，项目组还组织了针对项目实施所需的方法论、软件工具、文档模板的培训，下发了项目管理制度来保证项目实施过程的顺利执行。目录1调研整体情况总结2营销管理体系-王峰3生产管理体系4物料管理体系5财务与成本核算体系2.1销售组织架构2.2.1销售管理基础数据-客户主数据一、现状客户数量稳定：上海运安—包装：260—装饰：120—软凹：40昆山压纹：315客户分类标准不统一：按客户产值：大、中、小（包装、装饰、软凹）按客户价格：高端、中端、低端（包装）按合作时间：新、老（包装）按制版量、付款周期：A、B、C、D（昆山压纹）客户数据管理：同一个客户在多家子公司注册，各公司分别管理客户数据，不能统一管理。二、未来需求1、对客户分类从整个集团层面进行统一管理(如将来整个集团下的客户分为大客户、中等客户、小客户、集团内客户）；2、从集团层面对客户进行统一编码管理，避免客户数据冗余（将来同一个客户在整个集团公司下只有唯一的一个编码及名称）；3、将客户主数据维护权限回收，实现整个集团下的统一管控。2.2.2销售管理基础数据-物料主数据一、产品物料现状1、目前没有对产品采用物料编码+描述的方式对版辊进行管理，是通过下单时选择品种、类别、规格等的方式进行管理；二、未来需求1、版辊通过物料编码+物料描述的方式进行管理，例如：（10000000包装版_大版_XXXXXX_XXXXXX）；2、版辊的编码规则及描述规则，集团制定统一标准；3、物料主数据的维护权限回收，实现整个集团下的统一管控。2.2.3销售管理基础数据-信用主数据一、客户信用管理现状1、目前已经对客户启用了信贷额度的控制（如运安包装、运安装饰），发货时额度不够不能发货；2、目前对客户应收款账期的管理主要是通过手工统计的方式在进行；3、目前客户信贷管理都是各子公司负责，同一个客户在不同子公司下的信贷情况各子公司间缺乏沟通。二、未来需求1、对客户启用信贷额度+付款账期结合的管理方式；2、实现对客户付款账期管理的自动控制；3、客户信用主数据维护权限回收，设置专人专岗进行管控；4、可以从总公司层面获知同一个客户在不同子公司下的信贷使用情况。2.3销售业务流程概览1子模块序号流程名称流程关联部门计划1年计划制定流程上海运安制版、昆山压纹制版2季度计划制定流程上海运安制版、昆山压纹制版3月度计划制定流程上海运安制版、昆山压纹制版4周计划制定流程运安包装分公司、昆山压纹制版主数据5客户主数据维护流程上海运安制版、昆山压纹制版6销售价格维护流程上海运安制版、昆山压纹制版7客户信用维护流程运安包装、运安装饰、昆山压纹制版8承运商主数据维护流程上海运安制版、昆山压纹制版9销售返利维护流程运安包装分公司、运安装饰分公司销售业务10销售询报价流程上海运安制版、昆山压纹制版11销售合同维护流程上海运安制版、昆山压纹制版12销售订单创建流程上海运安制版、昆山压纹制版13免费退货订单创建流程上海运安制版、昆山压纹制版14免费发货订单创建流程上海运安制版、昆山压纹制版15退镀订单创建流程运安包装分公司、运安装饰分公司16改版订单创建流程上海运安制版、昆山压纹制版2.3销售业务流程概览2子模块序号流程名称流程关联部门销售业务17重制版订单创建流程运安装饰、运安包装、昆山压纹制版18加制版订单创建流程运安装饰、运安包装、昆山压纹制版19打样订单创建流程（收费）昆山压纹制版20打样订单创建流程（免费）昆山压纹制版21原材料、废料销售订单创建流程上海运安制版、昆山压纹制版、上海擘攸贸易22半成品（光辊）销售流程运安软凹分公司23销售订单修改流程上海运安制版、昆山压纹制版24销售订单信用解冻流程上海运安制版、昆山压纹制版发货业务25销售发货流程上海运安制版、昆山压纹制版26交货单信用解冻流程上海运安制版、昆山压纹制版退货业务27销售退货流程上海运安制版、昆山压纹制版索赔业务28销售索赔流程运安装饰、运安包装、昆山压纹制版客户对账29销售对账流程上海运安制版、昆山压纹制版销售开票30销售开票流程上海运安制版、昆山压纹制版承运商结算31承运商结算流程上海运安制版、昆山压纹制版2.4.1销售业务关键点分析

