财融合背景下A通信公司成本管控问题研究

第1章绪论1.1研究背景及意义研究背景近些年，经济全球化越发激烈，也导致企业间的竞争愈演愈烈。企业的管理过程中始终在探索怎样将企业维持在优势地位，不断提升管理效率以及核心竞争力。成本是企业管理的重心，而管理领域中成本管理在企业的日常管理工作中处于至关重要的地位，企业的发展和经营受到成本管理模式、理念、方法以及相关技术的影响，可以说成本管理是企业发展的关键性影响因素。现阶段可供公司使用的成本管理方法，大多缺少智能化、科学化的管理，或是没有充分利用现代信息技术为我们提供的便利条件，对企业进行管理，大多数企业需要对企业现有系统进行优化和改造。随着我国经济不断发展，良好的市场环境为企业的成长提供了有利的条件，主营业务也呈现多元化发展，这种进步在带来收入增长的同时，也增加了对公司整体管理的难度，跨地区管理不仅带来了管理成本的增加，也造成了公司管理效率的降低。虽国内有一些专家学者及会计工作者开始进行业财融合模式相关的研究，同时取得了优异的成果，还有部分学者的研究视角聚集在业财融合的相关问题上，但大多内容都是关于业财融合的内涵与意义的探讨，缺少微观视角下对业财融合同成本管控的深度挖掘。1.1.2研究意义成本领先战略的良好实施已然成为我国电信行业当下的必然选项。首先，日益加剧的竞争态势与改革的不断进行正在不断威胁着电信行业的盈利状态，以往的高利润时期也变得一去不复返；此外，随着新产品、新业务的不断开展，越来越多的企业开始关注和重视企业内部的经营管理，从而也逐步促使差异化竞争和低成本策略被企业高度重视，成为了当前电信运营商亟需快速凝聚的核心竞争力。而业务同网络的规模经济特性和低边际成本性，使得我国的电信企业必须紧跟时代的潮流，利用业财融合来充分管理、规划成本，这也将是巩固和维护电信行业竞争优势的必然选择。对于提升企业的成本管控能力来说，应用业财融合及先进的信息技术管理企业的资源使用情况和效益，是一个很有效的途径。第一，它有利于企业成本的控制和降低，企业资源使用效率提升，进而推动企业经营业绩稳步增长。第二，它对于推动公司管理改革和创新，改进和完善成本管理制度，具有重要的战略意义。1.2国内外文献综述1.2.1国外研究现状自上世纪三十年代开始，美国成立管理控制协会，这也标志着美国开始正式推行业财融合。美国学者奎因坦斯(H.W.Quaintance)专门研究财务方面的相关项目，1922年他发表的《管理会计:财务管理入门》，是当时管理会计的概念首次在美国学术界内被介绍。奎因坦斯的这一作品中从管理学的角度建议企业不要单纯的依靠事后监督、事后会计核算来管理会计工作，更应该通过事前预测来实现业务达到价值最大化，也可以计算业务工作的绩效，而且可以将这些具有管理色彩的信息传递到需要的业务人员手中。MichaelHammer（1998)从业务流程再造理论里面提到了业财融合相关理论。他认为从企业的业务流程中运用、改进IT技术，能有效促进企业的管理工作，以实现重要管理目标。GeorgeValiris（2013）认为企业在结构设计时必须摈弃先前的职能导向理论以及劳动分工理论，企业需要重视在日常运作过程中业财融合的重要作用，并且在经营过程中熟练运用业财融合的相关理论，始终坚持将顾客放在中心位置，灵活的适应企业的经营环境，结合现代化的信息手段帮助企业在复杂的市场环境中站稳脚跟，甚至可以占据优势地位。Bonfigliol（2018）认为财务部门应该积极和其他业务部门融合，财务人员要将工作的重点从单纯的财务技能向财务管理和业务管理技能等方向转移，有助于实现财务转型。1.2.2国内研究现状近几年，我国关于业财融合一体化管理的研究还处于发展阶段，很多研究内容还在不断探索，而企业的经营过程中已经开始深入实践业财融合。自上世纪八十年代开始，我国已经非常重视业务和财务的融合工作。1993年7月1日，《企业会计准则》被我国财政部发布，其中详细规定了市场作为导向，构建管理型会计制度，该制度其实就是将财务从事后反映、简单核算的工作范畴转变为管理和业务融合的新型工作流程。