第七章 公司层战略

第七章公司层战略学时：4课时11、概述公司层战略主要关心的问题是识别出企业应当参与的业务、在这些业务中它应当完成的价值创造活动，以及在不同的业务领域中扩张或订立合约的最佳手段，包括合并、收购和拆分（spin-offs）等。本章集中讲述公司层的4种战略：水平整合、垂直整合、战略外包以及多元化，并讨论企业用来执行其公司层战略的不同手段，例如合并和收购等。2水平整合是收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，旨在取得来自大规模和大范围的竞争优势。收购是一家企业使用其资本资源—如股票、债券或现金—去购买另外一家企业。合并是对等双方协议共同投入它们的营运来创立一个新的实体。3一家企业通过垂直整合来扩张它的营运，或者向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或者向前进入使用或分销该企业产品的产业。战略外包涉及把企业业务领域内的一些价值创造活动分离出去，让一个独立的实体来完成，或者把该企业完成那些活动的部分通过分拆建立新的独立实体。4为了增加赢利能力，公司战略应当使一家企业，或者它的一个或多个业务单位，能够以较低的成本完成一项或多项价值创造职能，或者以能够产生差异化、赋予企业定价选择的方式去完成一项或多项价值创造职能。此外，如果公司层战略有助于企业降低损害价格竞争的威胁、更好地对付产业的竞争，公司层战略就会增加赢利能力。因此，企业的公司层战略在建立业务层的可持续性竞争优势过程中具有重要作用，正是这种可持续的竞争优势导致了更高的赢利能力。5在学习完本章后，大家应当充分理解经理们如何运用水平整合、垂直整合和战略外包来执行他们的商业模式，增加他们的赢利能力,并充分理解每一种战略的缺陷是什么。62、水平整合＋789水平整合的经济利益水平整合是试图增加企业赢利能力的一条途径，其目的是：(1)削减成本；(2)通过差异化提升企业产品提供的价值；(3)应对产业内部的竞争，降低价格战风险；(4)增加对供应商和购买者的讨价还价力度。10削减成本水平整合往往被看成是夺取规模经济成本优势的一条途径。这样的动机在固定成本高昂的产业中是非常重要的。在这些产业中，规模巨大使企业能够把固定成本分摊到大量的产品或服务中去，由此降低平均单位成本。除了规模经济之外，通过减少两家企业之间的重复，例如，通过取消两套公司的总店、取消重复的销售人员等等，还可能节约成本。11提升价值如果水平整合使企业能够提供可以捆绑在一起的、范围更加广泛的产品，那么，企业产品所能提供的价值可能增加。产品捆绑指向客户提供一组产品，但只收取单一的价格。因为客户只需为他们所要的一组产品付一次钱，只跟一家企业打交道，他们会赋予成组提供的产品更高的价值。也就是说，捆绑是差异化优势的来源。12捆绑式的一种变体是提供“一揽子解决方案”(totalsolution)。成为“一揽子解决方案”的供应商，是在计算机产业进行水平整合的重要原因。在这个产业中，各企业都在设法提供公司客户所需要的全部硬件和服务来增加它们产品的价值。其论据是，这样做能够为客户省钱(因为它们不必与若干家供应商打交道)，还能确保客户信息系统的不同组件都能够匹配。这两者都在客户的眼中增加了该企业产品的价值，使总体解决方案的供应商能够赢得市场份额。13

