KPI指标体系及分析

KPI指标体系及分析.ppt各级KPI指标的分析与管理KPI体系内容提要管理:计划、组织、执行、控制……………..？SWOTDate2KPI：Keyperformanceindicator关键业绩指标RST：Recruitment,Selection,Trainee招聘、选择、训练SWOT：Shortness,Worthless,Opportunity,trance内、外环境、机遇分析POSDC：Planning,Organization,Staff,Direction,Control计划、组织、用人、指导（培训）、追踪DOME:Diagnosis,Objective,Method,Evaluation诊断、目标、方法、评估PESOS：Preparation,Evaluation,Observe,Supervise准备、说明、示范、观察、督导KASH：Knowledge,Attitude,Skill,Habit知识、态度、技能、习惯KISS：Keepitsimpleandshort训练的内容和动作简单易行PTT：Presentation讲演PPPPPinsales:Product,Price,Place,Promotion,Person产品、价格、渠道、促销、业务员CCCCCinsales:Customer’sneedsandwants,Costtothecustomer,Convenience,Communication,Challenge相关词汇缩写Date3各级KPI指标的分析与管理KPI体系内容提要Date4内容提要经营的目标何为KPIKPI指标包括的内容KPI的管理操作与应用Date5内容提要经营的目标何为KPIKPI指标包括的内容KPI的管理操作与应用Date6综合绩效的不断提升:业绩的增长网点的递增销售队伍的稳定合理的产品结构市场份额的增长Date7

总销售业绩

本月计划实际完成月度计划完成率上海A

a

南京B

b

杭州C

c

合肥D

d

福州E

e

宁波Ff

厦门Gg表1Date8

销售网点

网点数活动网点数网点活动率

计划实际达成率计划实际月度计划完成率上海9841039105.6%491550112.0%52.9%南京27053748138.6%1247102982.5%27.5%杭州2110112253.2%79937947.4%33.8%合肥9451053111.4%330378114.5%35.9%福州526720136.9%186347186.6%48.2%宁波219239109.1%828097.6%33.5%表2Date9

各地区销售网点本月销售业绩

XXXXXXXXXXXXXXX其他上海8920.682533.68766.335111.062544.72845.3南京1946.5217542120.862082.37560.49200.26杭州1190.8687.22619.53216.461.23108.25合肥668.84221.23556.58879.01489.688.75福州496.721292.431369.13-0.14121.7441.68宁波840.7252.8843.2416.6300.07厦门#REF!208.54343.260.7632.526.25表3Date10综合印象业绩达成率平均较低网点活动率较低地区之间的业绩差别过大Date11可能的问题……政策管理同业市场产品技能意愿绩效低迷Date12努力的结果(一)网点少影响销售网点与产能的增长不同步网点活动率低造成成本增加促进业务造成品质问题严格管理造成业绩下划长期无业绩造成网点减少Date13努力的结果(二)业绩增长率活动率网点增长率市场份额Date14人力业绩达成网点活动率脱落率网点占有率客户增长率二次达成率利润?投诉率平均价格人均产能点均业绩费用率Date15解决的方法?牵一发而动全身!急需制定分析、解决问题的方法！！！Date16内容提要经营的目标何为KPIKPI指标包括的内容KPI的管理操作与应用Date17营销管理的特性生产过程需要对中间环节进行控制避免3M现象发现问题的辅助工具通过对问题的分析来解决问题通过分析总结优点发扬光大KPI是人为赋予营销活动的“中间过程”Date18没有测量不成其为管理;为什么需要KPI1707年英国海军西太平洋舰队的覆灭就是因为没有精确的测量!Date19KPI的作用领导作用（指出方向）激励作用限制作用（惩罚）培训作用Date20内容提要经营的目标何为KPIKPI指标包括的内容KPI的管理操作与应用Date21指标分析业绩公式网点匹配性分析对比性分析针对性分析报表会议体系KPI不能单独表明好与坏，KPI需要细致的追踪!Date22人力留存业务员佣金客户占有率客户数量产品盈亏市场占有率网点占有率网点留存网点利润销售业绩指标分析Date23业绩

