A石油公司成本管控浅析

大学毕业论文[5]。2.2相关理论基础2.2.1企业资源管理理论Gartner于1990年提出企业资源管理理论的企业管理概念，它最早是以应用软件的形式出现，但是一经出现就被各个商业公司所接受，并到现在为止发展成为企业资源管理中重要的理论基础和工具。它的出现对业务流程的处理有重要的意义，它是一个以管理会计为核心的信息系统。它可以快速识别和调动公司资源，以获取订单，完成业务流程工作，直至客户付款完成。总的来说它可以整合企业所有资源，对供应、生产、成本、库存、配送、运输、财务和人力等等资源进行重新组合排列，以获得最佳的资源。2.2.2全面质量管理理论全面质量管理理论是指以提高产品质量为首要任务，公司的组织和人员都为此服务，管理要以顾客的质量要求为出发点，满足顾客需求为目的，提高相应技术，完善统计数据，还要有严谨高效的科学质量体系作为保证，保证生产过程顺利进行，尽可能的进行经济工作。2.2.3战略管理理论战略管理理论包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价。这四个环节相辅相成。战略管理是企业战略的一种必要手段，特别是企业计划的制定、实施和控制，一体化是公司战略的主要特征。企业战略的目标是打败竞争对手，实现利益最大化。为了赢得竞争实现利益最大化，公司必须配合决策过程的特点，自觉地对公司的所有资源进行合理的使用和分配，包括人事、财务、营销、生产和研发。第3章A石油公司概况及成本管控现状3.1A石油公司概况A石油公司于1982年成立，注册资本1138亿元。此公司是一家大型国有公司，同时也是我国海上油气生产商之首，由国务院和董事会直接掌控，主要从事油气勘探开发、专业技术服务、炼油及销售、天然气及能源生产、金融服务等业务2019年，A石油公司将按照“加强内部控制、防范风险、促进合规”的目标，坚决贯彻党和国家防范化解主要风险、加强合规的部署，继续提高公司治理能力，推动优质业务发展，在制度上落实风险防范措施，扎实推进风险防控体系建设，健全经营投资责任机制，加强重点领域监管，重点环节和重大项目，重点排查主要风险，揭示潜在风险，加强对各项检查发现问题的整改，推进风险、内控、审计“三个环节”。3.2A石油公司成本管控现状3.2.1A石油公司成本管控制度A石油公司成本管控制度包括五个部分，分别是生产作业费用年度预算的编制、生产作业费用年度预算执行、生产作业费用年度预算预提程序、费用结算程序以及月度执行分析报告。（1）生产作业费用年度预算的编制，是指在年度计划开始并编制经营公司预算后，各生产经营成本控制服务机构应按照下一年度工作计划和预算编制格式的要求，在规定的期限内完成预算编制工作，确保预算合理，交生产成本控制人员综合评审，财务部经理审核。（2）生产作业费用年度预算执行，项目在立项之前和项目立项后，要严格按照公司相关规程进行审批，同时都需要将各个文件、单据交由相关成本费用管控人员保管，方便以后查询和跟踪。（3）生产作业费用年度预算预提程序，按照权责发生制原则，当月发生的当月预提，发生未完工的按完工百分比法预提，剩下的下月在提。（4）费用结算程序，首先项目部门主管提交给费用管控人员，其次在由费用管控人员提交申请，各个负责人在发票单上签字盖章，然后由承包商交给财务人员，财务人员返回业务部审核，相关岗位经理签字，然后递交财务部门。（5）月度执行分析报告，各生产经营成本负责人应建立劳动、合同、付款、出入库台帐，根据月度预算生产计划跟踪分析实际工作量，向成本控制人员提供成本管理所需的信息，协助成本控制人员做好月度和年度成本监测、分析等相关工作。3.2.2成本核算管理表3-12015-2019年相关成本费用汇总表单位：亿项目2019年2018年2017年2016年2015年折旧和摊销费用-576.99-506.40-612.57-689.07-734.39销售及分销成本-80.62-72.86-68.61-64.93-57.05研发费用-123.42-129.24-68.81-73.59-99.00财务成本-47.98-42.41-43.91-53.45-52.45上表对2015-2019年近5年的相关成本费用进行了一个汇总。