设法增加价值的另一种方法是交叉销售。企业通过交叉销售，设法巧用它与客户之间的关系，收购能够销售给客户的额外的产品门类。这里增加的价值来自这样的想法：客户宁愿与能够提供这些服务的单一的供应商做交易，因而从提供这些服务的企业中进行购买意味着更高的价值。14控制产业竞争水平整合能够在两个方面控制产业竞争。首先，为了消灭产业中过剩的产能，就可能需要收购竞争对手或者与其合并。此外，水平整合减少了产业中参与者的数量，使竞争对手之间比较容易实施战术价格协调(指的是不经沟通，或者不经明确的沟通所达到的协调来非法固定价格)。15增加谈判能力水平整合的最后一个重要的动机是，水平整合可能有助于该企业获得对供应商或购买者的讨价还价的力度，从而以牺牲供应商和购买者的利益为代价来增加该企业的赢利能力。对消费者提高价格，通过讨价还价来压低支付给投入品价格的更大能力叫做市场支配力(marketpower)，或者垄断力。16水平整合的缺陷与局限大量的数据表明，绝大多数合并和收购并没有创造出价值；有许多实际上是破坏了价值。例如：毕马威公司曾经进行了一项研究，它在考察了1996—1998年问700宗大型收购之后发现，虽然其中大约30％为收购企业创造了价值，但有31％却破坏了价值，而其余的几乎没有影响。17合并和收购往往不能生产出预期收益的原因有许多：合并后因企业文化差异极大所产生的问题；合并后管理人员的更替；经理们往往低估营运合理化、消灭重复的资产并实现规模经济的费用；经理们往往过高估计来自合并或收购的效益，收购企业往往对收购来的企业的资产付费过多。18水平整合战略的另一种局限，是它可能引起企业与负责执行反垄断的政府机构的冲突。反垄断当局关切潜在的市场控制力的滥用。他们认为，一般说来，就客户而言，多一些竞争(多一些选择)总比少一些竞争好，他们担心在产业中占主导地位的大型企业可能有机会利用它们的市场支配力来抬高价格，让客户支付高于在更多竞争条件下的款项。他们还认为，占主导地位的企业能够利用它们的市场支配力来压垮潜在的竞争对手。193、垂直整合垂直整合意味着一家企业扩展其营运，或者向后进入为该企业产品生产投入品的企业，或者是向前进入使用和分销该企业产品的产业。垂直整合给各企业提供了一种选择：确定在从原材料到客户的生产链中选择在哪些产业中进行竞争。20图7.1从原材料到客户的价值链的各阶段原材料元器件制造最后组装零售客户上游产业下游产业21图7.2个人电脑产业中从原材料到消费者的价值链原材料元器件制造最后组装零售客户实例：Dow化工公司联合碳化物公司京瓷公司实例：Intel公司Micron技术公司实例：戴尔公司惠普公司Gateway公司实例：OfficeMaxCompUSA22除了向前和向后整合的区别之外，还有完全整合和锥形整合(taperintegration)的区别(见下图)。当企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出时，或者能够通过自己的营运处理所有的产出时，企业就达到了完全整合。当企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出时，就形成了锥形整合。23图7.3完全整合与锥形整合客户内部供应商内部制造商内部分销商完全整合客户内部供应商内部制造商内部分销商锥形整合外部供应商独立分销商24通过垂直整合提高赢利能力推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位。实行垂直整合战略的4个主要论据是：(1)使企业能够建立起防范竞争对手进入的壁垒；(2)促进对增强效率的专用资产投资；(3)保护产品品质；(4)改善作业调度(scheduling)。25建立防范竞争对手进入的壁垒企业通过向后垂直整合获得对关键投入品来源的控制，或者向前垂直整合获得对分销渠道的控制，能够在其产业内建立起防范新进入者的壁垒。在这一战略的有效范围内，它能够限制该企业所在的产业内的竞争，因而使企业能够索要比原先较高的价格，赚取更大的利润。26促进专用资产投资专用资产是为完成特定任务而设计的，它的价值在下一次利用时将大打折扣。企业和个人投资专用资产，是由于这些资产能够降低价值创造的成本，或者更好地区别于竞争对手提供的产品，从而促进高价位定价(premiumprice)。一家企业之所以投资于专用设备，可能是为了使企业降低制造成本，或者研发高度专业化的技术知识，开发出品质上优于竞争对手的产品。因此，专业化能够成为取得业务层竞争优势的基础。27在取得竞争优势需要一家企业投资专用设备才能完成交易时，受挟制的风险可能会成为一种威慑，因而这一投资可能不会产生。因此来自专业化的潜在较高赢利能力可能会失去。为了防止这种损失，企业就会垂直整合进入价值链的相邻阶段。28保护产品品质通过保护产品品质，垂直整合使企业能够成为在核心业务方面独树一帜的参与者，这能赋予企业更多的价格选择。29改善作业调度在某些情况下，战略优势来自垂直整合组织的规划、协调和相邻工序调度可能比较容易。这种优势对于在试图实现准时制库存系统的企业尤为重要。30反对垂直整合的观点垂直整合也有其缺点。其中最主要的有：(1)成本增加；(2)技术迅速变革的威胁；(3)需求不可预测性的威胁。31成本增加虽然采取垂直整合往往是为了获得生产成本优势，但是在低成本的外部供应源存在的时候，如果企业承诺从企业自有的供应商那里购买投入品，就可能增加成本。32技术变革的威胁在技术迅速变革的时代，垂直整合会造成企业受到逐渐废弃不用的技术束缚的威胁。33