彭小琳（2010）对企业如何实现成本控制优化提供了几个思路：一是优化成本管控观念，包括在企业中树立成本的系统管理理念、营造全员参与的成本控制文化；二是积极应用先进的管控手段和工具，使用计算机系统的自动化特点优化企业成本控制工作，引入作业成本法优化成本核算，采取有效的措施保证成本数据的客观真实。林佩漩（2011）在《财经界》中详细论述了我国的中国移动企业的管理情况，中国移动现阶段正在面临着客户增长空间变窄的局限性，虽然传统的业务还具有比较高的盈利，但是整体行业竞争激烈，而且业务水平不断下滑，同时成本不断增加的现状，想要解决内部管理、外部竞争面对的问题，势必需要使用业财一体化的发展战略。2016年，国家财政部发布了《管理会计基本指引》，各企事业单位需要坚持融合性原则来推进会计的管理工作在文中被详细提到，还有业财融合必须建立在企业业务流程的基础上，借助管理信息基础系统等相关工具，在企业的各个环节中融入会计工作。也正是在管理会计发展的过程之中滋生了业财融合的概念。陆兴凤（2018）认为实现业财融合可以发现企业相关业务的非增值点和增值点，找出内部控制和成本管理工作的重点，这样可以高效完成提高企业运营效率和降低企业管理成本的目的，且业财融合必须建立在信息系统的基础上，否则很难实现。第2章相关概念与理论2.1业财融合业财融合是指业务和财务的一体化，也就是在发生业务时，需要将业务的相关信息及时的反馈到财务人员手中，并且产生企业信息流，信息流主要是介绍业务和财务方面的相关信息，而业财融合则是有机的将业务和财务方面的数据结合起来，进而据此保证财务报表当中的数据可以更为真实、准确的反映公司的实际财务状况。业财融合理念要求财务部门应该摈弃传统的后台负责观念，主动的将财务工作融入到前端业务，加强业财协作的同时，还应该驱除财务管理和业务管理工作中的障碍，从而有效的连接两部门的工作，进一步实现企业最大化的价值。业财融合实质上就是重新调整并构建业务前端的财务价值链。所以行业内将这一过程简称为“业财融合”。2.2成本管控成本控制认为，企业在运行过程中需要通过一系列的成本计划和核算方法，使得企业成本在财务上能够表现出良好的数据报告，令企业成本控制在一个合理的范围之内，以此来增强企业的市场竞争力并提高公司防控外部风险的能力。有效的成本管控通常具有非常重要的研究意义，例如能够使得其在竞争中处于优势地位、提升企业内部的各项经济效益、降低相关项目的资源消耗等。另外，成本控制的实现，有利于激发企业内部创新，新的成本控制方法以及节约的物力、人力、财力资源能够集中用于攻克某一难点和重点项目。2.3信息系统理论信息系统理论认为会计自身可以形成独立的信息系统，财务部门根据日常运营数据整理编辑成会计语言，出具财务报告向外界反映企业财务状况，从接收基础的业务数据开始，会计通过全方位、多视角的语言信息转化系统，将业务语言与财务语言相互转化，多层次地向管理者提供决策有用信息。对现代会计信息智能技术和社会环境等多个层面的影响因素进行分析，企业根据不同的社会环境需求制定不同的会计信息智能技术，产生不同的现代化会计信息智能功能。正因如此，会计信息智能系统是由企业多个业务流程交错循环形成的，业务和财务的融合正是由这些技术搭建的会计信息整合分化，其本质是统一语言沟通方式，促进两者深度交流。会计信息是基于企业在历史、现在以及未来的运营流程产生并收集起来表达的数据，因此，业财融合应当运用己经收集的会计信息，倾向为管理者的未来决策提供更加有价值的导向性意见。2.4信息不对称理论信息不对称理论认为，企业中各部门人员对公司信息的了解均有差异，\t"/item/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%B8%8D%E5%AF%B9%E7%A7%B0%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"掌握的信息相对充分则往往会处于比较有利的\t"/item/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%B8%8D%E5%AF%B9%E7%A7%B0%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"地位，而掌握信息相对贫乏的人员，则会处于不利地位。