【建设银行财务共享中心应用案例及分析14000字（论文）】

建设银行财务共享中心应用案例及分析一、绪论 5（一）选题背景及意义 51.选题背景 52.研究意义 5（二）文献综述 61.国外研究成果 62.国内研究成果 63.对国内外研究成果的评述 8（三）研究思路 8（四）研究方法和创新 81.研究方法 82.创新点 9二、财务共享中心的相关理论 9（一）财务共享中心概述 91.财务共享中心涵义 92.财务共享中心的优势 9（二）其他相关理论概述 101.扁平化管理理论 102.业务流程再造理论 103.成本领先战略 11三、建设银行财务共享中心应用案例及分析 11（一）建设银行介绍 111.建设银行基本情况 112.建设银行对财务共享中心的应用需求 12（二）财务共享中心的构建 12（三）建行财务共享中心实施效果 131.财务共享中心的有效成果 132.财务共享中心的问题 15四、相关建议 17（一）重组管理结构，建立基于业务管理关系的组织结构 17（二）完善绩效评估系统，提高工作人员的主动性 18（三）提高信息处理技术水平，全面覆盖信息科技 18五、研究结论 19（一）研究结论与展望 19参考文献 20一、绪论（一）选题背景及意义1.选题背景从21世纪10年代以来“互联网＋”、“财务云”、“人工智能”等信息科技开始高速发展及广泛应用于各领域，使二十世纪八九十年代的共享概念能够更好地实现，在信息科技的支持和共享概念的指引下，“财务共享中心服务中心”这种新型的管理模式在近年来，这种模式已在国外被广泛使用，旨在控制成本，提高效率，加强运营，同时提高财务管理的计算机化水平，通过使用共享技术加强公司的综合竞争力。而随着国内经济的发展，早年空缺的中国市场逐渐达到饱和状态，市场的竞争变得日益激烈和白热化，其中，银行业的各家商业银行在过去采取了扩大经营的战略模式，以占领更多的市场，实现更高的利润，这导致了银行分支机构的增加，对中高层次的高技术管理人员的需求量呈倍速增长，同时由于区域的扩大导致的运输成本增加和管理成本成倍增涨，进而原先的管理模式短板也逐渐爆发出各种管理问题，导致银行规模效益日益减弱，其主要表现在总部管理难度增加、执行能力差、效率低下等问题。在这种市场环境下，由外因要利润转为内因创效益，向管理要效应，采用新的管理模式加强市场综合竞争力和价值最大化已成必然。在这个时期，银行业的商业银行应该从内部做起，打破传统的财务管理模式，借鉴国外成功经验，施行创新变革，采用新的管理模式，来进行银行内部资源有效利用，从而实现抢占市场的最终目标。因此，本文将对“财务共享中心”的实施运用进行一系列的研究。2.研究意义在当前经济深化改革时期，现财务管理难度明显困难化，主要体现在组织结构、业务流程、管理手段等领域已逐渐跟不上企业迅速发展的步伐。在此背景下，靠着信息化普及应用，企业为改革创新，有必要变换其财务管理手段，通过创新财务管理模式来重新获得并提高财务的可控性。但在银行业建立财务共享中心的过程中，难免会出现新旧观念的转换问题，以及旧的管理体制与新的管理手段不匹配的问题。在银行业实施财务共享中心的第一步，一般是通过上级的行政命令来实施，即使出现了一些问题，也被掩盖了。然而，在财务共享中心运营的平稳期，这些问题假如不从源头处解决，就会成为妨碍银行新战略进一步发展的鸿沟。因此，本文通过对建设银行财务共享中心的构建实施及应用作为本文案例，叙述了建行FSSC的构建和实施成效，同时也发现了建行在运营过程中出现偏差的地方，因此而产生的问题，并为其更好的匹配银行模式提出了相应的建议。通过对财务共享中心实施情况的研究，总结出成功的经验和教训，为国内银行未来管理转型提供重要的实践参考和借鉴。（二）文献综述1.国外研究成果共享服务的想法是由RoberGunn和DavidCarberry等人在1993年首次提出的，并被众多公司采纳进行用于符合本公司模式的改革创新。