需求不可预测性的威胁垂直整合可能还有需求不稳定和不可预测的风险。在需求稳定的时候，高度的垂直整合可能相对容易管理。稳定的需求使不同活动之间的生产流程得以更好地调度和协调。在需求状况不稳定和不可预测时，在垂直整合活动之间的密切协调可能难以达到。34官僚主义的成本与垂直整合的局限虽然垂直整合能够创造价值，但是由于企业自有的供应商缺少降低营运成本的积极性，在技术变革的时代可能缺少战略的灵活性，或者出现需求的不确定性的现象，它也能导致重大的官僚主义成本。在这种情况下，官僚主义成本是在大型复杂的组织中由于管理效率低下(例如垂直整合企业中缺少积极性问题)而引起的成本增加。官僚主义成本限制了垂直整合实现赢利能力的效果：只有在增加赢利能力的战略的潜力没有被该组织额外合并上游或下游活动进行边界扩张引起的官僚主义成本所淹没的情况下，企业进行垂直整合才有意义.354、垂直整合的替代选择：合作关系在某些情况下，如果企业能够与交易伙伴建立长期的合作关系，它们就能够实现垂直整合的收益而不必承受官僚主义成本。这种长期的关系通常称为战略联盟。然而，如果企业与交易伙伴只订立短期的合约，它们一般不能够实现垂直整合的收益。36短期合约与竞标许多企业采用为期一年或一年以下的短期合约来购买它们的投入品或者销售它们的产出。典型的例子是汽车企业应用竞标战略(competitivebiddingstrategy)就特定零部件的价格与生产零部件的供应商进行谈判。37这一战略的好处是，它迫使供应商压低价格。但是由于公司对这些供应商没有长期合约的承诺，可能会使供应商非常犹豫是否在专用资产方面进行投资，而这些专用资产可能是改进零部件设计或提高其质量，或者改善公司与其供应商之间的作业调度所必需的。实际上，由于不能保证来年继续成为公司的供应商，该供应商可能拒绝对专用资产进行投资。于是公司可能不得不向后垂直整合以实现与专业化相关的收益。38由于订立短期合约和进行竞标的战略表示在企业方面对供应商没有长期的承诺，那么企业就很难实现垂直整合的收益。在很少需要企业与供应商之间的紧密合作来促进专用资产投资、改善作业调度和改进产品质量时，并不存在什么问题。在这种情况下，竞标可能是最理想的。可是，在专用资产投资的需要非常大的时候，就需要深思熟虑了。竞标战略可能有严重的缺点。39战略联盟与长期合约长期合约是两家企业之间的长期合作关系，常常称为战略联盟。通常，一家企业同意向另一家供应，而另一家企业同意持续向那家供应商购买，两家承诺一起来寻求降低成本和提高进入下游企业的价值创造流程的投入品质量。稳定的长期关系让参与的企业共享垂直整合可能创造的价值，同时避免许多与从原材料到客户的生产链中各相邻阶段的所有权相联系的官僚主义成本。因此，长期合约能够替代垂直整合。40日本汽车企业和它的供应商一起合作制定出增加附加价值的途径，例如实施准时制库存系统或者合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本等。作为这一流程的一部分，供应商对专用资产进行重大的投资以更好地适应汽车企业的需要。因此日本汽车制造商始终能够获得垂直整合的许多效益而不必承受相关的官僚主义成本。零部件供应商也从这些关系中受益，因为它们与被供应的企业一起成长，共享它的成功。日本汽车企业的“家族集团”41与日本的企业和供应商形成对比，美国的汽车企业在历史上就倾向于实行规范的垂直整合。根据几项研究，管理广泛的垂直整合所增加的官僚主义成本，使通用公司和福特公司相对于日本竞争对手处于劣势。而且，在美国汽车企业决定不再进行垂直整合时，它们并不一定与独立的零部件供应商进入长期合作的关系。相反，它们往往利用自己强有力的地位来追求咄咄逼人的竞标战略，让零部件供应商互相斗争。42建立长期合作关系企业可能采取以下特定的措施来确保长期的合作关系发挥作用，减少合伙企业违背协议的可能性。其中的措施之一，是企业对专用资产进行投资，向合伙企业要求抵押品。另一种是接受双方的信用承诺来建立长期的信任关系。43相互抵押相互抵押(hostagetaking)基本上是一种合伙人担保信守合约的手段。每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家企业违背原先定价协议的保险。案例：波音公司和Northrop公司之间的合作关系。44信任承诺信任承诺是支持发展企业之间长期关系的可信任承诺。例如，可以通过公开承诺长期合约和投入一些经费来作出信任承诺。案例：通用电气公司和IBM公司之间的关系。45维护市场秩序已经进入长期关系的企业可能会过分依赖效率不佳的合作企业。因为该合作企业不必在市场上为它的业务与其他组织进行竞争，它可能缺少提高成本效益的积极性。因此，进入长期合作关系的企业必须能够对其合作企业实施某种市场纪律。46企业拥有两张强有力的牌：第一，即使长期合约也需要周期性重新谈判，通常每4—5年一次，因此合作企业知道，如果它不能实践承诺，该企业可能拒绝续订合约。第二，一些与供应商从事长期关系的企业运用双渠道进货政策(parallelsourcingpolicy)—也就是说，它们跟两家供应商签订相同内容的长期合约。47准时制库存体系作为降低成本、提高质量途径的重要性日益增加，在许多产业中对进入长期协议的企业的压力也日益增加。因此这些协议可能在未来越来越普遍。然而，当这些协议无法达成时，企业可能不得不进行规范的垂直整合。485、战略外包战略外包涉及把企业的某项业务的一些价值链活动分离出来，使这些任务由那方面的专业企业来完成(这种专业企业专门从事这一项活动)。换句话说，战略外包涉及缩小该企业的边界，集中于较少的价值创造职能。要外包的这项活动可能包含整个职能，或者它只是承担一项职能范围内的一项活动。49企业从事战略外包是因为它们认为这样做能够更好地实行其商业模式，由此提高其赢利能力。通常战略外包过程的第一步是识别出构成该企业竞争优势(独特的企业竞争力)基础的价值创造活动。其思路是把完成这些任务的工作保留在企业内部。然后对其余的活动进行考察，看看从事专项活动的一些独立企业能否更加有效和高效地完成这些活动，也就是说交给一些能够以较低成本完成那些活动的企业，或者交给能够以导致产品更加差异化的方式完成那些活动的企业。如果那些专业企业能够达到这一要求，就把这些活动外包出去。50图7.4主要价值创造职能的战略外包研发生产营销和销售外包前企业边界客户服务生产研发营销和销售外包后企业边界客户服务外包外包51一旦实行了外包，该企业与专业企业之间的关系常常构成长期合约关系，双方将充分共享有关合约活动的信息。人们已经造出了虚拟企业(virtualcorporation)这个术语来描述实行广泛战略外包的企业。52外包的效益战略外包的趋势受到这样一种认识的驱动：外包能够降低企业的成本结构，有助于在市场上实现更多的产品差异化，从而强化商业模式，提升赢利能力。此外，非核心活动的战略外包有助于企业把管理班子的注意力集中在对其长期竞争地位最为重要的那些活动，即独特的企业竞争力上来。53通过外包降低成本在支付给专业企业完成该项活动的价格低于在内部完成该项活动的成本时，把一项活动外包出去会降低成本。专业企业可能以较低的成本完成一项活动，因为它们能够实现规模经济或者实现该企业所不具备的其他效率。54

