战略落地派人力资源管理体系设计与实施【非常人力资源体系构建参考资料】

战略落地派人力资源管理体系设计与实施2目录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系六薪酬绩效设计七个人战略规划八招聘录用体系五持续增长的四大支柱——4C战略框架4远景战略目标从未来到现在企业文化使命核心价值观C1凭什么指导我们的思想从现在到未来我们要成为什么样的公司公司为什么要存在C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务时间业务第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。三层业务需要三种不同的人6三层业务需要不同计划管理7三层业务需要不同业绩管理89我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户C3:竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？10如何获得比较竞争优势创新战略-产品，服务创新用不同的方式工作质量提升战略用更漂亮的方式工作成本降低战略用更努力的方式工作创新战略行为模式高度创新长期视角高度合作和相互依赖适度重视质量适度重视数量同等重视过程和结果高风险承担意愿高度容忍模糊和不可预见性创新战略的HRM特点ZhangWenhui12质量提升战略行为模式相对重复和可预测的中期视角适度的合作和相互依赖高度关注质量适度关注数量高度关注过程低风险承担高度的组织承诺质量提升战略的HRM特点相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动ZhangWenhui13成本降低战略行为模式相对重复和可预测的行为短期视角基本上自主和独立的行为适度关注质量高度关注数量主要关注结果低风险承担喜欢稳定成本降低战略的HRM特征相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少C4核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力14为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：

——为客户提供“独特价值”的卓越执行力。ZhangWenhui15行业关键成功要素行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩

阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二

比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以

进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析ZhangWenhui17愿景和战略………关键成功的因素1、2、3、人力资源系统招聘培训和发展薪酬管理绩效管理职业发展/晋升组织岗位设计能力素质模型实操:HRM和公司的愿景战略匹配度人力资源管理成为战略伙伴诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务——推广这些服务和框架与业务部门合作——策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性ZhangWenhui18讨论并分享为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）ZhangWenhui1920目录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系五薪酬绩效设计六个人战略规划七招聘录用体系五21组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及职位设置管控模式与业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理职位评估职业发展管理什么是人力资源规划企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求（结构，数量，质量），以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程（招聘，培训）。进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系战略规划业绩目标公司预算人力资源规划××公司现有管理人员能力分析与评估战略分析能力是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析判断分析能力是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现象看本质，透过局部看整体学习能力是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能创新能力是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法关系建立与协调维护能力是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作公文写作能力是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告计划能力是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源组织能力是否能够利用各方人财物等资源完成工作很低低中等高很高10111111100000000当前模式1目标模式举例第二步人才队伍结构、能力分析与评估战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标；计划执行监督与控制分析问题企业需求外部因素内部供给预测需求雇员数量、质量雇员结构可供与所需的资源需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划第三步：未来3-5年关键人才需求规划人力资源规划实例内容提要第一部分：分析第二部分：规划公司发展目标及战略陈述公司岗位及人力资源需求预测人力资源供给能力分析公司人力资源发展目标陈述人力资源补充计划计划实施要点公司战略目标公司远景、使命、战略目标：……

语言与数据描述……。公司经营目标：公司目标及战略资料来源：公司战略规划报告贵公司的三层主营业务链

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务业务时间公司目标及战略董事会总经理副总经理市场总监财务总监行政总监市场营销部财务中心行政部人力资源部子公司1子公司2…思考：公司未来3－5年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门说明公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3年后的业务量等情况具体决定公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3年后业务状况具体决定财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能岗位及人员需求市场系统X系统Y系统人事管理系统公司总体需求市场系统时间关键任务/目标需求岗位20112012201320142015资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理市场拓展提升服务新市场拓展…………………………客户服务（1名）市场推广（2－3名）市场总监1名工程师1－2名营销管理（2－3名）客户经理（2－3名）区域市场经理1－2名…………区域市场经理1－2名时间关键任务/目标需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理第1项……第2项……第3项……第1项……第2项……第3项……暂无暂无20112012201320142015人事与行政时间关键任务/目标需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理完善绩效考核制度建立职业发展制度完善职业发展及培训制度公司CIS体系建设为公司战略目标实现提供人力资源保障妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题考核主管（1名）培训主管（1名）行政经理（1名）行政助理（1名）暂无暂无20112012201320142015公司人员需求时间区域经理2名资本运作1名区域经理（1名）资金管理（1名）人员需求合计4883220112012201320142015人员供给分析公司内部人员供给公司外部部人员供给内部供给分析公司现有岗位及人员配置情况市场营销部经理（1，MBA，男）营销管理……………………客户经理市场推广营销系统（2，专科）（3，本科）（2，本科）（2，高中）（3，专科）（2，专科）（2，专科）财务部经理（1，本科，男，会计师）出纳………………财务系统（1，专科）（2，专科）（2，专科）（1，专科）资料来源：由公司提供资料分析整理内部供给分析客户服务21市场营销财务系统行政人事年度：2010资金管理10考核主管101202调动（1）招聘（2）招聘（1）招聘（1）当时在岗人员需求内部供给分析年度：2011年人员需求状况……年度：2012年人员需求状况……年度：2013年人员需求状况……年度：2014年人员需求状况……（略）人员供给分析公司内部人员供给公司外部人员供给外部供给分析