开发市场，销售员对客户进行报价，客户认可后与客户签订合同，客户提供做版

资料，签订好的合同最终提交财务存档；2.在合同中约定好版费；客户信用管理目前是通过额度、账期控制，账期是通过手工进行记录，

业务人员需要与财务人员在系统外沟通确认；销售主数据管理现状目前客户没有进行统一管理，由各子公司负责维护各自的客户；

同一个客户存在交叉管理，重复维护、更新不及时；目前存在开票价与不开票价；客户信用管理，账期都是业务员与财务系统外沟通，信息滞后，无法提前控制；目前客户做版的产品是按照产品、品种、类别、规格在下单时进行选择，

没有对物料使用编码管理；销售主数据管理问题2.4.2销售业务关键点分析

客户AAA采购订单20140730销售生产入库包装版4000元201408304000元财务开票客户付款目前运安包装、运安装饰在制版管理系统下电子委托书，昆山压纹、运安软凹在ERP系统下订单，各子公司使用自己的系统进行业务管控；目前版辊入库，版辊的版费即算作客户的应收账款；3.目前账期开始计算的日期是从开票月的次月初开始算（7月份开票，8月1号开始计算账期）；4.客户之前有超账龄未付款业务，后续再发生的业务不给开票，必须将之前超账龄的款付清后，

才可以开具后续业务的开票；存在只开具部分发票业务(应收账款10W，客户只要求开具8W发票）；存在跨月开发票业务（7月份发货，8月份开发票）；目前存在给A客户做版，发货发给B客户，给B客户开发票，B客户付款，但对A客户记账的业务；销售业务问题销售发货20140802与客户对账电子委托书20140730包装版4000元目录1调研整体情况总结2营销管理体系3生产管理体系-易政平4物料管理体系5财务与成本核算体系3.1生产组织架构3.2生产管理基础数据生产主数据管理现状：物料主数据目前通过版号管理，原材料有物料进行管理，各工厂对版号的规则定义不一。

包装公司生产包装版，差异主要在版辊基材为钢板、普通钢管、无缝钢管。

装饰公司生产装饰版，差异除版辊基材外，还分为带轴和不带轴的产品。

软凹公司生产胶辊和软凹版，胶辊主要分为大辊小辊、发泡版和海绵版。

压纹公司产品定制化特征明显，辊体主要分为单层、两层、三层无缝钢管。2.工作中心主数据

目前包装公司、装饰公司在系统内对加工岗位进行了管理，数据较完整。软凹公司制辊车间未在生产过程中应用ERP系统管理，没有该部分数据。压纹公司有部分管理数据，但因目前系统管理粒度较大，工作中心数据不完善。3.物料清单(BOM)与工艺路线主数据

目前包装、装饰的主要材料清单主要根据面积定额，在现有ERP系统中有管理。

软凹公司产品型号相对固定，按不同的产品规格存在材料定额、昆山压纹公司因为产品结构较复杂，目前材料定额没有统一标准。

目前包装、装饰公司、软凹公司的产品加工工艺相对稳定，根据选定的加工材料（钢板、钢管）、产品类型（是否带轴）、加工类型（新制、外返、退镀等）可以基本决定加工工艺。软凹公司的制辊车间目前信息化应用较少，仅在成品的发运管理，仓库台账部分使用了ERP系统，对车间的过程管理及BOM、工艺数据未进入ERP系统管理。昆山压纹公司因产品结构胶复杂，加工工艺在ERP系统内维护粒度较大的加工工艺，整个加工过程受产品特点、加工过程影响较大，且目前ERP系统与上海运安公司所使用系统不一致，工艺数据不完整。3.2生产管理基础数据生产主数据管理未来要求：物料主数据对产成品、原材料、半成品物料主数据编制统一规则，全部进入系统管理，作为各工厂采购、生产、

销售、库存管理、成本分析的基础数据。2.工作中心主数据

完善工作中心的基础数据，将各岗位(工作中心)与成本中心关联，制定各工作中心数据的收集规则、

收集的费用类型、收集方法等，为产品加工过程各工序成本核算提供基础数据保证。3.BOM主数据及工艺路线主数据

在SAP系统中将对所有系列产品的材料定额标准进行统一管理，在业务员接受订单时，系统根据产品的定制参数，计算出每单的所需材料定额，作为按订单估算材料成本的依据。

结合各工厂的特点，采用不同的主数据定额方式，对包装分公司、装饰分公司、软凹分公司、昆山压纹分公司的BOM进行管理。对目前未进行ERP系统管理的产品和工艺，分析总结出适合该类型产品