除了规模经济的收益之外，专业企业所处理的累积产量的速度越快，意味着它们能够比仅仅为自身完成一项活动的企业更加迅速地实现与学习效应相联系的成本节约。专业企业还可能以比外包企业更低的成本完成一项活动，因为专业企业所在地的成本较低。55通过外包实现差异化通过把非核心的活动外包给专业企业，企业还可能使其提供的最终产品更加差异化。要实现这一目标，专业企业完成的活动的质量必须优于该企业自行完成同样活动的质量。此外，这也是合约制造商所声称的一种优势。56通过外包实现集中战略外包的最后一个优势是它消除了注意力分散的情况，使企业的管理人员能够集中他们的注意力和企业的资源去完成对于价值创造和竞争优势最为重要的活动。在其他条件相等的情况下，这种集中使企业得以加强在选定领域里的企业竞争力。57外包风险的分析与管理虽然外包非核心活动具有很大的效益，但是也有与之相联系的不少风险——在一项活动外包时，受到挟制、失去对活动调度的直接控制以及失去重要信息等的风险。在决策某项活动外包之前，必须权衡外包的效益与风险。通过采取适当的措施，可以减少这些风险。58受到挟制在外包协议的情景中，受挟制指的是企业变得过分依赖于外包出去活动的供应商，而供应商可能利用这一事实来抬高价格、超出原先协议费率的风险。在垂直整合的替代方案的情况下，受挟制的风险可能通过从若干家供应商那里外包的方针来降低风险。而且，当许多对手互相竞争外包项目，而其中任何一家都能够很好完成该项业务时，未来合约将不予续签的威胁在正常情况下足以使选中的供应商不敢运用讨价还价的力量来挟制企业。59作业调度失控思科公司2001年的经历清楚地说明了在作业调度方面失去控制的风险。问题的核心在于，如果该企业不加小心，从供应链下传的信息可能在实践中受到歪曲，例如在投入品的供应短缺时出现双倍的订购等。这对于任何一家必须管理需求和供应链冗长的公司来说都是潜在的问题，而且当曾经被认为是核心的活动(如制造)外包给多家竞争的专业企业时，问题会加剧。60在需求强劲时，专业企业可能想方设法从该企业获取更大份额的订单，为了确保能够获取制造产品所需要的关键元器件，它们订购元器件的订单会超过实际需要。在供应专业企业的元器件供应商无法在供应链顶端看到该企业的真实需要的情况下，就会产生问题，导致生产出剩余的库存。61信息不灵一家企业在外包某项活动时，一不小心就可能失去重要的竞争信息。例如许多计算机硬件和软件企业把客户技术支持职能外包给专业企业。虽然从成本和差异化角度来看是有意义的，但是可能也意味着接触客户的关键点和重要反馈来源的丧失。客户的投诉可能是有用的信息，是未来产品设计的宝贵投入，但是，如果完成技术支持活动的专业企业没有把那些投诉清楚地传达到该企业，企业就可能失去那种资料。62总结1．公司战略应当使一家企业，或者使一个和多个业务单位能够以较低的成本或以实现差异化和溢价的方式完成一项或多项价值创造职能。632．水平整合可以理解为通过(1)降低成本；(2)通过差异化增加企业提供的产品的价值；(3)应对产业内部的竞争来减少价格战的风险；(4)增加对供应商和购买者的讨价还价能力等，设法增加企业赢利能力的途径。3．水平整合有两种缺陷：与合并和收购相联系的许多缺点；该战略可能引起企业与反垄断机构发生直接的冲突。644．垂直整合能够通过帮助建立进入壁垒，促进对专用资产的投资，保护产品质量以及帮助改善价值链相邻阶段的作业调度等，使企业获得竞争优势。5．垂直整合的缺点包括企业的内部供应来源可能成本高昂，在技术迅速变革和需求不确定的情况下缺乏灵活性等造成的成本方面的劣势。6．参与长期合约使企业能够实现许多垂直整合的效益而不必承受同样程度的官僚主义成本。然而，为了避免过分依赖其合作企业的风险，它需要寻求合作企业的信任承诺，或者建立起相互抵押的态势。65非核心价值创造活动的战略外包可能降低成本，使企业提供的产品更加差异化，充分利用稀缺资源，同时使企业能够对变化的市场条件迅速作出反应。可是，如果该企业将重要的价值创造活动外包出去，或者过分依赖于那些活动的关键供应商，那么，战略外包可能产生有害的作用。66