公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培养的人才引进策略是可行的。全国毕业大学生人数近几年连续攀升，预计2011年达480万近几年毕业大学生就率一直未高过80％

公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算机类、营销类和管理类。资料来源：中国教育部网站及51job网人力资源发展目标公司人力资源规划目标体系人力资源发展目标人员结构目标素质提升目标人员总量目标123人员结构目标在未来的人员招聘中，公司应该逐步提升人员的学历结构。公司目前的学历结构公司5年后的学历结构为了适应公司发展的需要，不断提升公司整体的人力资源素质，公司在5年后应该使具有本科及以上学历的员工达到公司人员总数的60％以上。素质提升目标基于现状的：培训内部辅导在岗锻炼根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，保证每名员工每年的培训时间不少于40小时。人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源素质提升计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人力资源补充原则一：在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工；原则二：在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性；公司人员补充原则：原则三：人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；原则四：岗位需求因该提前3－4月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。人力资源补充公司2011年人员补需求及补充岗位需求补充方式补充时间市场营销部客户服务外部招聘2011年6月外部招聘2011年12月内部选拔2011年12月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘考核主管外部招聘2011年6月人力资源补充公司2012年人员补需求及补充岗位需求补充方式补充时间市场总监制卡内部提升2012年3月前外部招聘2012年6月前内部选拔2012年3月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘行政经理培训主管项目经理内部提升外部招聘外部招聘2012年3月前2012年3月前2012年3月市场推广外部招聘2012年3月前人力资源补充1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20112012201320142015公司人力资源补充汇总营销部客户服务－1市场总监－1行政经理－1市场推广－1项目经理－1培训主管－1工程师－2营销管理－2营销部客户经理－2行政助理－1系统维护－2区域市场经理－2区域市场经理－1考核主管－12010说明：“－”后数字表示需求人数人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源素质提升计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。素质提升计划

为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力的培养。岗位胜任能力专业胜任能力通用胜任能力业务胜任能力3211业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行为方式、团队工作能力、语言技巧等。23以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的基础上定义。说明素质提升计划素质提升培训轮岗及实践锻炼