任何有价值的决策提出必须以可靠的信息作为基础，理论上来说，能够支撑决策提出的信息越充足，则该决策的可实施性和可靠性就越高，但是与决策相关的信息获取是要以付出成本为代价的，并且成本与相关性成正比。每个决策者当然都希望获取尽可能多的信息来支撑自己的决策，但是由于信息成本的存在，决策者们不得不重新考量决策价值与信息成本的关系，有的人愿意付出更多的成本来获取更有价值的信息，而另一部分人则不愿或者没有条件获取更多信息。这就形成了不同人员在信息获取方面不平衡的情况，即信息不对称现象。第3章A公司现状分析3.1A公司简介3.1.1A公司的基本情况A电信下辖16个市级分公司和65个县级分公司，是中国电信旗下设立的分公司。近些年，Ａ电信公司紧跟国际信息通信的发展方向，在通信产业迎来巨大变革、与其他行业深度融合之际，结合互联网“开放、合作、创新”的理念，将自身定位为“智能管理的协助者、综合信息平台的维护者、改革和运用的领导者”，跟随集团战略转型脚步，不断优化自身改革，使得企业规模稳步扩张。A电信采取扁平化管理，提升下属机构信息传递速率，提高信息承载量，打破信息壁垒，为企业业务发展提供良好助力。截至当前，Ａ电信己然成为省内用户最多的4G光纤宽带服务和移动通信的运营商，也是省内网络资源最多、服务应用最丰富、规模最广的通信运营商，曾先后被授予：“全国文明单位”、“全国五一劳动奖状”、“通信行业用户满意企业”、“全国诚信维权单位”、“数字安徽五年建设先进单位”等荣誉称号，并且固定电话、宽带业务、移动业务用户规模多达2500余万。3.1.2A公司组织架构图3-1A电信组织架构图3.2A公司成本管控现状分析3.2.1企业现行的成本结构及管控方法A公司与其他电信运营商一样，其成本结构有着明显的电信业“烙印”，按管控范围来看，有狭义和广义之分。A公司的广义成本除包括狭义外还包括人力资源成本、已投入资产的沉没成本。下文着重对A公司狭义成本进行展开论述：受收入规模驱动的弹性增长成本：网间结算支出成本、营销成本（如渠道费用、客户服务成本、客户接入成本、广告宣传费等）坏账损失等。该类成本对收入增长起着重要的拉动作用，是公司最大的成本类别。其控制重点主要放在对产品、对客户群以及对营销渠道等投入产出的分析研究及优化调整上，才能起到增效的预期。受网络规模驱动的相对固定成本：折旧、修理及运行维护费、财务费用、线路租赁、基站租赁及水电费、设备租赁等。该类成本属于公司开展运营及保证网络正常运行的必备前提，且随网络规模扩大的驱动而增长。其控制重点应前移至网络投资的规划设计环节，效果更好。受内部考核驱动的考核约束成本：其他管理及经营成本，如房屋租赁费、办公和营业水电费、会议费、车辆使用费、办公招待费等。该类成本主要是运营管理所耗成本，对效益影响也不小。对该类成本的主要控制要求是通过合理控制管理人员规模、规范业务用开支标准等方法来加以控制和改善。可见，A公司的成本结构也与其他企业一样，不同的成本动因反映其耗费的成本不同，因此需要与各个部门相配合，按驱动因素找准成本所属部门明细来管理成本。企业成本管理者找出成本的驱动因素并依此建立融入业务活动领域的成本管理方案，才能真正有助于满足降低成本的要求。而根据A公司的实际情况，不同层级的公司适合不同的成本管控模式。一般情况下省公司选择项目制，也就是联合地市分公司推行业财融合，省公司财务部负责牵头，组件财务部以及省公司的业财队伍，明确部门成本管控相关职责，开展各项业财工作；另一种管控方式可以结合现阶段公司实施业财融合的情况，根据省公司业务部的成本管理目标及经营特点，在充分沟通之后选择合适的项目，编制计划、明确目标并且逐步完善执行制度，保证省公司的业务部可以实现具体项目具体执行的原则。3.2.2“信息系统”+“一站式”业财支撑服务流程的建立上文分析了A公司的具体成本管控方法，通过深入业务流程前端，整合、细化财务及业务信息，以业财融合下成本管控的具体业务活动为管理对象，为企业各项活动在风险管控、价值提升等方面提供常态化、专业化的全流程支撑。