以2015年为基数，通过观察发现折旧和摊销费用的环比增长率分别为-6.17%、-11.10%、-17.33%、13.94%；销售及分销成本的环比增长率分别为13.81%、5.67%、6.19%、10.65%；研发费用的环比增长率分别为-25.67%、-6.49%、87.82%、-4.50%；财务成本的环比增长率分别为1.91%、-17.85%、-3.42%、13.13%。A石油公司实行企业资源管理理论，解决了过去企业管理过程中存在的诸多问题，无论是人还是事，都能很好地跟踪，实时控制整个生产状态。同时成本核算发生重大变化，财务人员日常核算工作量大幅度减少，职能逐步转向成本分析和成本管理。但是，倘若企业采用生产成本法进行成本管理，不但需要投入大量的财力、物力及精力，而且没有方法对其采取有效的控制措施，因此找出影响成本的原因是非常困难的。传统的生产成本法将直接成本和间接成本都包含在产品生产成本中，这种粗放式的管理方式显然不能满足管理公司的需要，所以我们需要找到一种新的管理成本的方法。3.2.3成本控制管理A石油公司在控制企业成本与追求生产增长之间存在着内在矛盾，企业所面临的宏观经济和微观经济环境导致其不可控支出的增加，给成本控制带来了越来越大的压力。“十二五”规划提出的可持续发展战略，进一步完善了国家石油工业安全环保政策的需要，以符合国家标准，在这方面做出表率，A石油公司定期发布可持续发展需求，加大对环境治理成本的投入，A石油公司要在扩大产能的同时，也要加强环境治理和质量管理。原材料、能源、机械和设备价格上涨对A石油公司的成本控制活动产生了很大压力。电力、燃料和化学品等生产所需资源的价格，由于很多机器设备被国外公司垄断，面对卖方的高价，A石油公司只能被动接受价格，这很难有效控制这些成本，反而导致固定成本进一步增加。第4章A石油公司成本管控存在的问题4.1成本管控职能机构不完善4.1.1预算管理部门在A石油公司的预算管理过程中，没有专业的职能机构。这就造成了各级领导和服务部门重视预算编制，轻视预算执行的问题，在预算过程中，各部门仍然发挥着一定的作用，而在预算执行和管理过程中的责任主要在于财务部门，而积极配合和其他部门的参与是这种成本控制方法成功的关键。然而实际情况却不同，财务人员与一线人员相比，获取信息的准确性和及时性也不足。财务部门不能通过全面控制预算来达到精确的效果，而且，由于各消耗成本的部门缺乏参与，也不能使各级管理人员充分认识到预算管理的重要性，因此，企业成本观念淡薄，甚至预算松弛，造成资源无意识流失，无法满足公司预算管理的需要。4.1.2成本控制部门在成本控制方面，因为没有形成专业的成本控制组织，导致现阶段的成本管理和控制人员无法发挥管理作用。在实际操作中，成本控制人员与各部门管理人员之间的差异将减少成本控制人员迟迟不能获得有关成本信息，只能在相应的成本得到核实后才能收集和处理数据，而且没有办法提前或在过程中取得控制权，这种情况在很大程度上违背了成本控制的基本原则。4.2成本预算管理不完善由于资金投入密集、风险大，石油公司的预算管理难度很大，由于石油公司生产条件不同，在企业实际生产过程之前预先确定的预算规则或估价指标，通常不适用于所有的生产条件。在实施过程中，要因地制宜地根据不同油田的特殊属性进行调整，充分发挥主观能动性，灵活应对内外部条件的变化。4.2.1预算管理职责分工不细化由于波动因素对内外部环境的影响，在公司相应的管理体系中，每项成本预算仅达到部门级，由部门负责人全权负责分配，本部门内部预算的执行和控制。目前公司预算管理的权责划分，保证了各部门负责人的决策自主权，便于他们面对公司风险。但对事前、事中和事后的成本控制都有负面影响，不利于发现具体问题，预算管理权责划分不够明确，基层生产单位把责任服务搞混了，预算管理中权责划分混乱，会降低管理效率，不利于进一步细化成本预算管理。4.2.2预算执行反馈机制不及时在现行的预算管理体系中，各生产管理部门和各专业成本产生部门负责人编制数据台帐，按照月度生产计划进行监控分析，提供成本管理的相关信息，然后由控制人员成本部编制月度监控表，分析差异，并根据实施情况发布月度分析简报，但由于公司没有建立成本控制职能组织，缺乏即时反馈机制，公司通常对半年或年度预算节点的预算执行情况进行汇总分析，每月月末，公司对预算执行情况的反馈仅限于事后信息的收集和原因分析，缺乏分析，对内外部环境变化的反馈和响应。