公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼为主要手段。培训形式：组织或参加课程班交叉培训学历教育培训内容：三种能力对象：新招聘员工重点培养对象目的：熟悉业务内容提高实践能力素质提升计划培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。公司发展目标员工培训需求培训计划评价选择培训对象设计培训内容明确培训时间确认培训方式组织实施通过修订计划未通过培训考核结果反馈确定评价标准通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；详细规定见附件：《上海公共交通卡股份有限公司培训制度》以公司现有竞聘制度为基础，鼓励员工竞聘更能发挥自己特长的岗位；由行政人事部组织，并将实际情况以书面材料形式备案。更具招聘岗位需要，重点在部门内部轮岗、实践；轮岗有本部门经理组织，根据轮岗情况最终决定其任职岗位；轮岗结束由部门经理做书面总结，交行政人事部备案公司重点培养人员，需要在公司内关键岗位轮岗；轮岗由行政人事部组织，岗位、时间由行政人事部形成计划，交总经理审批；轮岗者各在岗位岗位期的考核交总经理审阅素质提升计划轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确定轮岗或实践的岗位范围。轮岗一般员工新进员工重点培养员工人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源素质提升计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人员流动计划在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。岗位招聘：任职者离职或本敢给需要补充人员；晋升：公司员工连续两年有80％以上的考核成绩为“优秀”者有资格晋升上一级岗位；平调：上一年考核成绩为“合格”以上，通过竞聘或公司业务需要可平调至其他更适合岗位。降职：考评中连续4个季度考评结果为“不合格”者辞退：由于个人工作失误给公司造成较大经济损失；非管理人员连续4个季度考核为“不合格”者离职：竞聘中没有获得该岗位的任职权；退休：公司对于总经理以下年龄超过60岁的任职者应妥善安排其退休，或以顾问形式使其离开所任职岗位。说明此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。组织实施与保障人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必要条件。绩效提升绩效考核薪酬招聘人力资源规划目标实施组织人力资源管理信息系统公司人力资源规划的决定者；组织实施与保障部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同样也是各级管理者的责任。总经理行政人事部业务部门经理组织实施公司人力资源规划；监督人力资源规划的执行效果；制定、修改公司人力资源规划。规划执行效果的评价者。提出本部门人员需求计划；负责本部门人员梯队建设；反馈本部门规划执行效果；提出修改意见组织实施与保障人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。人力资源规划年度招聘计划用人部门确认需求通过未通过修订对比内部招聘外部招聘评价合适不合适招聘结束部门用人申请用人部门需在年初填写用人申请，经总经理审批后交行政人事部列入计划并备案；人力资源规划需根据公司经营战略修订和部门用人需求的变化而做出相应的调整；公司招聘应首先考虑内部人员的调动。组织实施与保障考核制度见附件：《XXXX公司绩效考核制度》薪酬制度见附件：《XXXX公司薪酬激励制度》其他公司管理制度、人力资源管理制度等组织实施与保障绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领域的团队运作，提高员工工作绩效。培训目标：提高公司员工素质与工作能力；施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。文化关键内容：公司荣誉感；团队学习观念正确的荣辱观念团队建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。组织实施与保障人力资源管理信息系统招聘：信息发布情况人员到位日期候选人情况甄选得分情况…薪酬福利：薪资级别福利明细支付记录激励性薪酬…职位变动：职位调动情况离职时间及原因在新雇主处情况…培训：培训人员培训内容培训师资培训效果评价…考核：成绩汇总报表打印奖惩记录处理意见即程序…以公司为单位，根据公司的未来3年的战略，做出公司2011年的人力资源规划，及解决方案—招聘，培训（概要）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20112012201320142015营销部客户服务－1市场总监－1行政经理－1市场推广－1项目经理－1培训主管－1工程师－2营销管理－2营销部客户经理－2行政助理－1系统维护－2区域市场经理－2区域市场经理－1考核主管－12010说明：“－”后数字表示需求人数64目录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系六薪酬绩效设计七个人战略规划八招聘录用体系五1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题分析根据盈利模式确定业务主线收集基本资料建立流程图各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与完成业务流程描述流程图的绘制方法

（1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。企业的内部客户价值链（公司级流程图）人力资源管理财务管理支援活动主要活动企业价值经营计划/预算销售研发设计生产质量检验客户确认物料采购市场信息行政管理例：A公司的核心业务流程结构图（部门级）下达经营目标销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预算通过？下达各部门执行NoYes如：经营计划/预算制订流程——流程图123456批准经营计划/预算制订流程——说明71企业流程管理有什么用？主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。

对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。

组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。模块二：组织结构组织结构设计理论——组织设计的基本原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。

组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织形状74过去现在部门设置75部门的设置可以根据五种方式来进行：职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型总经理研发市场销售工程师市场专员销售员客户经理工程师市场专员销售员客户经理职能型产品型客户型地理分布型矩阵型模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整1.市场营销部（部门职能—岗位职责）市场营销部经理区域销售主管销售员市场营销部文员市场主管电气设计员制冷设计员机械设计员工艺员工艺管理员3.采购部采购部经理采购员采购计划员搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析编制说明书的思路公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）员工的培训（根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训计划）员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）绩效管理岗位说明书的用途（例：上海**公司岗位说明书举例）5、谁来编制岗位说明书岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。组织结构设计中的常见问题

1)组织构架设计过于细化；快速成长中企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；

2)构架设计过于扁平化，缺乏层次性；企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；

3)权责不一致问题；主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：（1）权责不明晰；（2）权责划分与实际业务不相符；（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；

4)管理幅度与构架层次问题；管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；

5)组织构架设计的均衡性与制衡性：部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；

6)管理的重叠与空白；管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生；

讨论画出贵公司的组织结构图并讨论贵公司们组织结构目前的问题提出改进方案你的企业，遇到这些问题了吗？1、工作中遇到事情，互相推诿扯皮2、企业中“人治”而非法治3、员工不知道自己该做哪些工作4、这件事做与不做，很矛盾很纠结5、反正出了问题，大家都有份6、我都不知道我们部门能做什么7、既担心越权，又怕承担后果

部门职责界定不清

岗位职责界定不清？

你们人力资源部直接做了，不就得了？！没错，很好！HR完全可以直接做，而且可以做的很完美！部门领导人通过对部门职责的梳理，完成自己对部门整体业务梳理，也可以考验部门负责人的管理能力。通过自己制作部门职责的过程，使自己把工作职责弄得更清楚。明确部门职责，是人员职业化发展、管理工作规范化的要求。部门职责的梳理，直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作。

