n(2005-10-22)项目管理模式和发展趋势(交通部)

工程工程管理模式和开展趋势一、工程工程管理模式〔一〕设计－招标-施工工程管理模式〔二〕设计－建造〔Design-Build〕模式〔三〕设计－采购－施工交钥匙〔EPCTurnkey〕模式〔四〕工程管理型承包模式〔五〕BOT〔Build-Operate-Transfer〕模式〔六〕伙伴关系〔Partnering〕模式〔一〕传统的〔通用的〕工程管理模式设计—招标—建造模式〔Design-Bid-Build〕DBB

在国际上最为通用，世行和亚行贷款工程以及采用FIDIC施工合同条件〔99年第一版〕的工程均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方“鲁布革”经验:“低本钱竞争，高品质管理”建筑业的工程管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进工程管理根本经验的新走向圆形断面一次开挖成型，与马蹄形开挖方法相比，减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量。1.4米1985卢布革-我国第一个公开招标-日本大成公司以低于标底43%的报价中标并盈利-40多名管理人员+中国建筑队传统模式的优点：由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。传统模式的缺点：工程设计－招投标－建造的周期较长；管理和协调工作较复杂；业主管理费较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；建筑师/工程师对工程的工期不易控制；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。传统模式存在的问题⑴业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心缺乏⑵出现质量事故，设计与施工方互相推委责任⑶设计—投标—施工(DBB)过程太长⑷承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差异，导致争端⑸设计图纸供给不及时易导致索赔〔二〕设计－建造〔Design-Build〕模式

1.传统的设计－建造模式〔Design-BuildD/B)

业主工程师（或业主代表进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系建筑业的工程管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进工程管理根本经验的新走向LG大厦扩大初步设计招标工程总承包优化施工图设计主要优点由一个承包商对整个工程负责，有利于在工程设计阶段预先考虑施工因素，防止了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；在工程初期选定承包商工程组成员，连续性好，工程责任单一；总价包干，业主可得到早期的本钱保证；可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，工程可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；承包商对整个工程承担责任和风险。主要缺点业主无法参与设计人员〔单位〕的选择；业主对最终设计和细节的控制能力降低；由于造价包干可能影响设计和质量。2.设计—管理〔Design-Manage〕模式设计－管理模式可以看作是CM模式与设计－建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理效劳的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理效劳在内的合同。设计—管理模式的实现可以有两种形式：形式1:是业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对工程实施进行管理。形式2:业主只与设计－管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供给商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。形式一形式二这种模式的优点是：可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。设计--管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。这种模式的缺点是：由于设计--管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供给商，对设计--管理公司的工程管理能力提出了更高的要求。3.更替型合同模式〔NC〕业主在工程实施初期委托某一设计咨询公司进行工程的初步设计，一局部工作完成〔到达全部设计要求的30％～80％〕时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。主要优点既可以保证业主对工程的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。缺点和需本卷须知业主方必须在前期对工程有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式风险双方风险根本上与传统模式相同，业主方要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。〔三〕设计－采购－施工交钥匙模式

〔EPCTurnkey〕设计－采购－施工〔Engineer-Procure-Construct,EPC〕交钥匙〔Turnkey〕工程工程的管理模式，如以下图所示

业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从工程筹划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套效劳。设计、采购、施工〔EPC〕的工作范围大致包括：设计〔Engineer〕：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即工程可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购〔Procure〕：可能包括获得工程或施工期的融资，购置土地，购置包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工〔Construct〕：一般包括全面的工程施工管理：如施工方法，平安管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。

该模式的优点：由单个承包商对工程的设计、采购、施工全面负责，工程责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC工程属于总价包干〔不可调价〕，因此业主的投资本钱在早期即可得到保证。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于工程综合效益的提升。业主方承担的风险较小。该模式的缺点：能够承担EPC大型工程的承包商数量较少承包商承担的风险较大，因此工程工程的效益、质量完全取决于EPC工程承包商的经验及水平。工程的造价可能较高适用情况以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂大型土木工程，根底设施工程。EPCTurnkey模式下业主方的风险专业咨询公司对工程前期的可行性研究不深入，立项不正确工程师〔或业主代表〕不称职业主不能自如的控制设计报价可能较高EPCTurnkey模式下承包商的风险业主资金不到位投标报价过低总承包商的管理能力差设计风险：错误、返工、变更等承包商的设计单位和施工单位能力不协调工程师〔或业主代表〕的拖延或刁难供给商的风险：不及时、不合格、索赔等施工中的技术风险通货膨胀不可抗力EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理〔EPCm,m-management〕指EPCm总承包商负责工程工程的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计－采购－施工监理〔EPCs,s-superintendence〕指EPCs总承包商负责工程工程的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。(3)设计－采购－施工咨询〔EPCa,a-advisory〕指EPCa总承包商负责工程工程的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询效劳，但不负责施工的管理和监理。以上功能依次减弱四.工程管理型承包模式1.工程管理承包〔ProjectmanagementcontractingPMC〕工程管理承包模式如以下图所示：施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商近年来，国际上石化工程在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从工程可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对工程进行全面的管理，即“工程管理承包商”。南海乙烯工程总投资40亿美元，采用PMC模式PMC要负责组织/或完成根底设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算〔正负10%〕，并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个工程的总承包商〔EPC或EP+C〕，这就是所谓的定义阶段和定义工作。第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部工程的管理协调和监理作用，直到工程完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主那么派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。南海80万吨乙烯工程采用PMC管理的方法。各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资开展公司和中国招商局各为5%。总投资约40亿美元。柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体〔BSF〕作为PMC。