以此实现成本的精细化管理和业务的健康发展。为提高效率、降低成本、便于公司管理层更好的管控企业，A公司建立了“信息系统”+“一站式”业财支撑服务流程，A公司业财体系的目标是，通过建立业财融合“一站式”的服务体系，优化财务对业务的支撑效率，在最大程度上降低和管控成本，做好财务业务人才的储备和培养工作，不断提高业务部门的感知和觉悟，促进管理会计应用的落实和高效应用。在“一站式”业财支撑服务系统的设计中，财务人员既能为业务部门提供包括业务结算、税务管理、会计核算等较传统的财务职能方面相关服务，也能从业财风险管理、资源效能评估、商务模式设计等管理会计角度来为业务流程的有效运行提供支持和帮助。故，两类职能充分实现了“管理会计＋财务会计”一体化。此外，A电信公司依托其信息化系统的基础搭建，建设了如下信息系统模块，促进业财融合下A企业内部管控成本的顺利进行，分别为：网上报销系统（2）银企互联系统（3）档案与影像管理系统虽然A公司的财务信息系统整体搭建相对完善，成本管控的效率也相对数年前有了质的飞跃，但A公司现行管控方案下依然存在例如业财目标不一致、绩效考核指标不健全、成本控制责任模糊等一些细节方面的问题，需要我们在下文加以研究。

第4章业财融合对A公司成本管控的影响及存在的问题A电信公司整体运营系统较其他企业来看相对成熟，这与业财融合对其的影响密不可分。业财融合下企业生产经营管理模式的变化对A公司的成本预测、成本控制以及成本考核都有一定的好处；此外，想实现更高的成本管控目标，当前的管控也还存在些许问题：4.1业财融合对A公司成本管控的影响4.1.1业财融合对成本预测的影响（1）业财融合有助于提升A公司的财务管理工作水平财务组织的常规业务工作并非只靠其自身一个部门完成，它需要各个组织部门团结协作，使用其他部门提供的资料、信息展开工作，而这些资料的可靠度和准确度又会极大地影响财务组织部门的整体工作质量。在A公司早些年的预算管理中，其他部门传递的数据信息比较延迟，而财务部门自身的工作效率也比较低下。特别是财务预估网络营销资金方面的工作任务，这部分工作缺乏有关业务部门的支持，所以业务工作效率较低，最终导致财务资金预估的质量低下。而在信息技术的支持下，业财融合的新模式新体系使得财务有关的部门要积极参加到工作组织的常规任务中去，可以深入清晰的了解网络结算车间、营销部门、网络运行部门等公司部门的具体状况，同时积极收集相关的数据资料信息，以降低人工信息收集等成本。（2）业财融合有助于A公司防范财务风险随着A电信的运营流程规模的持续扩大，业务种类也越来越繁多。同时公司存在的各种隐患问题也会越来越多，而在这些隐患中，财务方面的风险危机是最为严重的。通过业财融合加成本预算管理的方式可以有效地帮助公司快速发现隐藏的风险，达到防患于未然的目的。总的来说，公司财务方面风险控制体系需要有健全的预警系统，并且要确定具体的风险把控指标。而财务隐患指标主要是通过有关财务部门的数据分析推理得到的，若这些财务部门得出的风险指标不精确不科学，那么这一步骤自然也起不到高效的风险预警作用。而在业财融合的前提之下，财务组织可以更加全面地掌握生产方面组织的具体资料，因此通过业财融合嵌入成本预算管理，财务风险预警指标会更加精准，在实际成本管理工作中凸显作用。（3）业财融合更助于实现企业的价值管理目标企业经营最主要的目的是创造自身价值，这其中包含了保证企业内部结构不受破坏、取得最大价值的现金流量、对采购成本进行控制等多个方面。然而，在前期A企业各部门运营过程中，更多关注的是如何实现自己部门的利益，而很少去探讨要如何取得公司的整体价值，因此企业在进行价值管理的时候，往往都很难实现最大价值。而A公司业财融合后，财务部门在专注本部门目标的同时也可以关注到业务流程。故，财务部门可以帮助其他部门分析费用及成本这类财务指标，使用财务部门常用的计算方法对相关要素展开计算，得到的数据可以用于各个部门开展经济业务。使得部门间互相帮助，企业发展也会更为顺利，经济收益也会提高。4.1.2业财融合对成本控制的影响成本低并不代表着成本得到了有限控制，还要关注所销售的产品或服务的使用成本和维修成本。