第七章群体冲突、群体决策与团队建设xin

第七章群体冲突、群体决策与团队建设第一节群体冲突一、群体冲突的概念与性质有关冲突不同的学者见解不同，关于冲突的共识（1）冲突必须是双反感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常认为冲突是不存在的。（2）冲突是意见的对立或不一致，以及一定程度的相互作用。这些意思所形成的条件决定了冲突过程的起点。一、

冲突观念的变迁冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方队最近关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。人们有关组织内冲突的观念经历了一个变化的过程，不同的时代人们对冲突的看法是不一样的。传统的观点在20世纪30、40年代，人们认为所有的冲突都是不良的、消极的，是功能失调的结果，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，因此冲突是有害的，应该避免。这种观点今天也仍然有市场，许多人相信冲突会造成组织绩效的降低，因此千方百计地找寻冲突的根源，如是沟通不良造成的，还是由于人们之间缺乏坦诚和信任，还是因为管理者对员工的需要和抱负不敏感？人际关系学派的观点20世纪40末-70年代中叶的人际关系观点认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用的观点人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点则鼓励冲突。这种观点认为，融合、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，它主张：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。实际上这种观点显然是不成熟的，因为冲突的性质不同，作用也就有差别。而且，就对组织绩效的影响而言，其主要取决于冲突水平的高低。冲突水平低高部门绩效高二、冲突的种类一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的，具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。就类型而言，冲突可分为任务冲突（与工作的内容和目标有关），关系冲突（着重于人际之间的关系）和过程冲突（指向工作如何完成）二、冲突产生的来源（一）沟通因素:（二）结构因素:

群体的规模越大、任务越专门化，发生冲突的可能性越大任职时间和冲突成负相关。任务的明确性管辖范围的清晰度员工与目标的匹配领导风格、奖励系统、群体间互相依赖的程度。（三）个人行为:三、群体冲突的管理（一）处理冲突的策略1、回避或退缩2、迁就或随和3、竞争或强制4、合作或双赢5、妥协或折中（二）激发冲突的策略1、任命态度开明的管理者2、引进外人鼓励竞争3、重新构建组织4、运用考评手段5、运用沟通手段6、强调群体界限（三）预防冲突的策略1、加强信息公开和共享2、加强正式和非正式的交流3、正确选择群体成员4、把蛋糕做大5、防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系6、进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解7、分清责任和权利8、建立崇尚合作的组织文化风气。第二节、群体决策一群体决策的概念与特点群体决策：由群体中多数人共同进行决策。它一般由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。个体决策与群体决策特点比较群体决策个体决策果断性差佳责任明确性差佳决策成本高低决策质量佳一般一贯性佳差可实施性佳一般开放性佳差人们往往持有一个基本的信念：两个人的智慧胜于一个人，因此群体决策被广泛运用。群体决策的优点：1、参与者增多，可以提供更多的信息和知识2、更多的异质性，会使观点多样化。3、更高的可接受性，提出的方案更容易让大家接受4、更坚实的合法性群体决策的不利之处浪费时间，群体中存在着从众的压力，导致不同意见得不到表达；容易被少数人控制；群体决策责任不明。二、群体决策的原则（一）少数服从多数的原则（二）事实取胜的原则（三）2/3多数的原则（四）首先转换的原则三、群体决策技术（一）

名义群体技术。指的是在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定，这就是“名义”一词的来历。与召开传统会议一样，群体成员都要出席会议，但成员首先进行个体决策。具体来说，领导者提出问题之后，采取以下步骤进行活动：1）把成员组合成群体，但在进行群体讨论之前，每个成员写下自己对于解决问题的想法或观点。2）成员们一个接一个地表达自己的观点，直到所有的想法都记录在案。在所有观点全被记录在案之前，不允许人们进行讨论。3）群体开始讨论每种想法，对它们进行澄清和评价。4）然后，群体成员独自对这些观点想法排序，最终的决策是哪个选择人数最多、位列第一的办法。名义小组技术的优点是，它让群体成员正式参加会议，但同时又不像互动群体那样限制个人的独立思维。（二）