多元化战略

学时：4学时67多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营.

多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务。因此多元化企业(diversifiedcompany)是涉及两种或多种不同业务的企业。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,就是为企业增加新的不同于现有营运单位业务的过程。1、多元化的概念681970年，赖利（L.Wrigley）在哈佛商学院完成了他的博士论文《事业部制与多元化》，在企业多元化研究中迈出重要一步，提出了多元化程度的测量方法及类型划分。赖利提出，以一个企业的某一产品占销售额的比重大小，即专业化率（Specializationratio）来测量该企业的多元化程度。2、多元化程度的分类69①当某一类产品所占比重大于或等于95%时，该企业为单一产品型；②当某一类产品所占比重在95%与70%之间时，该企业为主导产品型；二者都属于低程度多元化。③当任何一类产品所占比重都小于70%，但产品相关时，该企业为相关多元化经营；④条件同③但产品无关时，该企业为无关多元化经营。2、多元化程度的分类70多元化程度无关多元化经营相关多元化经营无关、相关多元化经营主导行业经营单一业务经营某一行业产品占销售额比重公司类型关系≥95%≥70%；＜95%＜70%；各项业务间有协同性＜70%；部分业务间有协同性＜70%；业务间无协同性低程度多元化中等程度多元化高程度多元化极高程度多元化AABAAABBBCCC图7-5多元化程度的分类7172