的管理方法。3.3生产业务流程概览子模块序号流程名称流程关联部门主数据1工作中心维护流程生产部2标准工艺路线维护流程工艺部3标准BOM清单维护流程工艺部4标准BOM及工艺变更管理流程工艺部看样/寄样管理5看样管理流程销售部、制作部6(压纹/装饰)寄样管理流程销售部、制作部7电子委托书下达流程销售部生产计划8市场计划编制流程市场部9主生产计划管理流程生产部10工序计划管理流程生产部11生产订单下达流程生产部生产执行12生产订单执行流程生产部13生产订单开停制管理流程生产部、销售部、财务部14内部质量报返流程生产部、质管部车间物资管理15车间领料管理流程生产部、财务部(仓库)16成品入库管理流程生产部17车间物资盘点及差异处理流程生产部、财务部18成品发货管理流程生产部、销售部3.4.1生产业务关键点分析

各工厂采用自己的版号定义规则，从看样到正式生产，数据不能做到同源和复用。运安包装、装饰公司在系统内对产品BOM定额、工艺路线进行了统一管理，软凹公司

产品型号相对固定，有定额但未在系统内管理，昆山压纹公司因产品定制化强，材料

及工艺定额通过人为控制的方式进行管控，系统管理较粗泛。工作中心数据已上ERP系统的各分厂生产部进行管理，基本稳定。生产主数据管理现状目前各工厂版号设置自主性大，未制定统一的指导规范，未进行统一管理。因各工厂产品特点与管理方式不一样，BOM定额的维护应用方法，工艺路线的

设置方式需要针对性的处理方法也不一样，未能做到一个平台，个性应用。现有的工艺设置考虑不完善，有些控制性工序未设置，不能为现场管理提供

有效的管理数据。（如压纹的扫描工序）各工作中心的费用收集项目，编制方法缺乏系统性规范。生产主数据管理问题3.4.2生产业务关键点分析

运安包装公司的看样登记管理在运城ERP中执行，对看样信息进行记录，看样登记的信息在正式订单下达后，不能做到重用。2.运安装饰公司使用自行开发的看样管理软件，对整个看样过程进行了较为完整的管

理，包括与制作部人员任务分配、过程跟踪，任务难度系数等，未与正式下版系统关联昆山压纹公司在看样过程中和生产过程中需要和客户进行沟通，需要对寄样进行管理。软凹公司辊子车间不存在看样业务，雕刻车间产品看样情况相对较少，无系统管理。看样/寄样管理现状目前各公司业务涉及到看样的业务管理方法各不相同，管理的深度和效果差异

很大，应用的软件平台也各有差异，未进行统一管理。看样通过需要正式下单时，已提交信息均需要再次提交，不能做到信息共享。看样产生的相关成本和费用由各部门独立管理，产生的费用需要上报财务才能