4.3成本管控制度不完善4.3.1成本管控制度仍然不够全面细致目前，该公司的成本控制还没有详细到岗位和工作。虽然公司强调生产经营成本及相关专业成本的全面管理，在有效的权责划分和过程控制过程中，仍然存在管理上的不足，公司内部无法控制，成本控制以各部门为主体，但不适用于下属服务机构和海上作业平台。如果责任不适用于人员和地点，与传统成本理念相比，将无法促进员工在一级层面上的转变，如果员工成本理念对公司的成本控制效果有潜移默化的影响，那么该体系对公司成本控制的影响将体现该行业的方方面面。4.3.2成本管控制度更新不及时此外，与其他同行对比，公司成本管理水平还有些许不足，对标公司成本管控指标高于A石油公司成本管控指标的平均水平，这不利于A石油公司的长期可持续发展，片面强调降低成本，提高短期企业盈利能力，而不注重长期质量问题和维持生产问题。如果着眼于长远，太“差”会导致公司的长期成本增加，因此，除了传统的成本控制手段，如降低成本、控制成本外，公司也要寻求制度创新和发展，只有完善制度，才能提高企业的长期可持续运行。4.4人力资源管理不完善企业文化和历史积淀对企业其评价和激励体系产生了深刻影响，社会上也存在着有些企业不重视绩效评价和激励的普遍问题。就成本控制而言，A石油公司没有建立起与成本控制密切相关的评价和激励体系，无法调动员工在预算管理和成本控制方面的积极性和主动性。4.4.1企业激励机制单一从积极的激励角度看，企业也缺乏有效的激励机制，生产人员的创新没有明确的激励机制，当员工发现有机会利用过程或技术中的潜在成本，进行创新为企业带来经济效益时，公司对员工实行一次奖励进行激励，它主要局限于精神层面，不注重物质利益，这种激励方式在企业中还没有形成规范化的制度，激励制度的缺失抑制了员工创新的积极性，不利于企业成本管控和技术进步。4.4.2绩效考核体系不严格普遍反映，在国企工作，压力小，时间多，按部就班，一成不变，是一个铁饭碗，这反映出国企人力资源管理存在的问题。经营者应当根据对职工绩效的考核，确定职工的报酬、奖励、晋升和其他变动。绩效考核是企业评价和激励员工的重要手段，但目前来说企业在绩效方面还有许多进步的地方。评价目标定位过于狭窄，评价指标体系混乱，缺乏严密的考核机制。现行的企业绩效考核体系没有和成本管控相联系，大多数企业现有绩效考核指标都是定性指标。根据不同的部门，他们把重点放在质量管理、安全生产、队伍建设等方面，而不是在评价体系中量化成本管控，绩效评价影响员工的薪酬和未来职业规划，管理者和基础员工都是企业的员工，不同层级的员工对考核的要求不同，不把成本管控纳入绩效考核，只凭借缥缈的道德对基层员工进行约束，这样是没有实际意义的，是空虚的，从而没有办法实现成本管控。第5章A石油公司成本管控完善对策5.1健全成本管控职能机构虽然A石油公司成立了联合管理委员会，但公司并未成立专门负责预算管理和成本控制的职能机构。5.1.1以财务部门作为成本管理的核心财务部是公司财务信息的收集部门，也是A石油公司的成本管理部门，财务部为公司的各项成本管理工作提供全面的指导和分析。财务部门的财务人员对成本管控制度了解较为熟悉，要以财务部门为核心向其他部门宣传有关成本管控制度。5.1.2以业务部门作为成本控制的核心产生的各项费用应该由业务部门来进行控制，业务部门负责收集和沟通成本信息，确保成本信息的真实性和准确性。A石油公司应以经营部门为核心，对成本的运行进行监控，确保成本控制目标的实现。5.1.3以生产部门作为成本控制执行的主体生产部是公司控制和实施生产成本的主体。生产部门直接对其服务的成本控制进行管理和控制，为了保证良好的成本控制效果，生产服务部门也应同样重视石油生产和成本管控。5.2健全成本预算管理体系5.2.1细化预算管理职责分工要细化预算管理职责划分，首先要严格按照“谁编制、谁控制、谁负责”的原则，将责任具体到相应责任负责人。主要成本应分为两级和三级，每一级负责相应的项目工作，具体责任人分配到相应部门主管。