人力资源管理3

人力资源管理32024/3/11人力资源管理3发生在企业的真实案例（1）

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。人力资源管理3

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。人力资源管理3与岗位职责相关的问题总结市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；有些岗位有其名，无其实，形同虚设；不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项”；人力资源管理3员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”；业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；……人力资源管理3基本内容工作分析概述工作分析的过程和方法工作设计人力资源管理3工作分析概述一、工作分析的相关术语及内容微动作：工作的最简单的单位要素：两个或两个以上微动作的集合任务：一组工作要素的集合责任：为取得关键成果而完成的一系列相关联的任务集合职位：组织的基本构成单位职务：一组重要责任相似或相同的职位职业：一组相似的职务形成的工作族：一组相似的职业构成了看工作族人力资源管理3计算机及会计记录工作会计员簿记员出纳员预算员A公司簿记员B公司簿记员C公司簿记员B公司负责任务abc的张某B公司负责任务abc的王某B公司负责任务abc的某某b、据时间卡计算员工工资a、将财务信息输入会计记录c、审核分类记录帐利用计算器将小时数乘以小时工资收集时间卡输入全部员工收入员工经验计算能力工作族职业职务/工作职位任务行为/工作要素员工贡献图3-1工作分析的层次示意图人力资源管理3二、工作分析的内容工作做什么具体做什么事情承担哪些任务与责任工作存在的原因工作为什么存在该项工作的使命是什么工作谁来做需要具备怎么样的素质或条件受教育程度、身体、心理、经验工作地点在哪里工作？是否有外出要求？工作时间工作总时间和进度、班次每周工作时间、如何轮班和假日服务对象该项工作承担者与哪些人存在工作上的联系，怎样联系？工作程序完成这项工作需要哪些工具或设备？材料、数据、信息？做什么？人力资源管理3工作分析技能知识任务责任职责工作规范工作说明绩效评估薪酬设计劳动保护和谐劳资关系培训与开发招聘人力资源规划能力三、工作分析的地位和作用人力资源管理3工作分析作用具体体现工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础工作分析为招聘提供了标准工作分析的内容可以作为员工培训和开发的目标工作分析为员工绩效评估确立了依据工作分析有助于确定员工的报酬工作分析有助于劳动保护工作的展开工作分析促进和谐劳资关系的形成人力资源管理3四、工作分析的发展与我国工作分析现状（一）工作分析的发展简史公元前5世纪的苏格拉底：理想国，关注要做的工作，由谁做。不同的工作岗位的要求具有差异性，个人工作能力也有差异性，只有个人从事其最合适的工作才能取得最高的效率。丹尼斯·狄德罗：对《百科全书》编写工作加以组织，实际上是历史上第一次大规模的工作分析。19世纪，工作分析才进入实质性阶段。科学管理中强调对工人的选择、激励和培训。现时代，工作分析的理论和方法有了长足进展。美国编制了《职位名称词典》，1940年代比例达到75%。人力资源管理3（二）工作分析在中国1、存在问题重视不够、形式化，特别是中小企业不适合自身，收效甚微2、适合的才是最好的审视自身条件，选择适合的工作分析方法理论和实践工作者共同努力开发本土工作分析方法和技术人力资源管理3（三）工作分析的发展趋势工作分析团队化人际关系分析加强适应性拓展加强工作分析在人力资源管理中的基础地位人力资源管理3工作分析的过程和方法人力资源管理316准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序人力资源管理3一、工作分析的准备与设计明确工作分析的总目标、总任务设计调查方案：信息来源、工作分析人员、收集信息的方法和系统搞好职工对工作分析的接纳工作学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法人力资源管理318员工主管专家……信息来源对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式。价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面。人力资源管理3二、工作信息的收集（一）背景资料收集——二手资料组织结构图部门职能说明书组织中现有的工作说明资料职业分类标准人力资源管理3（二）一手资料收集工作实践工作分析者亲自从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务及在体力、环境、社会方面的要求；可以补充一些观察不到的内容适用于短期内可以掌握的工作，对那些需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作则不适用。人力资源管理3典型事例法

对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。需耗费大量实践来分类，且对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对这个工作实践缺乏完整的了解人力资源管理3有关销售的关键事件记录1、对用户、定货和市场信息善于探索、追求；2、善于提前作出工作计划；3、善于与销售部门的管理人员交流信息；4、对用户和上级都忠诚老实，讲信用；5、能够说到做到；6、坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；7、向用户宣传企业的其他产品；8、不断掌握新的销售技术和方法；9、在新的销售途径方面有创新精神；10、保护公司的形象11、结清帐目；12、工作态度积极主动。人力资源管理3观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。取得的信息比较客观和正确要求观察者有足够的实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作和脑力劳动；不能得到有关任职者资格要求的信息等。人力资源管理3现场观察法的观察提纲被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1、何时开始正式工作：上午：下午：2、休息时间：上午：下午：3、上午完成工作量：下午完成工作量：4、室内温度：工作噪音:5、所需原材料：6、与同事沟通时间:7、次品件数：人力资源管理3座谈法工作分析专家和任职者面对面地谈话来收集信息资料的方法。耗时成本高，辅助方法。工作目标。组织为什么要设立这一工作，根据什么确定对此工作的报酬。工作内容。任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。工作的性质与范围，这是面谈的核心。这方面要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决的问题的性质以及自主权。所负的责任。人力资源管理3写实法通过结构化的问卷来收集信息，最大优点就是不必亲临现场观察，同时费用低、速度快；缺点是主管态度对调查结果的干扰性较大。基本资料工作时间要求工作内容调查工作责任调查任职者所需知识技能调查工作的劳动强度调查工作环境调查人力资源管理327职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学E.J.McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分：NA：不曾使用1-极少2-少3-中等4-重要5-极重要人力资源管理3PAQ法工作元素的分类类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息？如何得到？如何获得文字和视觉信息？35思考过程在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体能活动？需要哪些工具与仪器设备？使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系？是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作36工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？工作时间安排、报酬方法、职务要求41人力资源管理3