部门职责书写要考虑哪些要素呢？部门职能要求公司的期望和要求流程上游环节的要求流程的下游环节的要求基于流程的分析基于战略与组织要求的分析同级部门之间的协作我写的部门职责说明书合格吗？1、规范2、准确3、全面4、无重复5、无交叉在编写部门职能的时候，首先应该将本部门的职能的几个大块找出来，即本部门应该做那几方面的事情。拆分大块之后，按照格式写出各个大块的职责。整理，提炼，形成部门职责。书写步骤书写标准例：人力资源部的部门职能书写部门预算职位目标人力计划培训开发招聘录用绩效管理人力配置员工关系薪酬管理4.上海**压缩机有限公司的部门职能部门职能填写模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析编制说明书的思路公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）员工的培训（根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训计划）员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）绩效管理岗位说明书的用途（例：上海**公司岗位说明书举例）5、谁来编制岗位说明书岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。职位设计的原则因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少职位数原则既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。组织分析法:这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。定岗的基本方法定岗定编——基本方法从理论上讲，定编有多种方法，但在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。定岗定编——基本方法（续）定编的基本方法定岗定编案例：存在的主要问题人员编制不足岗位职责不够清晰岗位名称不够规范岗位缺乏发展的空间定编的依据和方法方法：以现有工作量及人员配置为基础，分析未来业务发展状况和趋势，结合人员培养要求，制定职位编制依据：以战略规划为依据以业务流程为依据以现有工作量饱和程度为依据公司的历史销售额与人员的比例为依据以标杆企业的人数与销售额为依据以现有人员的工作量饱和程度为依据1、从访谈的结果看：100%人认为自己部门缺乏人手80%的人认为自己存在工作量过大，无法在规定时间完成工作，必须占用个人时间60%认为曾经存在过因为没有时间，不得不把工作延期或降低质量，或忙于应付手头工作，无法开展新业务现象。2、目前每年的项目在100个左右，业务及业务支持部门人员为13人，管理支持部门为10人，高管为两人。业务员人均项目在8个左右，每个项目平均耗时2-3个月。以目前工作量看，目前人手只能够满足于政府产权交易业务这方面，但对市场半市场性业务没有足够的人员去开发。以行业实践为依据湖北、湖南、河南等地的产权交易中心在40—50人左右。河北产权交易中心在60-70人左右。广东在80人山西在50人定岗定编的主要工作目标和内容基于交易中心目前的状况以及未来的业务发展趋势，制定交易中心明确的职位设置和编制建议明晰现有职能下的职位设置情况，并依据未来业务发展方向提出过渡性的解决方案；依照目前的整体工作量和业务需求，合理分配职位权责；参照职位权责、工作量的大小及繁重程度，合理配置人员编制；增加业务部门人员数量比重，使员工构成更趋合理，尤其是增加新业务部门的人员的比例，以支持公司的长期战略规划；强化专业研究和创新职能，扩展专业服务深度，支持战略的落地；强化公司风险防范职能，成立专门的法律鉴证部门；为更好的给客户服务，加强核心业务部门的专业分工，按照业务流程划分岗位各部门编制数量1、原有编制的业务人员比例为45%，设计后的编制，业务人员比例提升到52%。2、业务人员增加比例为85%，其中新业务部门人员（交易2-4部）增加比例为88%，均大于平均增长比例（59%），符合公司的战略发展规划。3、新增法律鉴证部，加强了风险防范职能。105案例分析某上市公司营销总监的考核方案：年度收入=年度标准薪酬的（60%）+月度绩效考核（10%）+年度绩效考核（30%）月收入=月度标准薪酬（年度标准薪酬/12）+月度绩效考核标准×销售收入达成率×70%+月度绩效考核标准×应收帐款达成率×15%+月度绩效考核标准×销售费用预算达成率×15%年终收入=年度绩效考核标准×年终销售收入达成率。请问这份考核方案是否科学，原因是？106案例分析1、应收账款及销售费用考核指标占比太低—各占1.5%2、销售收入达成率没有上下限3、月度销售收入完不成没有顺延至下一个月考核4、没有退出机制5、营销总监的考核过于简单，是否符合战略的需求？107目录一战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系六培训体系

七个人战略规划八招聘录用体系五岗位评估的分数决定岗位价值；指定分数段中所有岗位被放入同一职级；所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围；每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定。为职位付薪为能力付薪为业绩付薪同职位不同能力人员薪酬水平不同；职位级别薪酬范围通常划分为不同档位；人员定档因素主要是类似工作经验年限、本人所受的教育程度、职称、以往的业绩表现等。每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏；每个任职者下一年度的薪酬受当年业绩的影响。付薪理念根据前期访谈和调研的情况，中心目前薪酬体系主要存在以下几个方面的问题：