BryanBergeron(2003)[1]将共享服务定义为“将业务职能集中到一个特定的组织结构，旨在通过合作创造更大的价值，以简化共享业务，大大降低运营成本，提高服务质量，这个业务单位被称为共享服务中心（SSC），是会计与财务领域被企业首次使用共享服务。”Triplett,Schulman等人（2000）[2]认为，共享财务中心的服务集中了企业各部门的资源，为企业内部成员提供成本更低、质量更好的财务职能服务，从而实现企业价值最大化的目标。Poter（2013）[3]的研究表明，大部分世界500强企业已经开始建设财务共享中心，其中高达90%的企业已经完成了财务共享中心的建设，使财务信息的收集和处理效率提高了不止一个档次。在美国，企业财务成本减少了大约50%，而在欧洲，企业财务成本平均减少了35-40%。IoanPetrisor（2016）[4]认为财务结算中心的服务主要分为四大类别：入库管理，如现金收据、客户订单、信用证明等；出库管理，如物资订购、验收等；综合控制管理，如内部风险控制、业务规划等；咨询服务，如标准化的非现场服务，提供远程财务咨询。2.国内研究成果与国外相比，国内“财务共享中心”的研究零星一点且研究质量层次不齐，同时也缺少相对的实践研究案例。陈可（2008）[5]指出，全球化的发展对企业的管理模式提出了新的要求，推动了企业管理模式的转变。在推进实施财务共享的新管理模式中，企业应从背景、架构流程、信息平台的建立和效益等多方面进行探索研究和创新变革，旨在加强财务信息处理和加工提供的准确性和及时性、财务决策水平等能力，实现企业的整体管理能力。目前，国内学者们针对“财务共享中心”的研究力度和关注度不够，导致很多企业管理者对“财务共享中心”存在误解，认为“财务共享中心”就是通过互联网平台进行异地数据共享。他们不明白“财务共享中心”在整合商业和金融以及控制集体企业的内部流程方面发挥了积极作用。史艳梅（2010）[6]指出我国关于“财务共享中心”的研究浮在水面，没有去进行更深一步的研究，通过收集国外理论研究，借鉴参考国外大型跨国企业财务共享中心的建设和运营模式，提出财务共享中心的优劣之处，并以总体框架为基础，阐述财务共享中心的应用，其中ERP系统发挥了重要作用。张颖军（2011）[7]在《ERP环境下集团企业财务信息建设浅析》中指出，一些企业在“财务共享中心”的建设上存在盲目性，追求大而全却不结合企业的实际情况。由于缺乏对“财务共享中心”的事前调研和系统规划，导致建设的盲目性和随意性，也存在着利用ERP系统强制实施管理制度等问题。这些问题影响了财务共享中心的发展进程，甚至可能使公司遭受巨大的经济损失。“财务共享中心”是一个新型的系统工程，需要实现财务管理、财务会计、理论等方面的协调和统一，在人员和内部控制方面都需要进一步分析和研究。朱新满（2008）[8]指出，由于中小企业管理不完善、制度不健全、人力资源不足和外部环境的制约，使得国内“财务共享中心”与国外“财务共享中心”存在较大差距。何瑛（2010）[9]对财务共享中心进行了总结：一是使企业集团各子公司的服务部门合并，整合成一个新的组织；二是成为一个独立的经济实体，对企业内部和外部提供支持服务；三是将分散在企业各业务单元的日常业务工作进行整合，统一到财务共享中心；四是通过降低成本和提高效率来实现企业价值最大化。徐磊（2015）[10]在财务共享模式下，对从事财务核算和基本财务分析工作的财务人员需求减少的情况下，提出了三个转型方向：风险管理人员、FSC和业务财务人员。周辰莺(2019)[11]通过对建设银行财务共享模式的应用研究，为国内银行业财务共享的实施提供了现实可用的数据参考和基准。3.对国内外研究成果的评述通过对国内外相关文献的梳理，可以看出，国外是财务共享中心这种新型财务管理模式的源头处，对其投入时间多，覆盖面较广，对财务共享中心的定义、流程、优化等都有细致详细的理论研究和案例研究。财务共享服务中心的理论一经确立，国外企业就开始进行试点研究，并逐渐覆盖了所有类型的业务。目前，财务共享中心早已应用到企业中，在不断运行中发现和解决了问题，理论体系也在不断优化和完善。