=人力X人均产能X人员活动率

（组织状况）（展业能力）（意愿+能力）

=客户流量X拜访率X成交率X人均数量X平均价格

（网点选择）（意愿）（展业能力）（产品组合）（客户购买力）

=网点活动率X网均产能X网点数

（能力+意愿）（网点的选择）（业务拓展能力）

=网均业绩X网点数业绩公式：Date24活动率=有效人力/总人力

=人均业绩/人均产能=人均数量/有效人均数量

（战力结构）（组织情况）（留存情况）（展业能力）（意愿+能力）

=有效网点/网点总数=网均业绩/有效网均业绩=网均数量/有效网均数量

有效网点率=有效网点数/总网点数=网均业绩/有效网均业绩网点增长率人员增长率费用增长率业绩增长率1努力提高有效人力、有效网点数及Date25020%60%80%100%战力结构的两个基准点的业绩是否在不断提高？业绩人力、网点百分比推动推动方法？？？荣誉+激励技能+激励意愿+考核Date26战略指标分析Date27Date28Date29Date30Date31网点匹配性分析同业状况网点关系网点员工综合素质网点所处的位置销售意愿网点综合销售能力网点资源网点业绩能力Date32对比性分析网点活动率销售金额平均价格人均数量销售数量网点的业绩变化Date33针对性分析各业务员汇报当天所跑网点情况及出现的问题针对网点业绩变化情况作出分析、找出原因用头脑风暴法寻找解决问题的方法责任落实到人，明确解决问题时间找出问题症结制定改进措施协调各方关系工作顺利进行重要的不仅仅是发现问题本身,Date34报表竞赛报表人员管理表业务结构分析职级分析KPI综合报表每月销售量每月销售额基础报表企划人管业管Date35KPI是管理的基础和前提月度销售报表——地区总体情况统计时间：xxxx-xx

单位：万元地区

签约网点数活动网点数网点活动率

网点同类产品总销售额活动网均销售额绝对数我司占比绝对数我司占比绝对数我司占比AX23.8%O24.7%41.7%a39.8%hBY19.8%P24.6%50.0%b20.5%iCZ23.9%Q24.5%41.2%c18.4%jDW17.0%R15.1%35.8%d12.1%kEU8.7%S6.0%28.0%e4.8%l其它V6.7%L5.0%29.7%f4.5%m总计T

M

40.2%g

例Date36KPI会议体系头脑风暴会日例会KPI周会KPI月会KPI会议体系Date37头脑风暴会KPI周会KPI月会及时、持续解决具体问题汇总业绩及活动情况逐一分析差距原因并拟定具体改善措施检讨上月拟定的改善措施是否达成实际效果及后续工作针对下月目标制定行动方案汇总业绩及活动情况分析差距原因制定下周工作计划日例会每日工作状况的追踪计划的达成问题的发现与解决Date38KPI月会周检讨会头脑风暴会频率召集人汇报人/检讨人/参加人1次/月分公司销售副总/销售部经理渠道经理1次/周渠道经理业务员1次/日渠道经理业务员不定期根据情况定业务员日例会Date39KPI月汇报会流程内容常见问题解决方法汇报人制作汇报工具召集人获得KPI指标等会议用资料职场、会议用具准备工具填写有误-数据渠道不统一-未掌握数据定义、数据间逻辑关系-未采用制式工具未制作投影片未进行展示准备明确数据统计口径、收集渠道、责任部门加强会议前工具填写辅导汇报人汇报上期KPI指标达成情况，检讨差距、分析原因，制定下期目标及行动措施召集人点评，与会者质询解决重要问题传达政令信息等其他事宜会议时间大量用于数据准确性、工具逻辑关系的质疑上，而不能专注于主要议题汇报内容未经逐级汇总、提炼，其数据、措施同其他层级汇报内容缺少连续性缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示汇报措施不具体没有点评或缺少权威性鼓励与会者参与培训主持人会议掌控技巧召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划召集人对汇报内容无备案检查追踪无专人负责或不能及时不能及时发现针对执行中问题或无力解决完善会议记录订定检查办法设定追踪检查的责任人筹备召开落实跟踪Date40KPI月会的召开分公司销售副总及销售部经理通报经营状况

各渠道经理汇报经营状况重要问题探讨销售副总总结主要议程上月业务总体经营状况、上月各项ＫＰＩ指标

上月KPI计划差距分析上月措施检讨本月关键业绩指标设定业务改善措施计划确立重要议题讨论并明确责任人、时间、成果要求销售部经理讲评-讲评各渠道会议准备情况-评价各渠道上月业绩-公布上月措施追踪结果-评价本月计划、措施通报本月工作目标、工作重点主要内容发言人