产品介绍美容美发吉列家居家庭健康用品73GE的业务商务融资消费者金融NBC环球基础设施医疗工业2004年5月NBC（全国广播公司）与维旺迪环球正式合并为NBC环球。合并后的公司拥有并运营首屈一指的电视网络、快速增长的西班牙语电视网、一系列的新闻和娱乐电视台、前沿的影视制作公司和电视制作中心、领先的电视台集团以及世界知名的主题公园。GE基础设施是基础设施技术服务全球领先供应商之一，其业务覆盖发达国家、发展中国家以及新兴国家，包括航空、能源、石油和天然气、交通运输和水处理技术与服务。GE基础设施集团还提供航空和能源方面的租赁和金融服务。GE工业向全球提供广泛的产品和服务，包括家用电器、照明和工业产品、工厂自动化系统、安防和传感技术以及设备融资、管理和运营服务。GE医疗在病人护理方面处于领先地位。GE医疗在医疗成像和信息技术、医疗诊断、病人检测系统、疾病研究、毒品检测以及生物制药生产方面的技术都是致力于更早地发现疾病，并帮助医生根据病人具体病情为病人治疗。隶属于GEMoney旗下，GE消费者金融服务向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品，如私有标识卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、抵押贷款、团体旅行和购物卡、帐务合并、家庭财产贷款和信用保险。为促进世界各地商业的增长，GE商务融资提供一系列金融服务和产品，包括租赁服务、融资项目、商务保险和再保险等。743、多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值——业务间技能与能力的转移——资源共享、设备共享，降低成本——统一品牌——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关多元化通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关、相关多元化753.1相关多元化

相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。相关多元化是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点。通常情况下，这些共同点基于制造、营销或技术共通性。76有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动研发顾客服务后勤活动顾客服务生产营销渠道研发生产营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型：业务A业务B潜在的竞争优势来源技术匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配773.2无关多元化不相关多元化指的是进入同现有产业价值链活动没有明显联系的产业。追求不相关多元化的企业缺乏可供转移或利用的竞争力，难以实现规模经济。事实上，绝大多数追求不相关多元化的企业一方面通过无关多元化经营分散风险，另一方面是企图充分利用自己基本的组织竞争力提高赢利能力。

78无关多元化的价值链关系供应链活动研发顾客服务生产营销渠道支持活动供应链活动顾客服务研发生产营销渠道支持活动业务（BU）A业务（BU）B业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配79追求不相关多元化战略的企业的多元化业务模式是，充分利用基本的组织竞争力以提高企业各业务部门的赢利能力。相反，追求相关多元化战略的企业的多元化业务模式首先并且主要是通过转移和利用竞争力以及通过分享资源来获得收益。此外，尽管相关多元化和不相关多元化在理论上都有通过多点竞争管理对手的作用，但在实际中相关多元化企业比不相关多元化的企业更有可能在不同的产业中迎头竞争。在这个意义上，相关多元化企业比不相关多元化企业更可能收获竞争管理的利益。804、超越单一产业的扩张公司层战略管理的作用是识别出企业应当在哪些产业中竞争，使其长期经营的赢利能力最大化。对于许多企业来说，有利可图的增长和扩张往往需要集中在单一的产业或市场里。继续留在个产业内发展的优势之一，是企业能够把全部管理、财务、技术以及职能方面的资源和能力集中于成功地在单一领域进行竞争。81继续留在单一产业内发展的第二个优势是企业能够继续集中于它所了解和做得最好的业务。企业这样做就不会犯错误，不至于进入其现有资源和能力几乎不能增加价值的新产业，或者不至于遭遇构成意料之外威胁的一批竞争产业大军。828384继续留在单一产业发展的企业既能够实行水平整合，又能够实行外包以加强自己的竞争地位。它们还能够通过垂直整合进入价值链上的相邻产业来加强其核心业务的地位。然而，尽管有着所有这些战略，企业的财富大多仍然与其原有产业的赢利能力相联系。如果那个产业衰落了，就可能很危险。而且集中于一个产业的企业可能会错过把资源和能力运用于其他活动以创造价值、提高赢利能力的机会。85引人注目的证据提示，躺在桂冠上不再继续从事持续学习来迫使自己发展潜在能力的企业可能会输给新的、敏捷的、具有卓越商业模式的竞争对手。因此，如果企业要想生存下去取得成功，它们必须超越市场细分和产业，巧用(leverage)其资源和能力。865、通过多元化提高赢利能力多元化是给企业增加区别于现有营运单位的新业务的过程。因此，多元化或多元业务企业就是涉及两个或多个产业的企业。为了提高赢利能力，多元化战略应当使一家企业或者使其中的一个或多个业务单位，能够：(1)以较低成本完成一个或多个价值创造职能；(2)以实现差异化、赋予企业价格选择的方式完成一个或多个价值创造职能；(3)有助于该企业更好地管理产业竞争。871、可以增强市场上竞争力这是市场势力理论对企业多元化的解释。主要的研究结论认为：多元化,特别是混合型兼并和收购行为,是企业获取市场势力的策略性行为。88（1）掠夺性定价(predatorypricing)掠夺性定价是指占有优势地位的企业将其产品以低于成本价格出售，意在将竞争对手排挤出相关产品市场的一种滥用优势地位行为的形式。掠夺性定价战略通常分为两个部分：第一、一个居于支配地位的企业降低价格到一定程度，将竞争者驱逐出市场；第二、随着竞争者退出市场，居于市场支配地位的企业然后抬高价格至竞争水平以上。通过企业内各部门之间的交叉补贴,短期的资金缺口可以由其它部门弥补，多元化企业有可能实施掠夺性定价,从而阻止新厂商进入。89例如，如果一家以另一产业（a）为基地的、野心勃勃的公司（A）进入某一企业（B）的市场（b），试图通过削价销售来赢得市场份额，该企业（B）可能会作出同样的反应，实行多元化进入该野心勃勃企业所在的产业（a），也同样进行削价销售。该企业以这种方式发出信号：“要是你攻击我，我将作出同样的反应，让你的日子也不好过”（这是“以牙还牙”战略（tit－for－tat）“一报还一报”的一个实例）。（2）类似业务组合的公司间相互忍让