对于国内财务共享中心的发展历程，由于起步晚，关注少，内容覆盖不全，研究不深入等问题，导致国内的研究多数是通过国外的理论为研究基础，其中还遗留着许多其他问题。同时，国内对企业实施共享服务的现状、取得效果的关键因素等相关案例研究近乎没有且其质量也层次不齐，对企业财务共享服务模式建设的有效建议的案例研究更是稀缺资源，因此，我国仍需加大对财务共享中心的理论与案例研究，这有待学者们进一步探索。（三）研究思路笔者拟基于上述研究成果，对银行业的“财务共享中心”构建及应用开展研究，基本研究思路设计如下：（1）绪论。介绍本文的研究背景及意义，寻找和整理相关的国内外学者文献进行综述，在前人的基础上进行自己的探讨，并介绍自己的研究思路和方法。（2）阐述概念。详细介绍“财务共享中心”的概念和其他相关理论。（3）银行介绍。简介建设银行相关信息，并阐述建设银行构建“财务共享中心”的应用需求及“财务共享中心”的优势。（4）构建过程。介绍建设银行“财务共享中心”的构建过程。（4）实施效果。介绍建设银行采用“财务共享中心”的成效及实施过程中产生的问题。（5）优化方案。梳理并针对建设银行的问题提出相应的优化方案。（6）总结与展望。总结所得出的结论，就现实情况对于未来进行展望。（四）研究方法和创新1.研究方法第一，文献资料法。笔者在本文研究过程中，通过知网，校内图书馆等多种途径搜集相关“财务共享中心”的前沿资料，充分运用文献资料法，对其“财务共享中心”的理论基础、研究意义及背景进行深入分析，从而为本次研究提供牢固的理论基础。第二，案例分析法。笔者在本次研究过程中，以银行业为例，深入分析其在应用“财务共享中心”中存在的优劣之处及相应的改进措施，并结合当前国情和科技技术提出合理化的建议，让本次研究更加具备针对性和实践指导性。2.创新点本文将理论与实践相结合，通过银行业对“财务共享中心”的应用进行探讨，分析具体问题，充分落实研究成果，找出其优缺点，并结合当前国情和技术水平，为推动银行业新旧管理模式的转变提出合理建议。二、财务共享中心的相关理论（一）财务共享中心概述1.财务共享中心涵义财务共享中心服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的如同会计账务处理、员工薪水等事务性的功能来进行集中处理，以达到规模效应，降低运作成本的作用。随后随着二十世纪80年代共享服务概念的产生、应用和发展，到近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式——财务共享中心服务中心。它拥有最前沿的信息科技支撑，能够将不同区域的业务电子化，通过缩减时间与距离的方式将企业各地区的业务集中于财务共享中心办理，使企业完成高效集中化，这样做的好处在于能够有效节约时间成本和运输成本，同时集中化处理能保证会计记录和报告的规范、结构统一、且不需要在集团的每个公司和办事处都设会计，更加便于管理和控制。2.财务共享中心的优势（1）运作成本降低这方面的优势主要体现在通过减少中层管理水平较弱的职员来降低人工成本的方面是最明显的。当财务共享中心建立在一个新的地点时，成本的降低程度往往更加显著，因为当地的薪资水平较其他地区而言相对比较低廉，同时银行能通过在财务共享中心创建符合当地情况的组织结构和激励机制，来大幅提高员工的生产力，并创造一种持续改进的文化，同时降低银行的运营成本。（2）财务管理水平与效率提高随着财务共享中心的建立，意味着总行能对下级分行采取统一的标准操作程序，消除多余的步骤和流程，从而加强分行的管理能力，提高其业务效率。财务共享中心职员在通过信息科技技术辅助帮助下能够比以往更加迅速地整合相关分行与子公司的所有财务数据，同时凭证汇总不再像以往需要各人工运输那样费时费力，而且更容易整合与分析各地区和部门的相关财务数据资料。同时财务共享中心的建立，聚拢了各分行业务能力优秀的职员，使得财务共享中心工作人员的整体专业能力更高，能够提供更加优质的业务服务，同时将业务经理从复杂的非必要工作中解放出来，使银行效率变得更迅速。