销售副总或销售部经理

各渠道经理与会者销售副总资源需求投影机（电脑）白板管理工具KPI排名表销售副总销售部经理相关科室人员各渠道经理参加人员Date41KPI周会流程内容常见问题解决方法检讨人制作工具召集人获得有关会议用资料职场、会议用具准备工具填写有误-数据渠道不统一-未掌握数据定义、数据间逻辑关系-未采用制式工具未制作投影片未进行展示准备明确数据统计口径、收集渠道、责任部门加强会议前工具填写辅导检讨上期周计划的达成，分析目标差距原因，总结重点措施完成情况计划下期活动，设定周目标，明确行动措施及预期成果召集人点评，与会者质询解决重要问题检讨人过少，使召集人难以掌握全面讯息或发现一般性问题检讨人过多，使会议冗长，内容雷同、乏味会议不能专注于主要议题缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示制定的措施不具体没有点评或点评缺少权威性鼓励与会者参与培训主持人会议掌控技巧召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划召集人对汇报内容无备案检查追踪无专人负责或不能及时不能及时发现针对执行中问题或无力解决完善会议记录订定检查办法设定追踪检查的责任人筹备召开落实跟踪Date42销售部KPI周会的召开各渠道工作汇报重点问题讨论会议总结会议议程主要内容检讨上期计划的达成-上周会议设定指标的达成情况-目标达成与否的原因分析-重点措施完成情况及效果评估计划下期活动-设定下期指标-制定的实施及效果评估-管理工具使用情况汇报检查工作重点是否明确，并检讨效果影响周计划实现的共同难题的讨论销售部经理布置本周重点工作确定本周辅导对象及内容部门工作重点措施的落实及时间发言人销售部经理渠道经理参加人员资源需求投影机白板白板笔渠道经理销售部经理Date43渠道经理客户经理参加人员主要议程主要内容发言人资源需求客户经理渠道经理渠道KPI周会的召开投影机白板白板笔客户经理工作汇报会议总结检讨上期计划的达成-上周会议设定指标的达成情况-目标达成与否的原因分析-重点措施完成情况及效果评估计划下期活动-设定下期指标-制定的实施及效果评估-管理工具使用情况汇报检查工作重点是否明确，并检讨效果渠道经理布置本周重点工作确定本周辅导对象及内容确定本组工作重点措施的落实及时间Date44日例会的召开TE目标关系程序角色小组会议Date45日例会的召开有针对性的目标明确角色大家同意的程序成熟的关系找出每个人的需要公开个人的目标-开展需要-生活方式在小组目标上达成协议-发展需要-生活方式分享客户的目标-最后成果-建立技能清楚说明麦肯锡的目标-客户开发-业务发展在谁做什么工作上达成协议厘定工作方面的角色-了解工作和最后成果-把你的技能和发展需要与工作配合-建立你的工作责任归属设计流程中的角色-了解所需角色-观察是否有人扮演所需角色-愿意采取行动重新保持流程的平衡计划有效率地运用时间设定沟通上的期望-就相互交流的方式和频率达成协议-了解驱使他人参与所需的职权设定取得最后成果的限期设立检查点-同意检讨流程-制定反馈和指导协议建立有建设性的气氛老老实实讲-要坦白、直率-提出和接受他人反馈-不要回避确保有平衡的参与-聆听-寻求意见-测试理解程度/共识语调要保持正面-根据目标来连成一体-争论时不要作人身攻击-适当时提供解决方案或选择，而不是提出问题Date46内容提要经营的目标何为KPIKPI指标包括的内容KPI的管理操作与应用Date47设立专项工作小组确定营业单位的数据标准建立各部门的数据采集体系调整各部门数据的误差制作营业单位统一的“数据库”统一制作报表各部门的分析报告将分析结果与实际情况进行对比分析以取得经验确定经验数据设定追踪、反馈系统6SIGMADate48设立专项工作小组人员来自于各个部门分析当前的流程确定可能的“最佳”流程为配合最佳流程设计相应单据确定最佳“节点”Date49确定营业单位的数据标准分析当前使用的各种数据标准选择相对合理的数据标准确定数据标准设定相应的公式和格式KPI不求绝对的准确，但求相对的统一Date50建立各部门的数据采集体系在各个部门选定相应的人员作为KPI专员推广公司的数据标准设定相应的格式建立按时上报制度Date51调整各部门数据的误差找出误差分析原因确定解决办法（可能是硬性的规定，不一定要绝对合理）4.追踪、反馈5.确定容许误差、或以某一个数据作为基准数据Date52制作营业单位统一的“数据库”充分利用公司电脑的数据资源，及时将各种可能的数据提取出来进行“标准处理”建立一个尽可能长的数据统计库数据统计库的格式一定要统一，要按标准的“基础单位”来处理营销规律的"捷变性"决定了任何数据之间的"函数关系"Date53统一制作报表利用公司的人力资源帮助基层单位及时获得相关数据，确保“准确性”即时的报表能帮助基层公司及时调整工作重心Date54各部门的分析报告在公司大框架下的更进一步细致的分析报告在公司的大环境下的工作状况是否需要公司调整政策，还是部门的工作需要改进新的工作方法的评估工作状况趋势评估Date55将分析结果与实际情况进行对比分析以取得经验由相关人员到各基层单位进行现场调研评估分析数据所反映出的问题是否正确分析差距改进数据经验再次进行反馈、分析对实际工作及下一步的行动方案作出指导意见Date566SIGMA建立数据分析体系确定改进目标确定阶段性目标确定具体行动方案追踪、反馈取得的进展及时分析可能的问题及解决的方案分析成本效益尽可能达到最佳效果没有数据体系就没有改进的基础Date57各级KPI指标的分析与管理KPI体系内容提要Date58内容提要KPI指标的分析KPI指标的应用案例分析Date59KPI的分析有两种情况针对性分析常见、经常使用不够全面目的性过强不能作为基础经济规律性分析基础工作指导意义必须、但“不实用”“费用浪费”紧密结合Date60