（mutualforbearance）

90它们希望这样一种行动能迫使侵略者撤回它的攻击，减轻在该企业所在产业中的竞争，使之能够维持较高的价格和利润。当然，要做到这一点，使“以牙还牙”的战略起到所期望的作用，该企业事后也必须从侵略者所在市场撤出其竞争性的攻击。91当企业在不同产业互相竞争的时候，我们称为多点竞争。从事多点竞争的企业通过发出信号：“在一个产业中的竞争性攻击将遇到在另一产业中报复性的还击”，可能提高管理竞争的能力。如果取得成功，这样发出的信号可能导致相互克制的行为，从而在企业竞争的每一个产业中减少激烈的竞争并取得较高的利润。随之而来的是，通过多点竞争更好管理竞争的期望可能是为提高赢利能力而实行多元化的一个动机。92当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们可能实现范围经济(EconomiesofScope)：与跨企业资源与能力共享和移植相联系的成本降低。范围经济意味着对多产品进行共同生产相对于单独生产的经济性，是指一个厂商由于生产多种产品而对有关生产要素共同使用所产生的成本节约。这些成本降低的重要来源是：跨企业共享资源的企业所投入的资金按比例来说要少于不能共享的企业。

2、实现范围经济性93图7.6宝洁公司的资源共享一次性尿布研发生产营销与销售客户服务纸巾研发生产营销与销售客户服务共享共享94只有当企业现有的一个或多个价值创造职能的活动与新活动之间存在重大共性的时候，才有可能达到范围经济的多元化。而且，经理们应当意识到，企业内部达到范围经济所必需的协调造成的官僚主义成本往往超过这样一种战略能够创造的价值。因此，只有当共享可能在企业的一个或多个业务单位产生重大竞争优势时，才应当实行该战略。95图7.7菲利普.莫里斯公司企业竞争力的转移烟草业研发生产营销与销售客户服务啤酒业研发生产营销与销售客户服务企业竞争力的转移9697从根本上说,企业多元化是在单一企业控制之下进行的多产业部门活动,具有复杂的、多部门的组织结构,涉及到企业有效边界的基本命题。因此,以企业性质和企业边界为研究对象的交易费用理论是研究企业多元化的合适起点。

交易费用理论认为,所有的经济活动本质上都是一种契约行为,企业并不是新古典学派所认为的生产函数,而是经济交易活动中的一个代理主体。由于有限理性、机会主义以及不完全信息等原因,市场交易活动存在交易成本。而企业,作为一个契约结构,是对这种不完全竞争市场交易活动的替代。