而在业财融合管理之下，成本核算人员（或财务人员）可以一目了然的了解到该项产品或服务除了研发部门提供的开发成本、原料采购成本外，其中还存在为其他相关部门提供的财务费用、管理费用、销售费用以及税收等一系列成本费用，从而利用这庞大的信息网知晓成本，有利于各方管理部门更有针对性的开展成本管控工作。4.1.3业财融合对成本考核的影响在业财融合的背景下，财务（成本核算）部门利用产销部门提供的详细信息对主要产品的单项成本实施KPI考核，如下图所示，主要产品的预测销量应大于等于总预测销量的60%，如果其中任意一项KPI超标，则需要在公司层面进行原因分析和对策措施的报告，并对具体的管理部门进行考核；如果是部门管控的目标超标，则需要管理部门在部门内分析原因，实施对策并予以挽回；而部门跟踪的目标则只做管理，暂不纳入考核。这种纵向的各类成本考核与业财融合相结合即能够对天翼路由器、天翼商话等产品的成本进行有效管理，也能为企业开展的各项服务的成本实施具体的考核，使成本核算更加清晰，也更利于管理者管控成本。表4-1制造部门产品成本考核示例类型KPI部门管控部门跟踪纵向考核总制造成本◆横向考核主要产品（预测销量≥60%）产品1制造成本◆产品2制造成本◆◆战略产品产品6制造成本◆◆其他产品产品X制造成本◆◆4.2业财融合下成本管控存在的问题4.2.1业务与财务工作目标不一致虽然企业已经开展了业财融合，但由于A企业各部门在企业中职能属性不同，工作性质存在本质差别，业务部门关注企业经营活动中业务量指标的执行情况，注重提升业务指标，而财务部门关注业务活动背后的成本、费用及收益情况，注重各活动为企业带来的价值，两者目标不一致；另一方面财务部门作为企业的成本核算部门，不仅要关注企业业务活动中各项成本的准确性、相关性、可追溯性，还要关注由于成本核算不准确、不及时而带来的各项差异的风险，而几个部门间目标不一致而导致的的差异会对成本信息产生影响，也可能会为企业运营方面或财务管理方面带来风险。4.2.2成本考核评价指标不健全A企业的业财一体化是业务活动与财务活动的融合，其有效实施需要财务部门牵头，业务部提供相应支持，其效果体现在通过一系列财务管理对企业价值的提升程度上，而成本管控工作也是必不可缺的一部分。企业现行的绩效考核指标包括销售收入、销售成本、维修成本、经营费用等财务考核指标，市场占有率的提升、客户群的增加量、消费者满意度等业务指标。在公司日日常工作中，存在无法有效反映业务部门的工作成果的问题，若考核评价指标不进行适当调整，会影响业务部门的积极性，阻碍了业财联动体制的有效运行。成本的考核力度不够，虽然现在已经把成本放进了业绩评价指标当中，但并未形成有效制约因素，会导致成本的进一步浪费。同时，成本管理与业务管理工作的融合，不仅会增加业务人员的工作量，而且由于财务部门的渗入，会使企业预算管控体系更加完善，暴漏以前业务管理的弊端，业务部门会产生抵触情绪。所以，应通过吸取更具业务因素的绩效考核指标来建立以成本中心的绩效考核规范、进行成本考核、保障成本控制的高效进行。4.2.3成本控制责任模糊在A企业的成本控制中，由于缺乏完善的成本管理系统，其成本控制责任模糊。目前的A企业成本控制还在以财务部分为主的模式开展，缺乏其他部门和人员的配合，而成本贯彻整个运营体系，导致了成本控制模糊，难以实现追踪。在业财融合管理机制中，不论是财务部门人员还是业务经营部门人员，其意识中总认为成本控制是财务的事情，与其他人无关。这就导致了当产生管理成本的差异时，没有明确的责任人对其进行跟进和负责，最终只能不了了之。除财务部门之外的其他部门由于没有全面的参与到成本控制中，致使产生在本部门的成本内容就无人负责，发生成本差异时只会下意识的往财务部门推，财务部门又会以该工作不在其业务范围而推诿责任，即，成本管控责任不明确，将直接影响公司经营管理过程中对各生产运营环节的成本效益的客观评价，无法较大限度的促使公司最小经营单元发挥其应该发挥的贡献效应，更无法满足公司快速发展的需要，大大影响了A公司的成本控制效果。