（3）向外界提供商业化服务在国外有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。建设银行可以借鉴其方法，将银行其它扩展性业务交由“共享服务中心”向客户群体提供有偿服务。（二）其他相关理论概述1.扁平化管理理论扁平化管理理论注重管理层次的减少和办公人员的减少，在一定程度上压缩了职能部门，可以在一定程度上控制存在于决策和业务存储之间的各个管理层次，为效率的提高创造必要的前提条件，这实际上是管理模式转型和改进的集中体现。扁平化组织提出，管理层与业务层的相互配合是建立在减少中间层的基础上的，这有助于管理者更好地了解市场变化的及时情况，同时，决策意图也能及时传达到业务层的每个核心员工，整体组织的便利性实现效率也会得到一定程度的提高。而共享服务主要是指建立一个全方位的服务组织，强调信息和内部资源之间的交流，使时间和空间的成本控制在一定范围内，信息的流通也提高到一个前所未有的水平，真正保证绩效。在分析了扁平化的优势后，可以发现它一共包括四个部分，首先是把管理控制住，其次是适应市场的能力也会大大提升。然后是权力的分配，使各组织之间保持独立，这也是决策民主化的一个重要体现。最后，员工的成长和资源管理成本的节约有了更大的可能性，事实上，这可以为公司的长期可持续性发展创造条件。2.业务流程再造理论业务流程再造的理论强调了业务流程再造对企业变革的重要性。在新的信息技术和管理方法的帮助下，在满足客户需求和满意度的前提下，对业务流程进行重新思考和设计，依靠信息技术解决精简的流程，减少和优化冗余和不增值的流程步骤，以实现更高的绩效。业务流程再造通过建立一个新的以流程为导向的组织结构和优化公司业务流程的关键性能指标，包括业务流程的速度、质量和成本，来重组公司的职能组织结构。同时，对财务流程进行重新设计，旨在提高财务活动的效率和财务信息的质量，改善传统财务组织中财务流程不一致和冗余的问题。财务共享中心取消了企业集团或成员单位的财务部门，重组了财务活动的流程，采用新的数据库技术和网络技术，将标准的财务信息呈现给财务信息查询者，并将财务职能统一在财务分配中心。同时，企业将更多的资源分配给价值更高的财务管理活动，提高其财务活动的价值，改善决策支持。3.成本领先战略成本领先战略是由美国学者迈克尔·波特[19]在《CompetitiveStrategy》中提出的。他提出，成本领先战略、差异化战略和专业化战略这三大战略是企业家可以采取的有效战略措施。成本领先战略是指通过有效手段降低管理费用和减少生产成本，使总成本低于市场上的其他公司，以提高竞争力。随着公司的不断扩张，竞争压力的加剧，运营成本的上升，以及内部控制的匮乏，传统的管理模式已不再适合新形势。通过将大量繁琐的工作整合到分公司，减少重复岗位，集中标准化操作，财务共享中心降低了运营成本，提高了控制力，增加了盈利能力，帮助企业实现可持续发展模式。三、建设银行财务共享中心应用案例及分析（一）建设银行介绍1.建设银行基本情况中国建设银行（ChinaConstructionBank）成立于1954年10月1日，成立的基本背景：中国开始实施发展国民经济的第一个五年计划，以156个重点项目建设为中心的大规模经济建设在全国各地陆续展开，为管理巨额的建设资金，而诞生的建设银行。其总行位于北京，是中央管理的大型国有银行，国家副部级单位。中国建设银行的主要业务领域：公司银行业务、个人银行业务和资本业务，在29个国家和地区设有分行和子公司，并在基金、租赁、信托、人寿、财产和意外保险、投资银行、期货和养老金等多个领域设有子公司。就其本身而言，中国建设银行拥有广泛的客户群体，与中国经济战略部门的几家大型企业集团和领先公司保持着银行联系，其营销网络覆盖中国的主要地区。截至2020年12月底，共有14,879家国内营业机构，其区域分布主要集中在特大城市、中心城市和强县及富裕城市，同时在30个国家和地区有200多个机构，总共有35万名员工。2.