PMC工程管理特色(1)PMC合同的费用组成和奖励机制国际上大型工程PMC的报价组成多数为工时费用+利润+奖励实行总价包死的PMC形式也有，但为数较少。关于工时费用和奖惩工时费用是PMC报价的最主要的组成局部，是工时单价和用工时乘积的总和。工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率局部和可变费率局部。工时单价的固定费率局部A.工资B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、工程团队建设费及娱乐费、局部固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准标准及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费〔含律师费〕、审计费。D.办公室费用：包括：办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费〔即市话费用〕、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。以上四项构成了工时单价的固定费率局部。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。工时单价的可变费率局部〔即实报实销局部〕E.CAD费F.复制费G.通讯费H.差旅费I.派遣补贴J.工资税〔营业税〕以上固定和可变两局部共十项之和组成了工时单价的全部内容。利润按照定义阶段和实施阶段分别报价利润大体与工时费用成一定的比例关系利润的支付与奖罚条款相结合奖励及惩罚CSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“鼓励方案”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个鼓励方案构成，即固定金额的鼓励方案和与本钱相连的鼓励方案。固定鼓励固定鼓励方案的金额是定义阶段利润局部加上实施阶段利润的全部。支付方案如下：A.按实施阶段里程碑支付；B.按信贷使用目标值支付；C.按性能考核指标支付；D.按可用性指标支付。与本钱相连的鼓励PMC执行工程的最终预算同CSPC在定义阶段结束时批准的预算相比较。假设节约了，那么按PMC应分成比例的费用作为与本钱相连的鼓励金。假设超支了，那么也要按协议中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。但本钱节约了，PMC应分成比例的费用不能直接获得，也要按三个方面的指标考核前方能全部或局部获得：E.按可用性指标支付；F.按性能考核指标支付；G.按工期指标支付。即使本钱节约,工期拖延也可能被罚到约定的最高赔偿额由上述报价方案和鼓励方案可知，PMC效劳方式是一项高风险、高回报的效劳。(2)PMC工程的费用估算定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。A.±20%估算B.±10%估算C.初步设计概算D.批准的控制估算编制时间：±10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制根底：±10%估算以及EPC或EP+C报价。PMC的主要工作PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保工程目标的完成；完成根底工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作;完成正负20%及正负10%投资估算；负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计〔主要由中国设计院承担〕、采购和建设〔由中国的建设公司承担〕进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。PMC模式的主要优点可充分发挥管理承包商在工程管理方面的专业技能，统一协调和管理工程的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，那么有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于鼓励其在工程管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长PMC模式的主要缺点业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；在什么情况下需要PMC国际融资银团在工程融资的方式下提出的要求；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主的工程管理人力资源缺乏；业主的工程管理经验缺乏以承担该工程管理；工程庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；2.建筑工程管理模式

ConstructionManagementApproach,CM这种模式又称阶段发包方式〔PhasedConstructionMethod〕，或快速轨道方式(FastTrackMethod)，是国外较为流行的一种合同管理模式。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的比照方以下图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式