案例：存在问题问题一薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市场上大概在25分位，竞争力比较差；问题二薪酬水平存在内部欠公平、大锅饭的情况，没有体现出多劳多得，按劳分配原则问题三薪酬没有和绩效考核挂钩，员工干多干少一个样，没有起到激励作用；问题四薪酬发展通道不明晰，员工不清楚薪酬的上升通道。通过此次薪酬体系的设计,希望能够实现以下几方面的目标:要实现的目标在市场上具有竞争力，以更好的吸引和保留优秀人才通过职位评估，确保各岗位的内部公平

要实现的目标宽带薪酬体现个体差异性

薪酬与绩效紧密联系，形成“绩优薪优”

建立员工薪酬上升通道，避免优秀人才的流失

不同级别的固浮比差异性，增强激励作用

岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。111112113步骤一——职位评估市场数据（济南地区）备注：图中“现状回归”指的是现状薪酬水平的指数回归线。（数据来源：交易中心提供了2008年年度工资总额）目前10层级以下员工所处的薪酬水平在25-30分位左右，11层级以上在10-25分位之间，市场竞争力比较弱。步骤二——薪酬现状整体薪酬水平定位图根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择新的薪酬线，员工整体处在45分位线的市场水平。步骤三——薪酬战略定位中心既考虑薪酬水平同市场上比较具有一定的竞争性，同时也兼顾公司的整体薪酬成本，锡恩顾问建议薪酬战略定位为：基层、中层均将薪酬水平定位在45分位。如下图：步骤四——薪酬结构（目标方案）

薪酬结构是薪酬体系的核心，是由二维的薪酬等级及薪酬档位设计构成。根据宽带薪酬设计的理念结合中心公司的情况，锡恩顾问每个薪级设计了七个档位，以满足员工的差异性的需要及员工发展的需要，各级别对应的宽带档位数据见下表。步骤五——薪酬构成步骤六——固浮比设计薪酬固浮比指现金收入中分为两部分，一部分是每个月可以固定拿到的现金，一部分是根据业绩考核结果拿到的现金。部门性质不同、层级不同固浮比也不相同，如业务性质部门考虑到激励性，浮动部分比例更高些；级别越高浮动的部分比例更高，具体固浮比例见下表。具体固浮比例见下表：步骤七—员工薪酬及职位发展通道锡恩顾问为员工设计了薪酬及职位发展通道外，通过员工薪酬职位发展通道设计，帮助员工树立只要本岗位业绩好，即使岗位不发生变化薪酬也会随着业绩的提升不断上涨的理念，打通了员工薪酬发展的通道。步骤八---套档模型套档模型是为了原有的薪酬体系与新的薪酬体系对接初入档时所使用的，主要考虑根据个体差异性将人与档位进行合理对接。（建议和九段对接）124分公司总经理考核办法管理指标考核系数绩效考核？公司对一定时期内员工的工作绩效、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。并以数量化的物质利益和员工表现出来的商业结果进行交换。－－员工需要一个数量化的东西（报酬）来衡量他的行为是对还是错。

结果报酬绩效考核原则绩效导向沟通与反馈定性与定量相结合易操作公平、公正、公开绩效管理的原则考核以实际绩效为对象，评价以绩效水平为标准，“用事实说话”，尽量避免掺入考评者的主观性和感情色彩。从而避免了标准模糊、不统一以及各种主观倾向带来的不公平，以及员工不管工作绩效、钻营于人际关系、做老好人的倾向。指考评标准、程序、责任的明确规定和公开，考评标准和方法的公平，考评执行过程的公正。从而使员工对绩效考评工作产生信任感，对考评结果也能持理解、接受的态度。绩效考评分为结果考评和过程考评两大类，对于结果不可量化的工作就应从行为（工作结果的动因）角度加以考评。任何偏废都会导致考评的不全面和不公正，因此指标的设计应量化指标和非量化指标相结合。绩效考评的最终目的是员工的发展和公司目标的实现，不仅仅局限在奖金的发放上，所以绩效考评的结果一定要反馈给被考评者本人，指出工作上的优点和不足，制定相应的改进措施。方案应简单易操作、员工易于理解。设计绩效考核方案时应考虑操作性、科学性和实施成本之间的关系。绩效考核的作用全面、客观评价员工的工作绩效明确部门与员工的工作导向给员工与贡献相应的正向激励评价企业战略执行的效果公司整体绩效的提升优化人员结构，提高员工队伍素质考核原则层次差异原则