建设银行对财务共享中心的应用需求（1）建立财务共享中心是建设银行转型发展的需要在股份公司改革的第一阶段，建行面临着银行改革与原先财务管理模式不匹配的混乱局面所带来的问题，如其财务结果表现为经营成本上升，价值效率下降。通过创建财务共享中心，可以通过专业化运作控制来降低银行运营成本，充分利用规模效应，发挥其客户群体特长，整合和集中人员，提高业务处理效率，在保持核心工作量的前提下，合并和减少冗余和低效的部门，从而控制和减少成本。（2）财务管理创新转型是建设银行战略发展的需要在采取运用财务共享中心的初期，建设银行的财务管理职能面临着从会计控制策略向价值管理的转变。作为一种创新型的财务管理模式，财务共享中心能够将资源和精力更多向财务分析上倾斜，通过重新组合财务职能来支持决策。（3）会计信息标准合规是建设银行会计准则的需要银行应国家要求进行股份制改革的同时银行业务也随着经济全球化而得到扩展，使建行提高了对本行会计报告的做法和质量并进行更加地严格规范。特别是，随着投资者和监管者对公开透明的资本市场信息越来越重视，对其需要量越来越大，也更加关注其中公开透明程度的加深，财务共享中心可以将零散的会计记录进行整合统一，职员通过会计记录将其中的信息进行标准化的报告，并利用信息系统平台来及时向外部客户群体提供向外披露高质量的会计报告，来满足投资者和监管者的要求。（4）扁平化管理和加强财务可控性的需要扁平化管理具有优化业务流程、提高效率的显著作用，符合当今银行业各家商业银行转型的基本要求。财务共享中心中的扁平化理论能够帮助建设银行组建金融运作流程上下流动的标准化，并通过信息系统各环节的逻辑连接，实现各环节金融风险的自动控制，从而避免系统实施的人为控制，完善金融在经营业务计划、业务执行和业务结算全过程的重要作用，从源头处支撑扁平化管理的推进和发展。（二）财务共享中心的构建自2006年以来，中国建设银行不断追求、创新和完善其金融集中化。为满足集约化经营的目标，针对跟不上银行战略发展需求的传统财务管理模式进行了去其糟粕的做法。在转型的第一阶段，建行确定了在财务会计审计、会计和支付的集中管理方面实施财务共享服务。在借鉴国外先进经验的基础上，采取选择了部分行作为试点，在通过一段时间的试点工作之后，取得了一些成功的实践经验，并进行总结分析后，建设银行开始在全国范围内的各分行进行全面推广，同时，选择ERPF系统作为建设银行财务共享中心的信息平台，上线为财务共享服务的运作提供了IT系统的支撑。在2006年财务共享中心试点成功实施并比其它分行的运营成果取得明显成果后，通过银行内部高层商议决定在2007年初，在建行总部的统一指挥下，在组织结构层面，在一级分行层面设立了财务共享中心，下辖二级分行的财务会计部门。一级分行本级财务共享中心管理处理本级和省会城市行的财务事项，二级地市分行财务共享中心，负责集中处理所在二级分行全辖财务事项如图1。图1建设银行财务共享中心上线初期隶属关系图（三）建行财务共享中心实施效果1.财务共享中心的有效成果（1）会计核算方面的变化由建设银行试点行的成果体现，财务共享中心模式与传统的管理模式相比不仅优化并缩短了业务流程，同时还大大删减了传统财务管理模式下繁杂的流程步骤，降低了银行运营基础成本；相对于未改变之前，职员的工作也通过财务共享中心里的信息科技中的大数据信息下平衡了他们的工作分配时间及任务，从而保障并提升了银行对客户群体的金融服务的质量和效率。在实施试点工作之前，建行的财务会计部门在总部到省分行、地市分行三级机构中都建立了许多财务审计岗、会计岗和现金支付岗，这大大加重了银行的运营成本，使其资本率得不到回报。同时岗位的不相容性使得会计重复性基础工作耗损了大量的财务人力资源和工作时间，影响职员的工作积极性。然而，银行中效率管理的具体准则目标需要工作投入和产出的达到最大化，而将大量的人力资源投入到低价值的财务工作中，明显达不到银行效率管理的要求，更使其财务管理工作的效率越来越低下。