进行处理，不能及时、准确的将相关费用归入相关订单。看样/寄样管理问题3.4.3生产业务关键点分析

目前运安包装、运安装饰公司使用运城ERP软件进行管理，按照市场订单接单时间

进行安排。安排时根据业务的轻重缓急、供应商级别进行考虑，在系统内考虑了较多

因素安排整体的订单生产计划，不允许对计划顺序进行调整。各工序间计划完全按照订单计划安排，每工序任务数量或加工种类根据设定规则安排，

工序内的计划不允许调整。在各并行工序间，尤其在片子线与辊子线的加工过程中，因为工作相对独立，片、辊

加工时间难以控制，不能做到雕刻的同序。生产计划管理现状目前系统完全根据设定逻辑安排订单生产计划和各工序生产计划，且仅能看到自

己及上工序完成的订单，生产经理根据现场情况进行的生产安排在软件系统内也

不能设置，导致现场实际业务与系统业务不同步。相关工序信息查看不便，不能给各工序同序化加工提供信息支持，如包装公司辊

子等片子、装饰公司片子等辊子、压纹公司各产品加工时间不一致，需要根据后

道工序进度合理按本工序加工顺序。各工序的加工任务，由上道工序完成情况决定，不能做到从订单交期往前拉任务，

系统不能排出各工序的建议加工计划，在产能和加工工艺相对稳定的公司也不能

做到拉式生产。生产计划管理问题3.4.4生产业务关键点分析

运安包装、运安装饰公司使用运城ERP软件对生产现场进行了管理，单支产品的实际

材料消耗、各类型的费用在系统内有一定记录，但侧重于现场管理，对财务成本模块

集成度不高。昆山压纹公司使用独立开发的软件进行管理，系统不完整，未进行全过程管理。软凹制辊这件目前仅发货和原材料库存有系统进行管理，生产计划、车间计划、过程

等都未进行系统管理。生产现场物资管理采用领料单、Excel表格记录的方式，系统过账与实物领用未能同

步，不能具体到某个订单的消耗，不能为后期分析提供数据支持。。生产返修的材料消耗、与正常生产的材料定额混在一起，不能明确区分和进入某个订单。生产执行管理现状各公司使用的软件不一样、需求不一样，应用水平不一致。正常生产与内返、外返的材料消耗不能区分，返修成本未能直接进入某个订单。现有系统各工序生产费用、材料缺乏定额管理，数据收集未能反映在每个订单

中，主要通过每月分摊的方式处理，缺乏标准定额、实际材料、费用比对的基础。生产过程的各类型数据统计、成本分析集成度不够，不能及时提供具体到某个

订单、某类型业务的成本分析数据。车间现场的物资盘点缺乏或不规范，不能通过现场实物盘点管理来调整各订单

的实际成本。订单的停开制管理流程及处理方案不完整，未能对停开制涉及的情况进行处理。生产执行管理问题3.4.5生产业务关键点分析

各公司应用的系统多，且各有特色，未统一平台。运安包装、装饰公司系统对生产现场管理比较完善；软凹公司应用程度较低；

昆山压纹公司的业务与运安公司各分公司业务不一致，应用较为粗泛，不能做到精细化。系统运行速度较慢，查询和进行业务操作时需等待时间过长。部分业务现有系统支持不完善，如与客户沟通的过程跟踪、发运收货跟踪、合同

确认跟踪、看样跟踪等。并行工序的同序化管理，关键工序的计划调整，计划锁定功能较弱，不能满足现

有业务的要求。缺少生产计划根据按单生产生成的拉式生产计划，工序计划的倒排、产能约束调整，

工序计划时设备的具体指定与相应数据收集功能。现有ERP系统对企业的财务业务一体化支撑较弱。不能实现按每个订单、每只辊子核算成本、利润。对各类型业务发生的业务数据

归类信息能力较弱。MES系统现状及问题3.4.6生产业务关键点分析

基础数据同步接口：

物料主数据/客户主数据/设备数据/工作中心数据/人员数据业务数据同步接口：

销售订单维护/生产订单创建/

库存数据/生产订单维护/订单报工/

物料移动/发货管理MES系统与SAP接口电子委托书生产订单下达生产领料生产报工质量报返开停制管理成品入库发货管理销售订单维护生产订单创建库存查询生产订单维护订单报工物料移动发货管理MESSAP接口客户主数据设备主数据工作中心主数据人员数据物料主数据目录1调研整体情况总结2营销管理体系3生产管理体系4物料管理体系-姜志伟5财务与成本核算体系4.1库存管理组织架构4.2采购管理组织架构4.3采购管理基础数据–物料主数据一、现状二、问题点1、运城制版集团的现有软件系统中的物料数量大概4万多个（不含车间半成品及产成品）2、现有软件系统不涉及车间半成品及产成品的产品编码，而是使用板号（钢板上的钢印）来表示3、材料种类大概有7种：主材、辅材（含劳保用品、油化品）、间接材料、维修配件、工具、低值易耗品、办公用品4、现有的软件系统中已经有完整的物料编码方案目前集团存在同一物料在各子/分公司下名称描述不一致的现象，导致系统重复分配号码，即存在一物多码的情况物料种类的划分不规范且物料归类不明确，引申出一些问题。比如：