公司是分层次的，每个层次的考核重点，考核周期是不同的。

高级管理层中级管理层普通员工考核周期考核重点公司增长（净资产增长率、利润增长率….）年度部门绩效(销售、利润……)半年/季度执行（工作质量、工作效率….）季度/月份中国人力资源开发网调查结果高层管理人员－“工作绩效”与“管理能力”中层管理者－“工作绩效”“管理能力”“部门之间的协作”“工作态度”普通员工－“工作绩效”与“工作态度”。考核原则职能差异原则每一个职能部门，考核的重点,方法是不同的。采购部:节约指标质保部：产品合格指标后勤部：内部服务满意指标生产部：效率指标营销中心：销售绩效指标仓库管理：存货管理指标客户服务部：客户满意率指标考核原则行业差异原则生产制造行业：对员工的稳定性要求较高，绩效考核和激励的重点在于产品的产量和质量；注重绩效结果的考核，生产部门指标容易量化。高科技行业：结果较难量化，出成果周期长。绩效考核和激励的重点则在于专业能力和创新能力。服务业：结果较难量化，考核重点在于过程性指标的考核。普通员工流动较快，人员素质层次不齐，对普通员工的考核设计宜简单易操作。美国百事可乐公司源于其行业的特征，历来提倡一种以结果为导向的，强调短期绩效的明星文化。形成鲜明对照的是刚刚兼并了Compaq公司的惠普巨人，它所一贯坚持的却是鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化。

案例总经理人力资源部财务部各职能部门绩效考核的周期考核周期可分为：年度、半年、季度、月度、不定期专项考核

。一般情况下，量化程度高的企业，比如销售类公司可进行月度考核或季度考核，较稳定的生产制造企业可以进行季度或年度考核，量化程度低的，高科技、科研企业可用半年、年度考核。

KPI指标举例134绩效考核培训目的

使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，培训内容绩效考核标准内容；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。考核结果的反馈一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和绩效水平。考核结果的应用－激励高中低绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拨，并提出特殊的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局表现尚可－保留原位－提供有针对性的发展支持使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比A超级明星10-15%B中坚力量25-30%C表现尚可者25-40%D绩效不佳者15-25%E失败者5-10%低中高业绩(KPI)能力中坚力量进入下一个发展机会超级明星－迅速提升－保证足够的激励手段中国人力资源开发网调查结果

ZhangWenhui139组织中出现的希望“B”却奖励“A”的愚蠢

管理部门希望…

却奖励…长期增长•季度收入团队•个人努力设定有挑战性的“弹性”•达到目标；“达到目标给定的数字”对全面质量的承诺•按时送货，即使有故障或瑕疵创新思想和承担风险•已证实的方法和不犯错误坦白直率；尽早说出•报告好消息，不管是真还是坏消息假；同意老板的话，不管是对还是错十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。销售的进化，离不开迫使进化的动力，离不开淘汰和正视结果的勇气！永远别忘了制造危机我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。－－任正非《华为的冬天》一个人丧失了危机感，人就不能把事情做到极致。解决公司中的元老现象元老现象是指公司创业初期的老员工，制约、阻碍公司发展的行为与现象。1、倚老卖老，以功臣自居，不思进取，文化与业务已经跟不上公司发展的要求，已经落伍了；解决方式是商定“退出计划”，原则是薪酬待遇上保障，权力与职务上在规定时间内慢慢退出，并约法三章：主动让贤、协助新人、甘当下属。如果不同意，就可以分手。凌驾于制度与原则之上，带头破坏制度、破坏文化，在员工中产生极坏的负面影响。解决方式是基于创办公司的目的和商业公理，做开放式的交谈，谈好了就约法三章节，底线是不触犯公司的价值观、原则与制度，否则就请离开。谈不好，就谈分手，原则是利益上保障，感情上保持，商业上分开。合理利用能人体系1、自己做的很优秀，团队不成长，结果是团队能力越来越差。解决方法，可以请他做示范，但是不可以请他带团队，让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章：支持上司、开放示范、保持业绩。2、凌驾于制度与原则之上，仪仗能力强而藐视公理、制度。藐视公理、制度，是对组织体系最大的破坏，然而，能人离开，往往公司损失巨大，如果没有后备队伍，公司将受到损失。144目录一战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系六培训体系