头脑风暴法（brainstorming)。该法旨在克服互动群体中阻碍创新想法的从众压力。它运用激发想法与观念的过程，在这一过程中鼓励人们提出各种备选方案，杜绝任何对这些观念的批评意见。头脑风暴主要是提出想法与观念的过程。（三）德尔菲法：采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，它更多轮次调查专家对问卷所提出问题的看法，经过反复征询、归纳、修改、最后汇总成专家就不一致的看法，作为预测结果。（四）电子会议（electronicmeeting）.电子会议是把名义小组技术和计算机网络技术相结合的产物。做法是人们围坐在桌子旁，每个人面前除了一台连网的电脑外一无所有。组织者通过大屏幕把问题呈现给各成员，要求他们把自己的意见输入电脑，每个人的意见以及投票情况都会在投影屏幕上显示出来。电子会议的主要优势是：匿名、诚实、迅速。四、影响群体决策的因素群体决策会出现群体思维、群体偏移这两种现象，可能会影响到决策的质量。（一.群体偏移现象群体偏移(groupshift)，也称风险转移。指的是这样一种情况：在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。在某些情况下，谨慎态度占了上风，形成了保守偏移。但是，更多时候群体容易向冒险偏移。群体偏移指的是群体讨论会放大群体最初的观点而走向极端。事实上，群体偏移可以看成是群体思维的一种特殊形式。群体偏移的发现对管理的最大的意义在于避免群体行为极端的特点。二.群体思维。群体思维（groupthink）与群体的规范有关，指的是这样一种情景：由于群体中从众的压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响群体的绩效群体思维的症状：1）群体成员把任何与他们的假设不一致的意见合理化。无论事实与他们的基本假设之间存在着多大冲突，群体成员都会按照可以继续巩固自己假设的方式行为。2）对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力。3）那些持怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点的不一致。4）存在着一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法，缺席者也被看成了赞成者。群体思维很容易发生的情况以下三种特点具备时，群体思维很容易发生：明确的群体认同感；成员愿意维护群体的积极形象；成员感到受到威胁。降低群体思维程度的方法1）监控群体的规模。随着群体规模的增长，成员会容易畏缩和犹豫，个体更少感受到个人的责任。群体规模最好不超过10人。2）应该鼓励群体领导者成为公正无私的人。领导者应该积极从所有成员那里得到输入信息，避免只表达自己的想法，尤其是在讨论初期。3）要任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”的角色。4）运用练习来激发人们对于各种备选方案的积极讨论。第三节团队建设与管理一、关于团队的一般问题（一）团队的概念与特征雷迪恩.贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人幅度不同的角色，有独特的贡献。国内学者认为团队是由两个或两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织一种组织形态团队的特点：1、团队是以目标为导向的2、团队是以协作为基础的3、团队需要共同的规范和方法4、团队成员的专业与技能应具有异质性团队与群体的区别采用团队而非部门的方式工作，在当代非常普遍。很多事实都表明，如果完成某种工作任务需要多种技能、经验和判断，那么采用团队方式来工作通常要好得多。因为团队的工作方式可以使组织更好地利用员工的才干。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应迅速。团队能够快速地组合、配置、重新定位和解散。而且，人们认为团队还是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。团队与群体的比较集体绩效积极个体责任和共同责任相互补充的工作群体共享信息中性（有时消极）个体责任随机的和不同的工作团队目标协同效应责任技能项目群体团队领导具有强有力的、明确的、集中的领导分享领导角色目标与组织目标相同，个体愿意实现组织目标具有特殊目标，个体认同并承诺组织目标价值观不影响目标实现为原则共同绩效只有个体的产出，群体绩效为个体绩效之和；对业绩的测量是间接的只有几体的产出，有效的团队绩效远大于个体绩效之和；直接测量集体的工作产出技能由各个技能组成相互补充，整合职责由个体负责个体及团体共同负责会议进行有效率的会议鼓励开放的、积极的问题解决会议授权讨论、决策并授权讨论、决策并完成工作在工作群体中，成员相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定完成的是需要共同努力的集体工作，他们也不一定有机会这样做．因此，工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和．在各种群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效大于个体绩效之和．工作团队的主要优点:1、成员共享价值观和目标，具有良好的工作氛围。2、集体决策，有助于提高决策的质量。3、分工少，更简单，有利于成员综合技能的发展，也增强了分配工作的灵活性。4、对技术及其它环境变化作出更快的反应。5、成员自身价值得到提高，能更好地发挥年轻成员的作用。6、增进沟通。工作态度的缺点:1、可能会占用很多时间，有时没有时间完成一般的工作。2、出现困惑、混乱和失控的情况。3、在团队成员扮演什么角色的问题上可能会出现混淆不清的情况，成员在担任不同角色时会有困难。4、需要花相当长的时间才能取得成效。5、需要成员作出改变：增强技能，适应他人，更多的协同努力。（二）团队的类型1、按照团队存在的目的和形态分类1）问题解决团队2）自我管理团队3）跨职能（交叉功能）团队4）虚拟团队1）问题解决团队在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。2）自我管理团队自我管理团队通常由10—15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。完全的自我管理团队甚至可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。但是，研究表明，实施这种团队并不总能带来积极的效果。自我管理团队的效果依赖于情景的变化。3）跨职能（交叉功能）团队这些团队由来自同一等级的不同领域的员工构成，他们为了完成一项任务而共同工作。交叉功能团队的作用突出，但在其初期往往要费很多时间使成员之间相互适应。4）虚拟团队虚拟团队是用电脑技术把实际上分散的成员联系起来．虚拟团队可以完成其他团队能够完成的所有工作．2、按照团队在组织中发挥的功能分类1）生产/服务团队2）行动/磋商团队3）计划/发展团队4）建议/参与团队（三）团队建设的重要意义二、高效团队的形成与发展（一）高效团队的特征1、拥有共同的目标2、相关技能3、充分资源4、相互信任5、一致的承诺6、良好的沟通7、有效的领导8、群体绩效评估与奖励体系

（二）高效团队的发展过程1、形成阶段2、锻炼阶段3、规范阶段4、运作阶段5、休整阶段（三）塑造高效团队的途径1、制定共同的团队目