总销售额

本月计划实际完成月度计划完成率上海A

a

61.3%南京B

b

40.2%杭州C

c

21.6%合肥D

d

48.9%福州Ee

114.6%宁波F

f

58.9%厦门Gg

60.8%表1谁做的好？Date61

销售网点

签约网点数活动网点数网点活动率

计划实际达成率计划实际月度计划完成率上海9841039105.6%491550112.0%52.9%南京27053748138.6%1247102982.5%27.5%杭州2110112253.2%79937947.4%33.8%合肥9451053111.4%330378114.5%35.9%福州526720136.9%186347186.6%48.2%宁波219239109.1%828097.6%33.5%表2谁的效率高？Date62

各销售渠道本月销售额

XXXXXXXXXXXXXXXX其他上海8920.682533.68766.335111.062544.72845.3南京1946.5217542120.862082.37560.49200.26杭州1190.8687.22619.53216.461.23108.25合肥668.84221.23556.58879.01489.688.75福州496.721292.431369.13-0.14121.7441.68宁波840.7252.8843.2416.6300.07厦门#REF!208.54343.260.7632.526.25表3哪个渠道做的好？Date63ＫＰＩ指标指标良好正常异常危险活动率达成率网点增长率平均价格人均销售额人力增长率费用率表４ＫＰＩ应该是＂动态＂指标还是＂静态＂指标？Date64分析的内容和方法（一）：自我对比横向（相同时间段）纵向（以往同期）ＮＮ-１Ｎ-２Date65分析的内容和方法（二）：与平均值对比ＴＰ平均值NDate66分析的内容和方法（三）：与其它单位对比ＴＰＡＣＢDate67分析的内容和方法（四）：要素对比分析Ｔ、N、%Ｐ、N、%、￥Ｔ２Ｔ１abc单一单位内的：业绩、人力、网点、单价、人均Date68分析的内容和方法（五）：增长率对比分析ＴＰ业绩增长率网点增长率活动率增长率只有单位的统一，对比才能更加明显！Date69分析的内容和方法（六）：“动作”追踪ＴＰ“活动”期间Date70KPI指标分析的要点重在一套相对稳定的数据体系重在数据的对比重在问题的发现重在对某一个“动作”的效果追踪重在趋势的分析年度计划的制订Date71重在一套相对稳定的数据体系稳定的数据结构体系长期、稳定的数据积累相对的经验值与社会经济数据体系建立“关联”Date72ＴＰ历年平均值当期数值数据异常的原因？Date73ＴＰ相关社会经济数据：恩格尔系数收入增长率事故率