七个人战略规划八招聘录用体系五145珠海JR集团是一个成长型的民营企业。随着业务的增长，公司的组织结构和管理模式也不断优化。新年初始，史总提出要求，增加一个分公司经理的职位，负责管理新区域市场的开拓和管理。人力资源部进行了一系列工作，在200多份简历中筛出5人，向史总申报获准后约见面试。史总经过面谈对比后，对A比较认可，其资料如下：A，男，MBA，32岁，7年区域管理经验，曾就职于2家企业，有第二家企业主管的推荐信。当人力资源经理向史总确认何人可用时，史总说：我对A的面谈表现有不错的印象。人嘛，有点圆滑，但我想会和我很容易共事，相信在以后的工作中不会出现太大的问题。于是，最后确定录用A。案例：是人力资源经理的问题吗？146就这样，分公司经理A来公司工作了六个月。经观察，发现A的工作情况不如期望的那样好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层及下属的抱怨。显然对此职位不适合。但这时想辞退他或者让他自动辞职，已经没有主动权了，因为他在关键岗位工作了六个月，已经掌握了太多重要的关键信息，辞退还要给出一大笔赔偿如果要继续留用，就会伤了其他员工的心；公司业务也会受到阻碍，史总把人力资源经理找来大骂一顿，认为他选人能力不行，并准备换一个人力资源经理。可是，分公司的事情还是左右为难！案例：是人力资源经理的问题吗？（续）147选才错误的代价以工资水平4000/月的岗位计算148冰山模型—标准在水面下

据统计：经过面谈、笔试、测评、取证等一系列操作，招聘的成功率才能达到66%！要将面试中的每一个环节都做到专业化，以提高面试结果的准确性和满意度。149经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。150专业选才的四化建设面试考官专业化选才方法正规化面试问题结构化评分标准标准化

如何实现选才专业化2024/3/10

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√评估应试者干好工作的能力

√评估应试者是否适合担任这个工作

√初步让应试者了解和熟悉工作的情况√完成对公司形象及文化的推广

√完成对应试者的初步剖析面试的目的2024/3/10

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对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧—互动：上堆下切偏见影响面试—首因效应，对比效应，自我效应面试考官经常失败的原因（一）战略思维应聘一日，等于教育一年；入职三月，等于培养三年；招聘是一场营销；招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的思维方式或做事方式，都可能会影响员工的一生。（二）招聘形式代表公司的做事原则初试的底线：证件不全的不面试。迟到不知会的不面试。考试不合格的不录用。离职证明没有的不录用。没有健康证明的不录用。没有推荐信的不录用。一生中转折性的事件，都要认真而隆重地对待。1、员工信息考核资历：符合应聘资格吗？由人力资源部门考核。考核文化：是我们团队的一员吗？由人力资源部门考核。考核业务：能够胜任工作吗？由所属部门考核。如何分析求职者的行为做法：√让求职者说话（80%时间）√将100%注意放在求职人身上√不要马上做“决定”或“判断”√注意求职者说什么和如何说√做笔记156157面试所需审查的能力11、说服力/销售能力/沟通能力定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收行为指标：

确定客户的需求和决策的关键选择恰当的方式与策略明确产品或服务如何满足客户的需求158面试所需审查的能力11、说服力/销售能力/沟通能力（续）行为指标（续）：

了解被拒绝的原因，做恰当的回答了解客户的顾虑切实采取有利的行动谈话前后有连续性，逻辑清晰正确用语，表达简明扼要159相关提问的问题举例--谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？--作为销售员，你的优势在哪里？为什么？--请你讲述一个成功说服别人的实例。--谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。--谈谈你周围的人对你的评价。--我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？--你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？--工作中你通常和什么人或部门打交道，请举例说明较困难的情况。1602、诚实度/可信性

定义：可信，所提供的情况完全属实。行为指标：

~了解做人的重要原则。~明确自己的实际情况。~回答问题直接、明确。~对于不利的因素勇于承认。面试所需审查的能力2161谈谈你的优点和缺点。请讲一件你很有成就感的事例。我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？相关提问的问题举例1623、主动性定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。行为指标：

~工作态度积极进取。~想出改善的办法。~不等别人要求就会主动把握机会。~争取自我改善的机会，不只做该做的事。面试所需审查的能力3163--请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。--你是如何获得在XX公司的工作的？--请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。--当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？--你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？--请你举一个你工作表现特殊的实例。相关提问的问题举例1644、学习能力定义：

短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中行为指标：~勇于发问，以获得新知。~阅览相关的资讯。~善于观察，以增加技能。~勤于练习，以熟练技能。~很快便懂得运用新知和技能。面试所需审查的能力4165--请讲述一个你掌握一门技巧的实例。--进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？--你在学校中的成绩如何？为什么？相关提问的问题举例1665、分析/问题评估的能力定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。行为指标：

~善于掌握相关实事。~能够抓住问题关键。~学习外延知识面试所需审查的能力5167---请你谈谈对中国医药改革的看法。---你是如何看待“回扣”问题的?---重庆市有多少辆自行车？为什么？。。。。。。相关提问的问题举例1686、坚持度/韧性

定义：承受压力的能力行为指标：~良好的心理素质~自信心强

提及的问题：--我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？--我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。