劳保用品能否划为辅材、是否单独分为一类？间接材料是否可以归为辅材、维修配件和工具是否可以合并为备品备件等全集团使用同一套物料编码方案，统一物料的编码及描述，从而降低物料主数据的冗余度对车间半成品及产成品制定物料编码方案，纳入SAP系统管理，以便进行销售统计和获利分析结合财务管理要求，对物料重新分类，便于仓库及财务根据物料种类进行有效的数据统计和分析三、未来需求4.4采购管理基础数据–供应商主数据一、现状二、问题点1、目前集团所有供应商的数量大概100多家，主要分为：国内供应商、国外供应商、集团内部供应商2、国内供应商大概90多家，国外供应商不足10家3、集团内部供应商有4家：上海擘攸贸易公司、东莞机械制造公司、运城机械制造公司、东莞贸易公司3.1、上海擘攸负责集团内部物料的采购及调拨，主要是主材和辅材3.2、东莞机械制造公司和运城机械制造公司负责机械设备和设备备件的集团内部调拨3.2、东莞贸易公司负责砂轮、添加剂、铬酐、过滤芯等物料的集团内部调拨集团没有完善的供应商编码方案，而是采用流水号依次递增的形式来表示因为供应商编码的不规范，导致不能按供应商种类对采购业务进行统计分析现有的软件系统不能有效地支持供应商询报价管理流程现有的软件系统不能有效管理以往（比如近2个月）的采购价格历史记录全集团使用同一套供应商编码方案，并对供应商进行分类管理将询报价流程纳入SAP系统管理，便于采购人员参考供应商的报价单进行物料采购通过SAP系统能很直观的查询2-3个月前的价格记录，便于采购人员进行价格对比分析三、未来需求4.5采购管理基础数据–价格主数据一、现状二、问题点1、运城制版集团跟外部供应商签订的采购合同中大部分（90%）物料的材料价格使用的是含税价，供应商直接将货物送到各子公司，仓库在收货时通过手工换算以不含税价入库，供应商发票采用的是一票制；2、个别物料的材料价格与运费是分开的，例如钢板。材料价格是不包含运费的含税价。运费需要单独开票，且这部分运费需要分摊到物料的采购成本上。供应商发票采取的是两票制；3、采购运费基于采购的数量和运输的距离进行计算，并按照物料重量平均分摊到物料上；4、部分材料，如铜添加剂，采购数量越多，价格也随数量相对降低，现有系统不支持这种阶梯价格的管理。现有软件系统不支持仓库人员在收货时自动以不含税价入库记账现有软件系统不支持各子公司之间参考查看其他兄弟公司的物品采购价格现有软件系统不能有效的管理多种条件类型（如运费、关税等）以及以往的采购价格历史记录现有软件系统不能有效的处理因小数点位数引起的价格误差通过SAP系统能有效地管理采购价格记录，同时各子公司之间的物料价格可以相互参考支持按含税价进行采购，且按不含税价自动入库记账能有效地处理因小数点位数引起的价格差异三、未来需求4.6物料管理业务流程概览子模块序号流程名称流程关联部门主数据1物料主数据维护流程集团、子公司所有业务部门2供应商主数据维护流程擘攸贸易有限公司、运安采购部、昆山压纹采购部3采购信息记录维护流程擘攸贸易有限公司、运安采购部、昆山压纹采购部4货源清单维护流程擘攸贸易有限公司、运安采购部、昆山压纹采购部采购管理5采购计划申报流程擘攸贸易有限公司、运安采购部、昆山压纹采购部6询报价流程擘攸贸易有限公司7国内物料采购流程擘攸贸易有限公司、运安采购部、昆山压纹采购部8进口物料采购流程擘攸贸易有限公司9服务类采购流程（如普华永道咨询服务）擘攸贸易有限公司、运安采购部、昆山压纹采购部10委外采购流程（软凹的铝板）运安采购部11跨工厂库存采购流程（工厂之间库存调拨）运安采购部12跨公司库存采购流程（公司之间库存调拨）擘攸贸易有限公司、运安采购部、昆山压纹采购部13免费采购流程（供应商免费送货）擘攸贸易有限公司、运安采购部14采购发票校验流程待财务确定该业务流程划为MM还是FICO15供应商评估流程擘攸贸易有限公司4.6物料管理业务流程概览子模块序号流程名称流程关联部门库存管理16采购收货流程擘攸贸易有限公司、运安仓库、昆山压纹仓库17采购退货流程擘攸贸易有限公司、运安仓库、昆山压纹仓库18生产领料流程运安仓库、昆山压纹仓库19成本中心领料流程运安仓库、昆山压纹仓库20生产退料流程运安仓库、昆山压纹仓库21跨工厂库存转移流程（配合跨工厂库存采购流程）运安仓库22跨公司库存转移流程（配合跨公司库存采购流程）擘攸贸易有限公司、运安仓库、昆山压纹仓库23库存报废流程运安仓库、昆山压纹仓库24库存盘点流程擘攸贸易有限公司、运安仓库、昆山压纹仓库25客供料入库流程（客户提供旧版辊，我方代加工）运安仓库、昆山压纹仓库26废旧料返修入库流程（版辊回厂返修再送给客户）运安仓库、昆山压纹仓库27废旧料低价采购入库流程（客户”昆山诚信”的旧版辊）运安仓库4.7.1采购业务关键点分析