对每个元素都要用6个标准之一进行衡量：使用程度、对工作的重要程度、工作所需时间、发生的概率、适用性及其他。

用6个方面的工作元素与6个度量标准，就可决定一项职务在沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关的条件这5个方面的性质。根据这5个方面的性质，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。人力资源管理3301.资料投入：1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。表PAQ的一页人力资源管理3观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 写实法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点人力资源管理332如何选择合适的工作分析方法？根据岗位特点：有形劳动适用观察隐性劳动使用问卷、访谈根据实际条件：时间、经费、人员的数量与水平员工的理解能力人力资源管理3三、工作信息分析与综合工作名称分析工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系、劳动强度工作环境分析：物理环境、安全环境、社会环境工作执行人员必备条件分析：知识分析、经验分析操作能力分析、心理素质分析

人力资源管理334四、工作分析的结果表达基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质；（9）岗位设计人；(10)岗位的起始时间工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果及绩效标准工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 一、工作说明书的构成人力资源管理335任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度

体力消耗大小。 工作环境

工作场所

工作环境的危险性

职业病

工作时间特征

工作的均衡性

工作环境的舒服程度 人力资源管理3工作说明书的编制人力资源管理3人力资源管理3人力资源管理3人力资源管理3人力资源管理3人力资源管理3人力资源管理3人力资源管理3人力资源管理345正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量人力资源管理3工作设计工作分析的目的是明确工作岗位所要完成的任务及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。人力资源管理3一、工作设计的内容与要求工作设计的主体：各级管理者、人力资源专家和员工工作设计的客体：对一个组织的整体工作进行设计工作设计的性质：是一种管理过程、工具、方法等工作设计的活动：工作的诊断、确定、界定、划分、组合、再造、构建等工作设计的对象：工作内容、结构、任务、方法、职能、权限、关系、性质等工作设计的目的：直接目的是提高员工的工作生活质量，最终目的是实现组织目标

人力资源管理3“好”工作设计的要求全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务——不出现“工作空当”；全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现——不出现“责任空当”；职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率——保证“员工有效性和积极性”；每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定适当人选，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要——保证“工作与员工的适应性”。人力资源管理3二、工作设计需要考虑的因素（一）组织因素专业化、工作流程及工作习惯（二）环境因素人力资源和社会期望（三）行为因素

自主权、多样性、任务一体化、任务意义、反馈

以上三大因素之间往往是有矛盾的，因此必须进行权衡，确保工作设计的有效性。人力资源管理3工作设计的实质环境的组织的个人的匹配工作绩效人力资源管理3工作设计的相关理论科学管理理论时间-动作的研究

其职位设计的核心是把每个职位的操作分解成几个动作，员工要在严密的监视下完成操作其研究使工作简单化、标准化，从而达到预先确定的标准水平但其对工作简单化的追求相对极端，过分简单的工作使员工感到枯燥、不满人力资源管理3工业心理学理论

1最适合的人识别最适合从事某种工作的人应具备的心理特征，将心理学的试验方法应用到人员选拔、职业指导和工作安排方面2最适合的工作人力资源管理3三、工作设计的类型效率型工作设计法激励型工作设计法生物型工作设计法知觉运动型工作设计法人力资源管理3效率型工作设计法该方法源于古典工业工程学强调找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作；通常降低工作的复杂度程度来提高人的效率；工作变得简单，员工经过快速培训就可以完成任务；员工很容易被替代。设计模型科学管理，通过金钱刺激来激励员工发挥最大能力人力资源管理3工作设计任务的专门化工作重复性技能简单化人力资源管理3561是通过动作和时间研究，将工作分解为若干个很小的单一化、标准化及专业化的组成部分，然后作为一个个完整的工作任务分配给工人操作。它强调的是工作任务的分解和设定，并将其作为提高效率的关键。优缺点：

由于工作简单，要求的技能低，可以大量使用廉价劳动力，节省了培训费用；由于每个工人干的仅是原来工作的一小部分，有利于劳动者积累经验；过分的专业化，工人会产生单调和乏味的感觉，工作满意程度降低，工作动力减退，导致生产低效。工作专业化方法人力资源管理3激励型工作设计法基本思想以工作内容本身激励员工理论基础赫兹伯格的“双因素”理论工作设计模型：哈克曼“工作特性模型”人力资源管理3人力资源管理3技能多样性：表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的员工所应具备的技艺、才干的多样性程度。小型汽车修理站所有者兼经营者车身加工工厂的喷漆工人任务同一性：表示工作职位所包含的工作内容的趋同程度。家具制造者家具工厂的锯木工人人力资源管理3工作自主性：员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性与判断力。电话安装员负责处理按照例行程序打进电话的连线员工作反馈：指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以获得与自己工作绩效有关的、直接而明确的信息。电子工厂进行半导体安装并进行检测的工人电子工厂仅负责半导体安装的工人人力资源管理3工作设计充实工作内容工作扩大化以员工为中心增加工作要求；赋予工人更多的责任；赋予员工工作自主权；反馈；培训。为员工增加更多的工作种类增加工人的责任感以员工更多的满意感为前提人力资源管理362工作扩大化指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多的工作种类，使工作富有意义。是一种工作范围的水平扩展。

例如，教会一个原来只知道如何操作