除了明确所有成本和费用的责任人外，公司还应进一步完善责任分配，特别是生产管理部门应将预算职责划分为不同的项目组，在预算权限和企业责任制中，项目组牵头管理开发项目，负责综合、编制、审核、投资调整或项目预算调整的报批。5.2.2加强月度预算管理石油企业的正常生产可以适当缩短预算管理周期，在实施预算管理的过程中，企业必须加强成本控制过程的管理，以便对实施情况进行实时反馈。预算管理周期长，不利于公司适应外部市场的波动环境和内部管理，由于周期长，时间紧迫，上级不能及时发现问题，低层管理者不能及时处理问题。在成本控制或预算管理方面的问题，随着时间的推移，公司很难找出问题的主要原因并解决问题，日积月累，等到问题发酵时，已经错过了最好的解决时机。加强过程管理的过程中很重要的一个途径是加强月度预算。通过缩短分析、评价、考核和预算修正的周期，鼓励各部门全体员工灵活适应，提高问题管理的效率。为了节省预算，有必要分析是否可以节省或可以长期保持，是否可以形成共享一个标准化的系统过程，记录和推广成本控制经验，以便于公司今后更有效地进行成本管理控制。5.3完善成本控制制度5.3.1健全各级成本管控制度A石油公司在以前年度中，除了财务部门其他部门很少参与成本管控活动。生产部门以及业务部门很被动的参与进来，没有参与的积极性。在大多数情况下，他们只配合财务部门的需要，记录和提供成本数据。为了要解决这一问题，企业应建立成本管控的层级体系，动员各部门人员参与成本管控，将成本管控模式从财务部的单独运行模式变成各个有关项目部门共同作业。以A石油公司现在的基础结构为依据，A石油公司应当，在各部门、各科室等部门建立成本管控系统，根据各部门任务分工的不同，然后将成本管控系统划分为各个部门所对应的成本管控系统。目前A石油公司强调对发生成本费用的事后管控，缺乏对发生成本事前事中的管控，这样的管控不全面，会发生许多问题，所以A石油公司应当建立标准规范的成本管控制度。5.3.2持续关注成本管控制度为了确保成本控制系统的标准化和完整性，公司要进一步建立成本管理机制持续优化机制，这是加强预防控制、持续优化公司经营管理机制的一个长期过程，必须定期执行，以获得循环改进的效果。成本控制机制周期的完善，首先要从高级管理人员开始，这就涉及到公司经常发生的与油气生产成本相关的所有经常性支出，提高运行效率，然后根据目标发现相应的优化措施，这样循环将延伸到每个部门、每个岗位，实现从上到下带动基层的目标，并使持续优化机制深入人心在成本管控的各个层面。财务人员也应站在调查研究的前沿，财务人员对成本管控理的掌控比较全面，有丰富的实践经验。与其他部门相比，它们在成本管控研究方面有较大优势，因此财务人员应该主动了解和管控当前的生产经营状况，只有对公司的生产环节有了全面深入的了解，才可以更有效地参与企业管理，实现成本管控。此外，财务人员还定期撰写行业和企业的调研报告，用规范易懂的语言向其他非财务人员传播财务知识，使公司其他员工了解行业发展状况。对于企业的财务状况和管控成本的方法和措施，通过提高整个企业的财务会计知识水平，促进企业的预算管理和成本管控更加容易和有效。5.4完善人力资源管理制度5.4.1细化成本考核目标为使成本考核工作全面、充分发挥激励的作用，公司应进一步细化成本考核对象。基本上，首先要让员工了解管控企业成本的重要性和紧迫性，让每位员工真正感受到成本管控不仅仅是一句口号，更是每个人都应该关注的一项根本任务。此外，除了划分责任主体外，A石油公司还将评估目标层层分解，并在还未评估的各单位协同实施。A石油公司将成本管控的完成情况纳入绩效管理体系，量化成本管控和预算管理的状态，并赋予评价权重，成为一个较难的评价指标，当成本管控与员工绩效挂钩时，公司的成本管控状况直接关系到员工的个人利益，员工会尽最大努力管控成本，为公司的发展和个人利益着想。最后，评价目标要切合实际、有针对性，针对不同部门和生产平台，根据实际管控需要，A石油公司为其提供评价指标不同的称重和重量分配方法。5.4.2严格执行成本考核一旦将成本考核指标量化并纳入绩效指标体系，公司各级管理人员就能够明确自己在成本管控中的职责和目标，但是，如果在执行过程中存在不合理的情况，执行人员不能遵守事先制定的严格要求，那么其权威性和执行力就会大大降低。