而新模式的作用，能够将传统财务管理手段繁杂的财务凭证审核、会计核算、会计凭证的支付和结算以及各层级组织下的备案等基础性财务工作归入财务共享中心，并将各分行原高技术人员聚拢到财务共享中心，标准化、高效化地同时处理不同机构的基础性财务业务，精简分散了基础性员工，同时把分散在不同机构中的重复性基础财务工作简化了，降低了财务人力成本。财务共享中心成立后，基础业务的集中化使建设银行在全国范围内减少了金融财务条线的操作人员，实现了人工成本的明显降低。具体情况见图2。图2建设银行试点前后人力成本变化情况在建设银行构建财务共享中心的初期，建行就对信息科技方面尤为重视，积极与ERPF系统进行科技研究，伴随着电子化信息科技等系统性功能研究开发技术结果的出现，使建设银行的会计业务基础流程去除了原先传统管理模式的繁杂流程，节约了时间成本，并且电子化审查比人工填写、审核更加精准高效，提高了财务管理水平和管理效率。仅在2016年，财务共享中心平均每天处理64,200笔交易和近337,600张图片，与2013年相比，金融会计核算的效率提高了近百分之二十四；同时一笔账单从审核开始到资金到账这一完整的会计处理流程时间也从7至8天缩短到1至2天。具体情况见图3。同时建设银行内的业务处理质量和效率的提高，使得财务数据能够迅速生成，节约了银行业务处理的时间成本，同时也使得业务和财务数据的查询达到及时性的要求，银行职员能够根据更加精准的数据信息进行改善财务预算，为管理会计提供完善的业务和财务数据支持，促进更好的业务决策。图3建设银行财务共享中心项目的变化（2）财务工作转型为管理业务财务共享中心的成立将建设银行财务核算等基础繁杂性业务交由IT系统处理，而财务人员的业务工作逐渐转向全行财务的审计、核算和支付等日常基础服务，履行建设银行内部财务反映、监督和会计报告职能，同时将主要工作投入到财务管理性工作中。同时职员在以往基础事务工作之中，因为信息技术的不全面和不完善、业务量巨大等问题，往往要比以前人工审查得更为仔细，这样做的目的在于要严格遵守国家的财经法规，严格执行银行内外部制度，加强合规管理和财务的风险防控。财务共享中心在为银行内部决策者们提供数据支持和风险预测时，在确保实现“确保效率”第一目标的同时，财务共享中心的核心之处在于一直强化服务型组织的意识，在提供符合国家财政法律进行服务的同时，坚持与内外部客户和上下级同业机构沟通的方式方法，并进行系统的推广，有效提高财务管理的合规性和准确性。2.财务共享中心的问题①管理定位不清晰就按照以往的建设银行传统财务管理模式的内部各部门职责，其中财务会计部是全行财务管理的主要的财务管理部门，负责编制和下达预算决策，同时监督和引导全行的财务支出政策，并承担银行对资本支出的分析工作、及成本管理和管理会计等工作要求。会计部是银行会计的主要负责部门，它负责履行国务院财政部门推出的相关会计制度，并监督建设银行整个会计工作的准确性和合法性要求。从部门的角度上看，财会部和会计部属于中层办公辅助部门，帮助核算银行发展的资金流；从业务管理的角度去看，财会部是银行财务资金支出的相关管理部门，而会计部是针对会计职员管理的部门。在原先传统的财务管理模式下，二级分行的资金管理是由省分行财会处负责管理的，而在建设银行财务共享中心实施之初，资金管理的责任就从财务会计部转移到会计部。但是，随着建设银行财务会计制度的改革和银行机构的进一步优化调整，将原来的省级分行会计处进行更名和职能调整，把原来的会计处所负责的会计制度建设和会计管理的职能转移到财务会计处，会计处由此更名为资金结算处，改为市场营销部，管理资金结算产品。但是，仍然有一些省级分支机构配送中心并没有按照总行要求将本省分行的管理职能进行调整变化，仍是由省级分行的资金结算部进行资金管理，从而造成银行管理定位的错位，职能产生重复。另外，跨部门间的管理也会产生信息不对称的情况出现，就如资金预算的调整或财务政策的调整变更，在以往通常是由省分行财会部直接上报给二级分支机构，而导致属于另一个部门的财务共享中心会因为信息不对称的原因出现政策盲点或信息接收不及时的问题，这样容易导致业务活动回避、政策解释权威性存疑、费用预算超支等现象出现。