目前的采购计划是由车间预估下个月的生产用量后提报给仓库，仓库结合当前库存情况进行采购

数量的调整，经相关领导批准后，采购需求传递到集团采购部；2.集团采购部将各子/分公司的采购请求汇总后进行集中采购，汇总采购申请一般需要3-4天；集团物料一般都是由集团采购部专门负责采购，不允许其他子/分公司自行采购，但个别物料

（如帆布手套）在集团无货时分公司会自行采购；除此之外的物料一般均为分公司自主采购；供应商接单后一般7-10天直接将货物送到集团各子/分公司，部分特殊材料大概半个月左右，事后

供应商与集团采购部进行结算，集团采购部再与子/分公司进行结算1.车间提报的采购计划缺乏依据，仓库需进一步修改调整，数据不准且工作效率低下；2.分公司通过纸质或电子文档来管理日常的采购业务，缺乏有效的信息化管理和数据支撑平台；3.集团采购部在处理分公司提报的采购申请时，用时较长且任务量较大；4.供应商询报价以及价格对比未能纳入系统管理，不能有效的进行报价参考及价格分析；缺乏相关数据统计报表来汇总各公司每天或每种物料的采购情况，难以进行相关的采购决策；缺乏信息共享平台，导致集团采购部无法确认其他公司的采购入库情况；对外采购的业务，各公司间的物料采购价格不能相互共享和借鉴，材料采购缺乏参考依据；供应商评估以及供应商档案信息未能纳入系统管理，对供货源的系统管理和考核不到位；缺乏有效的管理工具，导致采购物料的质量问题无法自动或及时反馈给采购；

目前所有物料的采购计划（包括办公用品）都由车间提报，不能真正反映需求部门的实际需求采购业务管理问题采购业务管理现状4.7.2仓库业务关键点分析

1.仓库的日常处理事务包括：采购收（退）货、车间领（退）料、部门领料、电雕针返厂维修、

外厂借料等主辅材的货物管理，并不涉及生产和销售的半成品及成品采购入库时，采购发票由仓库接收并处理。若供应商提供了发票，则直接正式入库；

若没有发票，则先暂估入库，待供应商提供发票后，再将暂估入库冲销，重新正式入库3.外购的物料一般是使用含税总价，仓库在收货时需要手工将其换算成不含税价进行入库记账4.盘点由仓库主导，盘盈的物料下月实物多发，账务少算；盘亏的物料下月实物少发，账务多算所有的出入库单据中都包含有物料的单价及金额仓库业务管理现状集团与各子/分公司之间的物料描述不一致，导致同一物料存在多个编码的现象，从而对

仓库的账务处理造成影响，容易引发错乱账；由于场地有限不同种类的物料混合存放在同一个仓库，但系统没能按库存管理职能的角度

进行仓库的划分，导致账务上不同种类的物料也混放在同一仓库，不利于仓库进行相关统计采购入库时需要人为将材料换算成不含税价，既增加了仓库的日常工作量，且又容易出错缺乏有效的库存统计报表或功能，导致仓库不能多维度地进行库存统计分析货物的出入库极不规范（打借条）且未能严格按单执行，容易引起仓库的错漏账及账实不符由于采购计划的不准确，通常为了满足生产用量会多采购，从而导致库存积压非生产物料（办公用品）也在仓库进行管理，从而占用了仓储空间，降低了仓库的生产利用率没有进行真正意义上的盘盈亏处理，而是通过“多退少补”的形式来校准库存仓库业务管理问题目录1调研整体情况总结2营销管理体系3生产管理体系4物料管理体系5财务与成本核算体系-顾雯华2.1财务组织架构2.4.1财务关键点分析