1

2

3

方案

设计

扩初

设计

施工图

设计

1

2

1

2

3

3

招标

施

工

时间

111222333由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是协调作用，完成一局部工程的设计后，即对这一局部工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。阶段发包方式的最大优点可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益；CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性〔Buildability〕，还可运用价值工程以节省投资；设计一局部，竞争性招标一局部，并及时施工，因而设计变更较少。这种方式的缺点分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究工程分项的多少，选定一个最优的结合点;业主方在工程完成前对工程总造价心中无数特点着眼于缩短工程周期，也称快速路径法；CM单位的效劳，分代理型和非代理型；代理型CM：以业主代理身份工作，收取效劳酬金。风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费〔两者的总和不超过预定的最大值为责任目标〕。CM单位承担责任风险。CM常用的两种形式代理型CM模式〔“Agency”CM〕风险型CM模式〔“At-Risk”CM〕〔1〕代理型CM模式代理型〔“Agency”CM〕模式，业主和CM经理的效劳合同是以固定酬金加管理费方法。优点是：业主可自由选定建筑师／工程师；招标前可确定完整的工作范围和工程原那么；完善的管理与技术支持。缺点是：CM经理不对进度和本钱作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。〔2〕风险型CM模式风险型CM〔“At-Risk”CM〕模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用〔GuaranteedMaximumPrice,GMP〕，超过GMP，由CM公司赔偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP包括工程的预算总本钱和CM经理的酬金。优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点是：总本钱中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的风险型CM公司较少。CM模式业主方的风险工程前期筹划失误CM公司不易选择设计风险工程进度控制风险〔某一子工程拖期〕保证最大工程费用〔GMP〕过高CM模式承包商的风险

与传统模式承包商的风险根本相同，但设不设监理工程师由CM经理根据CM小组本身管理能力与工程特点而定。PMC与CM的区别

业主

打桩

承包商

基础

承包商

MC管理承包商

其他

承包商

机械

工程师

结构

工程师

建筑师/

设计师

工料测量师

设计

承包商

CM经理

业主

打桩

承包商

基础

承包商

其他

承包商

机械

工程师

结构

工程师

建筑师/

设计师

工料测量师

设计

承包商

专业承包商专业承包商〔五〕BOT〔Build-Operate-Transfer〕模式BOT定义详解：政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权工程发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个工程(主要是自然资源开发和根底设施工程)成立专门的工程公司，负责该工程的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该工程(产品/效劳)的使用者收取适当的费用，由此回收工程的投资、经营和维护等本钱，并获得合理的回报；特许期满后，工程公司将工程(一般免费)移交给政府项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）

BOT模式的典型结构框架BOT的根本形式及其演变BOT是一种统称，共有三种根本形式和十多种演变形式BOT的根本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，工程的产品/效劳价格较低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，工程产品/效劳价格更低、特许期更长BOT的十四种演变形式BT(Build-Transfer，建造-移交)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-拥有-营-补贴-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-营-维护-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交)SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-经营-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交)OT(Operate-Transfer，经营-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资)BOT的十四种演变形式〔续〕BOT工程的本质特征BOT工程是一种(长期)特许权工程：最适用于资源开发和根底设施(所有权归国家)政府将建设和经营特许权交给外国/私营开展商但政府拥有终极所有权特许期一般为10至30年，期满后无偿移交政府BOT工程具有狭义工程融资的典型特征：利用(主要是自然资源和根底设施)工程的期望收益和资产进行融资，债权人对工程发起人的其它资产没有追索权或仅有有限的追索权建成工程投入使用所产生的现金流量成为归还贷款和提供投资回报的唯一来源BOT工程的本质特征(续)融资不是依赖于发起人资信或涉及的有形资产，放贷者主要考虑工程本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资本钱相应较高；放款人参与全程监控；所融资金专款专用工程发起人以股东身份组建工程公司，该工程公司为独立法人，是工程贷款的直接债务人工程发起人对工程借款人(即工程公司)提供某种担保，但一般不涵盖工程的所有风险合同文件(如担保/保险)相当多，以合理分担风险保险也较多，以躲避不可抗力和政治等风险BOT工程的主要参与者及合同内容参与者主要角色及合同内容政府授权、批准和担保+可能的资本金等股东资本金协议:基本承购额和超额承购项目公司专为项目而成立的公司，负责BOT放贷方(+代理银行)银行、保险公司等的贷款协议设计建造商设计建造合同:成本、进度和保函运营商运营合同保险商保险合同:范围、有效性、收费等用户或取或付(TakeorPay)合同、价格调整合同等原料供应商供应和运输合同第三方融资/财务/技术/法律/保险/市场顾问+受托帐号BOT的优点

-对发起人而言充分利用工程经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大工程”或“借鸡下蛋”拓宽工程资金来源，减轻借款方的债务负担提高了工程发起人/工程公司的谈判地位到达最有利的税收条件转移特定的风险给放贷方(有限追索权)，极小化工程发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保存投资收益防止合资企业的风险，因为工程公司可100%独资创造开展商/承包商的商业时机(如果他们作为发起人/工程公司)BOT的优点

-对放贷方而言承担同样风险但收益率较高易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估工程本身提供了良好的投资时机，而且较少竞争投资额一般巨大需工程知识BOT的优点