②人员定位不恰当由于建设银行等商业银行大量下属机构的存在，财务共享中心在某种意义上仍然存在大量的“集权化机构”烙印，这使得该财务共享中心的财务管理模式只有“共享”的优势体现而没有进一步的达到“共享服务”这一核心要求。在“财务共享中心服务中心”的概念里“共享”只是一种管理的工具，而“共享服务”才是应用该管理工具的根本目的。如果说共享中心是按照市场机制中以成本和收入为基础作为进行衡量的标准，那么其价值将来自于共享中心所提供服务的内部绩效。由于服务是提供给银行内部员工或内部需求部门的，所以严格意义上可以说这实际上是一种银行与内部客户进行买卖的关系，因此他们有权力对共享中心进行价值评估和条件约束。而由于建设银行财务共享中心的人员定位问题，财务共享中心未能真正成为一个财务共享服务中心。一是因为由于大量的财务职员集中在省分行机关的财务共享中心，造成职员之间人事关系错综复杂，且职员工资关系全部集中在省分行之中，在绩效考核方面银行按照省分行统一的考核办法进行考核，明显没有考虑到共享中心与所服务的客户是上下级关系，而被服务的顾客根本没有选择或者是评价提供服务的客户，长此以往，就容易导致职员的服务意识得不到提升，逐渐淡薄化，从而形成机关的指挥作风，将本应该是相互的沟通和反馈变成简单的单向行政命令和执行。二是财务共享服务中心的员工集中在后台进行线上工作，因此他们与一线和市场的沟通和互动较少，逐渐缺乏市场那种瞬息万变的节奏，而逐渐养成在工作节奏和风格上保持自己的固定节奏，在一线需求迫切的情况下，进行人员流动，但共享中心的职员来到一线后往往不能及时换位思考，迫使二级分行财务管理人员进行反复督促甚至请求财务共享中心职员，只有才能吸引经办员工关注，这在一定程度上增加了内耗，增加了成本。③信息科技不全面在建设银行财务共享中心成立后，虽然建设银行在管理系统中大力推广ERPF系统的技术应用，凭借以图像影像的方式进行传输凭证，进行电子审批，缩短业务传输时间，但目前这些技术的应用主要还是应用于凭证到达财务共享中心后的流程，而没有全面覆盖到各个业务方面，如在凭证传输前的单据准备和授权审批过程中，仍采用传统的财务管理模式中先由报销负责人填写凭证，再由授权签字人逐一手工审批的老旧工作方式，尚未通过信息科技技术实现全流程的电子化操作，而这种传统的工作方式容易导致人员和业务造成重复往返的不必要损失。例如，二级分支机构的授权签字人（通常是二级分行的负责人或财会部门的经理）可能看得不是很仔细，或者因为管理定位不准确的原因在理解政策方面与财务共享中心不一致，文件扫描到财务共享中心后，共享中心的职员经过认真审核后，共享中心会根据政策要求进行采取退单操作，这样会造成申请人需要重新按照共享中心的流程，从开始申请，再重新到报单位领导进行审批工作，最后又返回提交到财务共享中心重新做原先的业务流程，导致工作效率明显降低。四、相关建议（一）重组管理结构，建立基于业务管理关系的组织结构理顺管理结构，建立适合建设银行财务管理体制的管理模式，是建设银行财务共享中心深入发展所要解决的主要问题。一是明确银行财务会计部门的财务管理主体责任，无论是财务会计还是管理会计，都是财务会计管理的主要组成部分，两者相关独立又相互关联，财务会计为管理会计提供基础数据支持，管理会计为优化财务会计的结构提供优化建议。目前，建设银行正处于大力推进实施管理会计的阶段，因此更要打牢打实财务会计的基础，确保银行业务的真实性和完整性在会计核算环节得到体现，实现财务会计和管理会计两手抓，两手硬。二级分行的财务共享中心在现阶段还只是一个财务会计核算工厂，要接受财务管理部门的监督和指导，两者的关系要从原来的平行关系调整为隶属关系。二是在岗位嵌入方面，将省分行财务会计部有关固定资产管理和财务管理的岗位纳入财务共享中心，不造成政策加载的信息盲区，推进管理会计理念在财务管理中的落实。再次，整合后增加财务分析岗位，通过对共享中心财务处理结果的研究和应用，分析分行在执行总行战略中的优势和问题，并提出改进建议。