销售员接订单后输入MES系统，领料、生产、入库与发货都由MES系统管理与核算;2. 发货后MES系统记录应收账款与回款情况；并将数据传输到NC系统；3.NC系统处理总账与折旧业务，并出具三大报表；4.公司享受高新技术企业的税收政策，需单独核算研发费用。财务核算现状确定实施的范围，包括运安的软凹厂与光雕厂是否在一期实施范围内？采购发票校验由采购部完成还是财务部完成？用户自带料加工业务未制定标准流程，目前存在几种情况:a.用户退回辊子后，销售员直接减少订单价格，辊子作为零价值材料入库与领用；b.用户退回辊子后，销售员直接减少订单价格，辊子作为帐外物资管理；c.用户退回一批辊子，正常入库，工厂支付辊子款给客户，不影响销售订单价格；公共资产如何按利润中心合理划分？财务核算问题2.4.1财务关键点分析

成本核算现状

SAP标准处理方式能保证：1.账实相符，即一卡对一物。2.利润中心下利润表是真实准确的。SAP标准处理方式下的问题：

对于利润中心下的资产原值、累计折旧等资产负债表科目，无法进行分配。延用资产分割方式带来的问题：

会导致账实不符,且资产分配率发生变动时难以调整。公共资产划分问题现有NC处理方法SAP标准处理现有NC系统中，采用的方式为多个资产卡片分别记录资产的原值、累计折旧、资产净值。在SAP系统中，一个资产卡片只能对应一个利润中心，月底可根据比例或一定的统计指标进行折旧费用的分摊分配。2.4.3成本核算关键点分析

MES系统中记录了订单的领料与加工情况，并将数据传输给NC系统;2. 生产过程中每支辊子都有档案袋，详细记录辊子的生产工艺与工序；3.月底将本月镀铜、镀铬耗用的材料按产品面积分摊；4.使用完全成本法，考核各个分厂的产值与费用。成本核算现状按照SAP软件标准的处理流程，当科研费用登记到科研项目的内部订单时，就不能同时再登记到其他成本对象，比如：生产订单；否则意味着重复记账。因此，SAP不能满足目前科研费用即在科研项目内部订单记账，同时又在生产订单成本里记账。建议在SAP里，采用按科研费用实际发生额记入内部订单的方式。成本核算问题2.4.5成本核算关键点分析

成本核算现状用电量的计量问题，目前电表设置到车间，不能测量到单台设备；SAP的生产订单成本可以满足按“支”核算成本。但没有小类的成本，比如：大版，小版等成本，建议在每支生产订单的成本基础上，采用开发报表分小类汇总的方式实现；存货计价方式，采用标准价还是移动平均价，采用移动平均价，更接近实际成本；采用标准价，更关易于进行差异分析;板材是按每张作为采购的单位采购，下料按照面积，需制定合理方法核算损耗率及边角料；钢管与圆钢也存在类似问题；镀铜车间与镀铬车间投料后，一次投料可加工的数量有波动；辅材比如添加剂、焊锡、焊条等，只能编制出材料消耗定额，实际消耗量与实际出库量存在差异的问题(也存在用于设备维修)。目前按面积无法区分返工与正常生产的耗费。成本核算问题-续子模块序号流程名称流程关联部门主数据1会计科目主数据维护流程总账会计部门

2供应商档案创建维护流程应付会计部门3员工档案创建维护流程费用会计部门

4客户档案创建维护流程应收会计部门

5固定资产卡片创建维护流程资产会计部门

固定资产6固定资产增加流程资产会计部门7固定资产改良流程资产会计部门

8固定资产公司内部转移流程资产会计部门

9固定资产公司间转移流程资产会计部门

10固定资产清理报废流程资产会计部门

11固定资产折旧月结年结流程资产会计部门

12无形资产取得及摊销流程资产会计部门

13在建工程核算流程资产会计部门

2.3财务业务流程概览1子模块序号流程名称流程关联部门总账14一般总账记账审核流程总账会计部门

15现金付款流程出纳部门

16现金盘点流程出纳部门

17应付职工薪酬计提流程工资会计部门

18代扣代垫款处理流程应付会计部门19待摊费用记账和摊销流程费用会计部门

20研发费用核算流程费用会计部门

21利润分配业务处理流程总账会计部门

22总账期末