面试所需审查的能力61697、工作动力与工作特点的配合程度定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。问题：

--谈谈你最自豪的一件事。--请你谈谈对钱或薪资的看法。面试所需审查的能力71708、个人的领导能力定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策力。问题：

--三年后你想干什么？--谈谈你组织的最成功的一次活动。面试所需审查的能力8171结束面试的程序重温笔记，看是否有不清楚的问题。介绍公司并观察应聘人的反映。请应聘人提出问题。结束面试，向应聘人致谢。解释以后的程序。招聘的误区1、要招就招最好的。应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需要的，最合适的；2、先招进来再说。应当：建立我们的底线，资格底线、业务能力底线、文化底线。3、我选择我喜欢。应当：建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包。

面试时介绍什么样的企业信息讲文化，重点是讲什么人会离开，确认是他要的公司；讲发展，重点是讲职业发展出路，确认是他要的未来。讨论：

文化面试实操

集体面试实操月球求生记背景资料假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙飞船在距离约定地方200里之外坠落了，除了15件器材外，其余的器材都在坠落是坏掉了，你们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定那15个仪器对你们的生存至为重要。指引下列的就是那15件未坏掉的器材，你需要将它们按“协助生存的重要性”来编排次序，在你觉得最重要的东西旁写1，其次是2，于此类推直至15个次序都排好为止。月球求生要求：第一轮5分钟，不讨论，自己考虑，并填写答案第二轮20分钟，小组讨论，得出统一意见第三轮相互批改答案，算出得分第四轮质询，打分第五轮评点专家的评分完善招聘四大步骤：建立标准化招聘流程建立标准化人才测评题库对所有中高层进行专业的招聘技能专业培训不断完善招聘流程和题库招聘流程：管理者岗位第一轮初试：人力资源部主持；资格测试、文化测试、心理测试第二轮复试：用人部门主持业务能力测试第三轮测试：总经理主持讲文化、讲发展、约法三章员工岗位第一轮初试：人力资源部主持；资格测试、文化测试、心理测试第二轮复试：用人部门主持业务能力测试录用，我们的主题是什么？--契约精神

公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬、晋级及成长的机会，员工提供结果和价值，作为平等交换。这就是雇佣关系的确立，也是我们提倡的契约精神，没有商业化的契约精神，一个极端是走向权力管理，一个极端走向情感管理，结果又落入了人治管理的旧俗。录用10件事签定两份合同书一份岗位说明书一份薪酬绩效管理规定一份规章制度与学习目录确认书一份入职当天相关操作流程单一份入职一周要事清单一张组织联络图一张位置图一张员工晋升发展路线图一个干净齐备的工作现场互动：A公司流失率长期偏高，老总为此苦恼的很，如果你是一个新加入该公司的人力资源总监，你会怎么办？2024/3/10184如何留住人才

--全面报酬框架工作环境：企业文化、工作生活平衡福利劳保：福利、退休、假期、劳保发展：职业生涯、培训、职位通道185目录一战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系六培训体系

七个人战略规划八招聘录用体系五视频大师级拉面高手！骨灰级擦桌子高手！互动：业余选手与专业选手有什么区别？业余选手和专业选手有什么区别？业余选手：没有目标感兴趣注重形式不注重结果不以此谋生快乐为主规则随意满足自我害怕PK竞争专业选手：有强烈目标专业训练，训练的连续性，专业敏感性服从规则追求结果以此谋生不受情绪影响满足客户喜欢PK竞争如果你是一个教练，如何把一个业余选手培养成专业选手？很多选手以为越来越大的挥拍是提高的途径，实际情况经常是相反的．高水平选手每次都能将小动作做正确，这会产生相当大的效果．譬如说，你能否摆得又短又低？能否稳定安全地接发球？能否每次都发球够低，精确，并且产生足够的旋转？能否每球完全走到位而不用够球或是倾斜？能否足够地热身以至于比赛第一个球开始就有质量地发挥？能否在需要时软处理接发球到需要的位置？能否在压力下只进攻那些足够有把握的球？看看你周围的同志吧，没有人可以做到所有这些．事实上，你需要在2300-2400的水准下才能找到通过这个考试的选手，他们会告诉你这些的重要性．而且这些的改进对哪个水平都有效，包括你．反手步法很多选手忽略了反手步法一个很关键的部分：退出和进入（相对台面）．不去做这方面的努力，他们向前够球或是后倾去打长球．这种步法的忽略使得选手对球深浅变化的策略很脆弱．一个经典策略是打一个短球紧接着一个长球，这样会把你的对手打倾斜在台面上．（经常，长的那个球并不需要很大力量，只要落在端线附近就够）．另一个