（二）完善绩效评估系统，提高工作人员的主动性虽然建设银行在财务共享中心的形成和实施过程中非常重视科技的力量，通过加大对先进信息系统的财政投入，引进了大量新的科技手段，但归根结底，财务共享中心的科技手段也要落实到人的最大化利用。共享中心的服务最终是一种智力服务，而不仅仅是一种体力服务，因此，要激发员工的主观能动性，提高服务质量，关键在于财务人员高度负责的态度和不断提高自身素质，所以建立科学的绩效评价模型对提高财务共享中心的服务效率非常重要。财务共享中心可以采用与平衡计分卡考核模式一致的KPI考核模式，并在财务、学习与发展、内部流程、客户四个方面调整目前的员工绩效考核模式。其中之一是指标的可衡量性，即这套指标可以用数字明确衡量。在选择这些指标时，应根据财务共享中心各岗位的职责进行区分，如财务交易的处理速度、错误率、凭证匹配率等，应结合财务共享中心对该岗位的目标工作量进行考察。二是指标的可控性，即在既定的服务流程模式下，结合财务效益优化原则，选择指标上限或下限界限明确的指标作为刚性评价指标。三是指标的可操作性，即指标测算数据具有相对方便的可及性和可靠性，且指标获得的评价成本较低，并根据各组企业的不同特点而有所侧重，还要根据主要指标进行一定的细化调整。随着银行业务的不断优化调整，要不断探索财务共享中心KPI指标的动态优化调整机制，要定期收集整理各岗位员工的重点工作和关键目标，及时剔除不再适用或范围较窄的指标，并根据当期重点工作增加新的指标项目，使财务共享中心的KPI指标在员工综合绩效评价中充分发挥指挥棒作用。财务共享中心的KPI指标在员工绩效的整体评价中起到了指挥棒的作用，使员工在评价的引导下，为实现中心的整体业务经营目标做出更大的努力。（三）提高信息处理技术水平，全面覆盖信息科技在现有电子审批和图像传输的基础上，将电子化服务范围向前拓展，建立财务审批、网络报销、凭证图像传输一体化电子流程，通过电子流程固化财务报销审批流程，并通过系统实现财务管理系统的联动。报销和财务审批主要通过网络提交和审批，省去了人工准备材料的环节，职工根据支出项目在电子平台上根据各自的职工编号选择报销模板，自行录入基本要素，并根据模板的指示扫描导入原始凭证和相关证明材料进行报销。然后系统根据支出项目和分行的财务授权对清单的完整性和原始凭证的合规性进行预检查，然后自动发送到本级机构，由授权签字人进行审批，授权签字人再使用数字签名随时随地进行业务审批，审批通过后将财务款项传送到上级分行的共享中心。这不仅不受物理环境和时间限制，大大节省了报销人员因到处寻找授权签字人进行审批的时间消耗，也保证了授权签字人的工作时间不容易被零散的审批打断。此外，它还减少了因未能提供特殊财务事项的证明文件而反复启动程序的不便，提高了支付效率，降低了管理成本。五、研究结论（一）研究结论与展望本文通过对财务共享中心概述和其他相关理论的梳理，阐述了建设银行实施财务共享中心的应用需求，通过对建设银行采用财务共享中心的背景下进行分析，详细介绍了建设银行财务共享中心的实施效果及产生的问题，并针对性的提出相关建议。因此，本文得出以下主要结论：首先，财务共享中心作为二十一世纪依托信息科技技术支持的新型管理模式，相对于传统的管理模式有着明显的优势，能够更有效帮助企业降低运营成本，提高管理效率，加强风险管控，提升员工综合素质，同时秉承着将复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情智能化的发展路线，不断进行发展创新。然而，目前财务共享中心也存在着一定的问题，如企业组织结构定位不明等问题，导致企业对于业务流程等监管难度加大；业务流程步骤还可以进一步优化，企业对流程管理方面仍较为薄弱，导致财务共享中心并没有充分发挥其优势；信息系统搭建不完善，尚未覆盖全部业务、全部流程、全部机构，仍需不断研究发展新型高新信息科技；财务共享中心导致职员流动性大，加大了员工管理难度，也对员工业务素质提出了更高的要求。近年来，有关财务共享中心等依托于