在实施过程中会降低员工的紧迫感，员工会有一种偶然的心态，认为成本控制考核只是一种形式，即使完成得不好，也不会对个人或部门产生重大负面影响。为充分落实考核体系的正激励和负约束，A公司应严格执行相应的制度。相应的评价指标一经批准发布，立即形成信息。各计划责任部门必须认真组织实施，严格执行，各项分解指标原则上不允许超标，公司对年度计划的控制以“单要素”为基础。5.4.3建立激励机制公司将实施成本管控的效果与各级员工的绩效挂钩后，可以显著提高员工对成本管控的参与度，当公司的成本管控取得成效时，员工也可以从中受益，减少个人和集体之间的利益，增强企业员工目标的一致性，进一步增强A石油公司员工的主人翁意识。提高主人翁意识使员工成为真正的成员家族企业从负债到资产，不仅促进了成本管控实施效率的提高，而且促进了企业生产经营各方面的不断提高。根据马斯洛的需求层次，员工将进一步追求精神上的满足，比如承认他人和自我实现的需求，同时确保基本的物质需求得到满足。企业在建立相应的薪酬和处罚制度时，应根据不同岗位的不同特点和不同员工的个人需求，建立切实有效的考核手段。激励措施不仅包括对不同类型员工实行不同的薪酬制度，还包括精神表彰等荣誉激励，无论是物质激励还是精神激励，它的激励效果完全取决于它能满足员工的需求，根据不同的人和他们的利益，激励能起到最有效的作用，为了更好地了解员工的物质和精神需求，公司应牵头人力资源部开展考评激励基础工作，并定期利用论坛、问卷等形式了解职工动态和群众意见。通过分析和综合，对现有制度的不合理性进行修正和调整，以达到激励效果的优化。为了更好地实现成本管控效果，A石油公司应积极鼓励员工采取各种节约措施，并建议员工根据岗位实践经验和生产管理经验，对公司的成本管控提出建议，不仅提高了员工在公司各级、各部门的参与度，在为成本管控提供人员保证的同时，也利用群众的智慧，从基层出发寻找成本管控的新目标，从群众中挖掘出企业管控成本、增加经济效益的巨大力量。结论现如今社会经济复杂，为了公司的可持续发展，应加强成本管控。成本管控作为公司发展战略的重要组成部分，有助于提高公司的经济效益。成本管控是支配整个企业的控制系统，而自我管控有助于保护企业资产的安全，本文以A石油公司为研究对象，对A石油公司现在的成本管控进行分析。A石油公司可以说是中国石油行业的代表。结合A石油公司成本管控的研究，研究结论适用于其他同行业相关企业。所有以盈利为目的企业，无论其规模大小，成本管控是企业内部管理的核心问题。成本管控是企业的战略问题，要着长远眼光，从小事做起，在工作的每一个环节实行细化的成本削减管理，努力坚持下去，真正降低企业成本，提升其竞争力。石油企业要强化成本管理，首先要求企业员工设立相应职能机构，在企业内部逐步树立良好的成本观念，自上而下推动成本管理，自下而上进行成本管控，反馈再循环实现持续优化。此外，为了持续有效地进行成本管控，A公司必须将预算管理和成本管控的制度流程精细化、规范化。由于石油企业成本的特殊属性，信息化程度的提高也可以极大地推动企业降低成本、提升效益。为了加强石油企业的成本管理，首先要求员工建立相应的职能组织，在公司内部逐步树立良好的成本观念，自上而下推进成本管理，自下而上进行成本控制，并通过反馈实现持续优化，同时，为了持续有效地进行成本控制，公司必须对预算管理和成本控制的体系和流程进行细化和规范。致谢在大学四年的学习生活中，收到了许多同学、老师及家人的关心和帮助，有优秀同学们的暖心帮助，老师们的正确引导，家长们的温暖呵护。在写这篇论文的过程中，首先要感谢我的老师夹姝慧，感谢夹姝慧老师细心指导。在写作之初，对毕业论文也是懵懵懂懂，对毕业论文的理解并不是很深刻，当时交毕业论文大纲时，老师给我指出许多存在的问题，比如论文题目范围太大不合适，在文章结构中存在缺陷，主要的模型构建没有写，老师建议我换个方向。于是我听从夹姝慧老师的建议换了成本管控这个方向，并在夹姝慧老师帮助下重新整理了思路。在面对我新的论文时，夹姝慧老师仍细心阅读，给我提出毕业论文中存在的问题，并对应给我相对应的解决措施。在此，向夹姝慧老师致以崇高