4.2.4成本管理系统有待完善A通信企业的成本管理系统仍不够完善，现阶段还不能满足成本管控的需要，其主要原因如下：一方面，没有划分出成本的专业核算，没有充分结合业财融合系统，没有独立的成本中心、投资中心和利润中心，对成本的处理仍是以财务会计部口为核算主体，这就造成了没有科学合理的分配标准来管理成本费用，使多维度核算的准确性大大降低。另一方面，各级领导和相关部门还不能充分利用业财融合系统来进行成本管理，对这方面还缺少重视，导致A企业成本预算刚性不足，制度管理尚不健全，预算被调整的频率较高、幅度较大。由于通信市场的竞争加速，竞争对手推出的策略往往会使企业刚制定的营销政策或者新的业务无法再继续进行，这就导致了销售成本的不断浪费，故，成本管理系统还有待进一步完善。

第5章业财融合下A公司成本管控的改进对策由上文可见，业财融合对企业的成本预测、成本控制、成本考核等方面都有很大的影响，合理利用业财一体对企业降低成本，优化管理也发挥着极大的作用。对于上文提出的业财融合体系下A公司在成本管理中存在的问题来看，A企业的成本管控还有待进一步的改善和优化。因此，本人在本章对成本管控方案的具体实施给出了相应的建议，也希望可以在健全A企业的业财融合体系之上，保障成本管控活动的顺利进行。同时，也希望对我国其他通信公司有一定的指导与借鉴作用。5.1目标统一的标准化管控因为业务与财务本质职能属性的不同，造成了其目标的差异，进而导致了A企业部门之间管理成本的增加。因此，使各部门明确企业价值最大化的目标，已然成为降低A通信企业各类管理成本的关键。要想实现“企业价值最大化”目标在企业各部门间的传递，就要实现业务部门与财务部门之间的沟通，通过沟通可以及时实现信息的流通和工作的调整。企业实现内部沟通首先应完善企业文化，通过真实案例向业务部门说明财务部门对企业经营活动的价值创造能力，鼓励财务人员主动向业务部门的渗入，利用财务视角进行企业战略规划、成本预测、成本控制等，同时鼓励业务人员向财务部门反映其在日常成本核算中存在的问题，提出业务视角的解决方案。同时企业建立信息化沟通平台应综合考虑企业实际情况与发展战略，利用“无边界理念”（清除A企业职能部门间的全部障碍，营销、生产、采购与其他各部门之间的信息都能够完全透明，自由流通），精简管理机构，压缩管理层次，降低信息传递带来的信息失真与成本提升，尽可能的使部门之间信息对称，降低合作、沟通和管理成本进而提高沟通效率。最后应建立沟通的反馈机制，实现部门之间对各自使用信息情况的反馈，形成信息环流，提高信息的针对性，减少不必要的作业，加强业务与财务之间理解与尊重，巩固业财一体化的基础，达到成本管控的目的。5.2改进企业绩效考评模式成本管控的制度保障为绩效考核制度。企业内部的管理活动均需要规范和制度保障，成本管理当然也不例外。业财融合之下更需要有一套完善的评价体系来管控成本，而必要的评价体系，积极的奖惩制度，又能够为成本控制工作提供动力、给员工以激励，给管理层以压力和动力，在制度层面引导，促进成本控制工作的有效开展。推进业财一体化需要企业应用与业财融合相适应的绩效考核模式，为业财融合的有效实施奠定良好的基础。在绩效考核模式中企业应细化职能指标，明确岗位职责与职权范围，制定合理的预算执行偏差率，以月份与年份作为指标设计更加科学的考评机制，以此不仅能激励企业员工实现业财一体化在企业基层的落实，同时能对企业管理起到监督与约束的作用，对业务与财务的深度融合有重要意义。5.2.1形成成本中心的绩效考核规范为保障企业的业财融合管理战略能够落到实地，真正发挥出作用，应建立有效的考核机制，来督促各个部门和员工进行成本的控制管理。为此，A企业可以形成成本中心的绩效考核规范来进行成本控制的高效运转。通过制定规范，规定成本的全面管理相关的奖惩措施、成本预算控制。实践操作中，在企业的所有部门成本管理中，应按月或季度进行预算，当月结算超出预算的费用在不同超出比例进行不同程度的惩罚，预算做的准且成本在降低的情况下则进行相应的奖励。通过这种方式，可以将所有部门都调动起来，参与到成本控制管理中。企业新建立的规范中，应确保其具有优化的评价机制，制定出合理而明确的评价标准，杜绝出现责任不明的情况。在企业考核机制的建立中，主要通过产品业务的预算和支出比对，并将考核的范围细化到每一位员工。