当期数值建立相互关联！这样的“理想”结果可能会对销售有更直接的帮助！！！Date74由示例可以看出：数据积累非常重要，否则缺乏基础相互的关联非常重要，而非心目中的“６０分”及格线与“社会经济体系”建立“关联”能够最直接的发挥ＫＰＩ的“效益”Date75重在数据的对比没有对比的数字是苍白的、没有生命的没有对比是无法发现问题的没有对比是无法发现发展趋势的没有对比就没有“好与坏”Date76１００？１０００人民币？１００００日圆？１０００００里拉？１００英镑？1.单位！2.对比！Date77ＴＰ惟我独尊、谁与争锋！Date78解放战争时期的战前动员时间生活水平地主贫农革命Date79ＴＰＡＢＴ２Ｔ１Ｐ４Ｐ３Ｐ２Ｐ１每个方块都几乎可以成为研究的对象！Date80重在问题的发现一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用：短期计划中的问题发现和评估作用长期计划中的指导和过程控制作用一系列的“滞后性”表现在：“控制”在整个管理过程中的滞后性管理的特性决定了滞后性的存在管理信息的滞后性行业特性决定了信息的滞后性Date81ＴＰ年度计划年度达成分析出造成“差距”的原因后调整后期的计划以期完成既定任务！但产生“差额”的原因是什么，能否弥补？修订后年度计划1Ｔ1Ｐ1Ｐ2在执行年度计划的过程中常见的问题修订后年度计划2Date82ＴＰ年度计划年度达成修订后年度计划1重点分析期间通过“横向”、“纵向”，“阶段性”、“总体性”地分析各项指标，以期找出问题的原因，进而提出后期的修订方案以弥补前期的“差额”！修订后年度计划2一种常用的方法，但可能太“滞后”，难以有效弥补“差额”Date83ＴＰ年度计划年度达成修订后年度计划及早分析、及早发现问题可以及时“改正、解决”问题，使得问题在还可以“改正”的时期得到Date84重在对某一个“动作”的效果追踪年度计划的发展趋势是否良好季度计划目标是否能够完成季度计划的制订是否存在问题月度计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相关因素激励案制订的是否可行，对业务有否帮助，相关经验及教训某一项规定、政策制订的是否合理，其长、短期效果的评估Date85ＴＰ发现”问题”阶段“动作”阶段追踪阶段指标异常趋势变好持续稳定KPI的高校、及时追踪保证了一切“动作”的实施和正确！即使出现判断、策略上的失误也可以及时改变策略、减少损失！ABAB指标异常趋势不变改变对策Date86重在趋势的分析通过对相对一段时间内的数据的跟踪来充分地研究、发现当前各项指标的变化趋势通过对这些指标变化趋势的“翻译”来判断管理动作的正确与否时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不同可能分析的问题酒会截然不同同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素或不利因素Date87不同时间段的选择所研究的问题也各有侧重！因商业机密，该页图标略，请谅解！Date88整体良好趋势的原因：SWOT；全年策略的微调。阶段性的好与坏的原因：SWOT；阶段策略的得与失。下一年计划的整体的合理性的基础保障在于积累！！！因商业机密，该页图标略，请谅解！Date89年度计划的制订基础KPI即时KPI年度计划公司战略目标市场SWOT分析公司体能分析市场规律分析计划达成分析客观规律市场公司基础体能即时体能状态能力趋势预测Date90N+1ＰNabcdef0ddeaddf0“0d”、“df”分别代表”N“和”N+1“年的全年趋势“ad”、”de”分别代表”N“和”N+1“年一个区间的趋势这样的计划可能更理性一些Date91关键业务KPI分析总体业务发展趋势附件：各地区业务情况销售数量发展趋势网点发展趋势销售额发展趋势经营概述例Date92全年销售额发展趋势（1）XX地区53886923全年目标12亿元12亿截止5月份累计完成销售额51937万元，完成全年目标的43%（单位：万元）110601213085397897因商业机密，该页图标略，请谅解！Date93全年销售额发展趋势（2）（单位：万元）***-1年每月实际***年每月计划***年每月实际6月份XX地区销售渠道的业绩比5月有所下滑，实现销售额7897万元。因商业机密，该页图标略，请谅解！Date94关键业务KPI分析总体业务发展趋势附件：各地区业务情况经营概述销售数量发展趋势网点发展趋势销售额发展趋势Date95某地区销售数量发展趋势（单位：台）截止6月份某地区累计完成销售数量3506台，距离全年1万台目标还有很大的差距。因商业机密，该页图标略，请谅解！Date96关键业务KPI分析总体业务发展趋势附件：各地区业务情况经营概述销售数量发展趋势网点发展趋势销售额发展趋势Date97签约网点发展趋势某地区6月份签约网点数量比5月份有所上升达到3352个，占总网点数的28%（总网点以12000个计算）。（单位：个数）因商业机密，该页图标略，请谅解！Date98某地区与其他地区的签约网点数量比较（单位：个数）某地区签约网点数量占我司总网点数量的比例6月份达到15%，在各地区中位于第四。ABCDABCDABCDABCDABC