3、降低交易费用98Williamson从内部效率出发,提出多元化实质上是M型组织结构的外延。根据Williamson的分析,任何组织形式都是一种公司治理机制,其作用是克服有限理性和机会主义,保证交易的顺利进行,特别是M型组织结构,更为企业管理提供了战略计划、资源分配、监督和控制的有效途径。由于在战略目标、监管、职工安置、资源分配等方面的优势,多元化就成为克服有限理性和机会主义的有效战略行为。99而另一种观点,以Teece

和Silverman为代表,则从外部成本的角度出发,认为多元化是为了节约通过市场过程利用企业剩余资源可能引致的外部成本。具体来讲,Teece

分析的是发生在签订契约前的事前成本,他特别强调当市场交易涉及管理技术和知识等无形资源时,由于这些资源的专有性和不可分割性,交易成本特别大。当通过市场进行资源交易十分困难时,企业进行内部扩张就是十分自然的事了。100大量的学术研究表明，激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力。为什么多元化毁灭而不是创造价值?另一方面，为什么有的企业能够成功地运用相关多元化的战略?下面的论述中考虑了两种可能性——官僚主义成本和错误的多元化方向。5、多元化的局限性101官僚主义成本与多元化战略多元化失败的原因之一是它所产生的官僚主义成本超出了所创造的价值。官僚主义成本是大型、复杂企业中由于管理低效率而产生的成本。在多元化企业中官僚主义成本是下面两个因素的函数：(1)企业管理的业务种类；(2)不同业务单位之间协作的程度。102企业管理的业务种类越多，企业的经理越难于掌握每一项业务的复杂性。管理层根本没有时间处理客观评估每一业务单位战略所需要的信息。（1）公司业务种类103高度多元化企业所产生的信息负担可能导致公司层经理仅仅根据每一业务单位竞争地位的表面分析作出重要的资源配置决定。例如，大有希望的业务部门可能无法获得足够的资金，而另一些部门则获得太多的资源，而事实上再投资并不会提高其赢利能力。104此外，公司层经理对业务的陌生也增加了业务层经理欺骗公司层经理的危险。例如，业务层经理可能将绩效不佳归罪于困难的竞争环境，尽管实际上问题在于管理不善。因此，信息过度可能导致高度多元化企业效率下降，破坏多元化所创造的价值。这些无效率表现为企业内现金资源的使用不当和公司层经理未能对业务层经理大胆的追求利润的行为作出鼓励和奖励。105信息过度的无效率可以被视为过度多元化所导致的官僚主义成本。企业可以通过限制多元化范围的方法将这些成本控制在可以管理的范围内。事实上，20世纪六七十年代建立的巨型企业在八九十年代所采取的剥离和战略集中战略可以视为降低上述成本的努力。106创造价值所必需的通过竞争力转移和资源共享来实现范围经济是官僚主义成本的来源之一。特别是在竞争力转移和范围经济要求各业务部门之间的密切协作时。这一协作所需要的官僚机制导致了官僚主义成本。更为严重的是，官僚主义成本可能来自企业无法判断在实现范围经济的过程中某一业务单位的独特利润贡献。（2）业务单位间的协作107考虑一家拥有两个业务单位的企业：一个制造家用产品(例如液体肥皂和洗衣店用洗衣粉)，另一个制造包装食品。两个业务单位的产品都通过超市销售。为了降低成本，母公司决定合并两个业务单位的营销和销售职能。合并令业务单位分摊销售人员(同一组销售人员销售两个业务单位的产品)的成本，通过利用同一个物理分销系统获得成本经济。实现这一意图所需要的组织结构见下图。企业被分成三个部门：家用产品部门、食品部门和营销部门。108图7.8相关业务部门间的协作总部家用产品营销和销售包装食品顾客109这种安排固然可以创造价值，但它也可能会导致严重的控制问题和官僚主义成本。例如，如果家用产品部门的绩效开始下降，确定谁应当对此负责可能是有困难的，是家用部门的问题还是营销部门的问题呢?事实上，它们可能会互相指责。家用产品部门会指责营销部门政策不得力，而营销部门会指责家用产品部门产品品质低劣、成本高。尽管在领导亲自审计各部门之后可以解决这一问题，但其时间成本和精力成本都相当高。110现在假设一家企业打算在10个部门间分享营销、制造和研发资源。显然，在这样的企业里责任的问题会更加复杂。事实上，问题可能变得如此尖锐以至于管理层难以处理确定责任所需要的过度信息。此时，公司管理层在事实上已经失去了对公司的控制。如果责任无法确定，其结果可能是错误的资源配置，组织陷入松弛和无法及时鼓励和奖励业务层经理积极的获利行为。所