A企业中不同的职能部门根据自身的需求和特点，将成本控制的相关内容进行有效的结合，制定出现相关的内容规范。在建立规范过程当中，应确保各项内容均在合理范围内，还要具有可操作性，不能偏离事实，可按固定标准高效实行。5.2.2建立业财融合为基础的成本核算体系以业财融合为基础，在成本控制制度下建立的成本核算体系，还需要一个更完善、更优化的成本核算体系。一个员工认可度高且准确的成本核算体系才能保证成本控制高效实施，让成本管理与考核有据可施。A企业的成本控制管理是一个全面的成本管理，需要全员参与，即对公司各部门成本进行全方面的控制，这就要从成本核算体系之中，根据各成本内容制定合理有效的成本核算体系，理清各不同部门间的成本内容。此外，核算体系还要求具备完善的信息系统，将财务部门之外的各个部门的成本管理内容都增加进来。将A企业产品和业务成本进行全面的核算，包括产品的设计、制作、管理、销售以及后期服务等全过程的成本核算。采用成本归集的方法对同一产品不同流程中产生的成本进行总结规划。与此同时，为对成本产生之后的情况实施全面管理，还需对成本进行分摊，按产品从不同路程之中花费的不同的费用，将其分摊到个人或部门。在成本核算体系的建立中，可以通过对不同客户服务中产生的不同成本，根据产品的不同价值来进行分类应对，实施差异化、个性化的管理模式，从而减少一些不必要的成本付出。此外，企业还可以按照开展业务的不同来进行核算体系的构建，按照不同部门、员工的职责来进行不同的核算多元化的核算。5.3更新完善成本管理系统要想为成本管理的顺利开展提供有力的技术保证，就要建立先进的成本管理系统。因此，Ａ通信公司要以业财融合体系作为基础，令该系统可以包含全面资源管理以及成本动因管理，对成本管理信息系统进行具体改进，以此去建立成本集成大系统，进而实现成本管理的标准化和信息化。Ａ公司应利用业财融合体系将成本管理系统同企业各个部门的系统间完成资源共享，从而增加可操作性，简化管理过程，降低实施多维度成本管理的成本，其具体操作如下：首先，建立各部门的成本动因分析系统，划分财务部同业务部们间独立的投资中心、成本中心和利润中心，使成本核算在业财融合之下更加科学合理。其次，要加强对成果的应用，应由财务部门根据各业务部门提供的数据信息建立成本效益分析系统，然后再及时向相关业务部门：如网络运营部、销售部及管理层等提供成本效益分析等成果报告，实现资源流动的全面跟踪评价，为管理层的决策提供成本信息。此外，也要与业务运营系统相配合，相互补充，促进A企业低成本高效运营。最后，还要将对成本的核算放入业绩评价指标当中，加强成本管理考核的力度，建立健全相关管理制度，从而提高成本预算刚性，加强各级管理层对成本管理工作的重视。此外，成本控制工作不是一成不变的，需要对业务的持续关注，积极适应企业的发展变化，同时也应注意及时的控制评价措施，这才可以对成本控制的顺利实施提供有力保障。

结论本文选取A通信公司进行案例研究，审视其成本控制现状，通过所学知识的综合运用，有针对性的帮助A公司解决了业财目标不一致、绩效考核评价指标不健全、成本控制责任模糊成本管理系统有待完善等成本控制难题。从业财融合视角出发，构建基于成本控制体系可以帮助A电信公司找出自身成本控制的关键，进一步完善和优化成本管理模式；通过优化成本管理模式，更好的结合业财融合体系，来面向激烈的电信行业市场竞争，为管理决策提供更准确、更客观的成本信息，使成本控制去带动企业内部整体业务的优化。文章从成本管控着手，以业财融合为中介，对A通信公司成本管控现状进行了分析，找出存在的问题并提出目标统一的标准化管控、形成以成本为中心的绩效考核规范、建立业财融合为基础的成本核算体系以及更新完善成本管理系统等方案来对A公司业财融合背景下成本管控进行改进，不仅仅为各项成本管控工作的高效进行保驾护航，同时也为A公司加强业务流程管理，提质增效打下了基础，深层次的了解并掌握企业的经营状况，方便后期业财融合下成本的统筹管理工作，保持业财融合工作活性，从而可以提高企业成本管理的效果。

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