-对政府而言拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快开展根底设施和其它设施降低政府风险(根底设施工程周期长、投资大、风险大)，政府无须承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给工程公司承担(后者再转移他人)发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率，引进先进的管理和技术，从而带动本国企业水平的提高合理利用资源，因为还贷能力在于工程本身效益且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，防止了无效益工程开工或重复建设有利于开展国民经济和金融资本市场BOT的优点-对政府而言〔续〕BOT的缺点对政府而言：承担政治和外汇等风险，税收流失使用价格较高，造成国民不满耗时长，因为风险多/合同结构复杂，谈判难外商/私营公司可能出现掠夺性经营对工程发起人而言：融资本钱较高投资额大、融/投资期长、收益不确定性大合同文件繁多、复杂有时融资杆杠能力缺乏母公司仍承担部份风险(有限追索权)BOT的缺点〔续〕应用BOT的国际趋势兴旺国家：发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率减少政府开支，从而减少政府债务和赤字开展中国家：经济开展推动，对根底设施的需求资本市场推动，国际资本寻找投资时机政府推动，缺少资金或私有化政策或为提高效率和促进技术转移1995计委:外商特许权审批；外贸部:BOT外商投资；外汇局:工程融资；96计委等:暂行规定；上海:规定北京市城市根底设施特许经营方法建设部市政公用事业特许经营管理方法最新：国务院关于鼓励…私营经济开展的假设干意见兴旺国家开展商/承包商推动，以承揽工程最适用于BOT的工程任何工程，但主要是资源开发、根底设施、大型制造业和公共效劳设施工程，例如(按融资易难为序)：采矿/油/气、炼油厂(产品供出口)电厂、供水或废水/物处理厂(政府购置效劳)通讯(主要靠国际收益)公路、隧道或桥梁铁路、地铁机场、港口此外，制造业(如大型轮船、飞机制造等)，文/体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用工程适用原那么：提高效率〔六〕伙伴关系模式

〔Partnering，Partnership〕美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定义是：“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。参与工程的各方共同组建一个工作团队〔Team〕，通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利益得到实现.”英国国家经济开展委员会也对伙伴关系下了定义：“伙伴关系是在双方或者更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，为了到达特定目标的一种长期的义务和承诺。”表达伙伴关系模式的合同文本“工程施工合同”〔EngineeringConstructionContract，ECC〕由英国土木工程师学会〔ICE〕在1995年11月出版“工程伙伴关系合同标准文本”〔TheACAStandardFormofContractforProjectPartnering，简称PPC2000〕由英国咨询建筑师协会〔AssociationofConsultingArchitects，简称ACA〕2000出版。世界上第一份以工程伙伴关系命名的标准合同文本监理工程师业主项目经理承包商分包商分包商承包商分包商分包商合同关系管理协调关系供应商设计师裁决人裁决人传统模式的伙伴关系合同各方关系图ICE的“工程施工合同”〔ECC〕合同核心条款规定：工作原那么是合同参与方应相互信任相互合作的工作；风险由合同双方合理分担，并鼓励双方以共同预测的方式来降低风险的发生率；“早期警告程序”用以防范风险。任一方觉察到有影响工期、本钱和质量的问题时，均有权要求对方参加“早期警告”会议，以共同努力，提出建议、采取措施，防止或减少损失。引入了裁决人〔Adjudicator〕制度，裁决人由双方共同指定，对争端提出调解性质的裁决意见，如有一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或诉讼。四种工程管理模式比照表特征传统模式设计/建造项目管理承包CM1．责任的分散程度中等有限大大2．承包商的选择范围中等有限中等大3．成本确定的时间中等早晚晚4．需要业主在项目初期准确提出其要求否是否否5、是否在确定设计大纲时可获得第三方的帮助是否是是6．施工动员速度慢快快快7．发布变更的灵活性一般有限一般好此表选自英国皇家建造师学会〔CIOB〕在其《建设与开发工程管理实用规程》〔2002年第3版〕8．采用标准合同文本的可行性是是是有限9．对项目建议不断完善的能力一般有限一般好10．对成本的监督好差合理好11．施工方参与设计过程中等好好好12．对设计过程的管理好*差**好好13．对专业承包商选择的影响有限无好好14．监督施工材料和工艺质量中等中等中等好15．承包商对工程款的利用机会有有有否16．对承包商有效管理的激励强强弱很小17．产生争议的可能性高中等中等小二.工程管理开展的趋势1.近几年来建筑业发生的主要变化2.业主方是推动建筑业开展的发动机3.PFI建设模式将成为全球政府建设工程开发的重要模式4.建筑界应关注和适应业主方对承发包模式需求变化的动向5.适应建筑市场的全球化近几年来建筑业发生的主要变化

我国GDP的高速成长9.610.311.011.812.613.614.515.616.717.919.220.522.023.625.327.129.131.133.435.85.010.015.020.025.030.035.040.00.020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020GDP固定资产投资年单位：万亿人民币Trillion