20220903大型家电集团数字化转型整体规划

目录力度对雄英战略业务的理解力度的项目实施方案项目组织、时间计划与报价初定的项目成员简介力度简介及力度在电子制造业成功案例雄英创立已近50年，是中国彩电行业的领军企业，目前已形成了电视、空调、数码产品等十三个产业群，年销售额超过100亿元人民币1997199619881994200220002001200319582005雄英成立公司成立由国营雄英机器厂独家发起并控股的上市公司—四川雄英电器股份有限公司成立股份有限公司成立在上海证券交易所挂牌上市。成为沪市第一蓝筹股上市雄英技术中心被列为国家级重点技术中心技术中心正式成立空调事业部、数字视听事业部开始可持续发展的产业发展道路雄英荣获“中国驰名商标”驰名商标将雄英公司的科技产业定为中国科技城的三大支柱产业之一成为支柱产业之一雄英彩电直通美国”出口专列首发仪式在绵阳火车站举行，标志着雄英公司开拓美国市场取得重大进步开拓国际市场雄英彩电出口、内销双双高居国内第一，一举上升为全球产销亚军全球产销亚军雄英以高达398.61亿元（RMB）的品牌价值高居中国500最具价值家电品牌第二位最具价值家电品牌第二名上市公司50强上海证券交易所《上市公司杂志》评出，雄英成为中国上市公司2002年50强之一。雄英已连续五年获此殊荣资料来源：公开资料，雄英网站，力度分析近年来雄英的主营业务收入增长缓慢，一直围绕120亿元上下波动，利润则大幅度下降1994年－2005年雄英股份主营业务收入统计（单位:亿元）1994年－2005年雄英股份净利润统计（单位:亿元）（E）（E）年均增长54.1%年均增长54.3%120亿注：05年数据为05年上半年年报中相应数据的两倍业务的徘徊不前是由于受到多方面的挤压，可以归纳为三方面：行业竞争白热化、产业链所处环节被动、自身战略失误行业竞争白热化产业链所处环节被动自身战略失误产品同质化竞争，价格敏感，品牌忠诚度低市场竞争白热化，平均利润率下降快平板显示技术的成熟与快速增长，3C融合的趋势竞争格局混乱缺乏核心技术，长期集中在附加值较低的环节技术升级后上游供应商具有很强的侃价能力销售终端连锁卖场渐成主流，规模集中，侃价能力强起初战略定位失误，遭遇挫折后转向技术创新道路长期以来对技术缺乏重视、投资不足，造成技术创新能力弱、技术管理体系较落后国际家电巨头的进逼、市场竞争的同质化、国内商业资本的迅速集中壮大、行业趋势的急速变化……，雄英的生存空间被急速压缩国际家电巨头LG PHILIPSSONY SAMSUNGSIEMENS ELECTROLUX国内竞争海尔TCL科龙格力海信美的创维美菱……商业资本行业演变国美 大中苏宁 永乐五星 ……3C融合加快，竞争格局混乱需求个性化，对服务要求不断提高……行业过渡竞争，雄英的生存空间和利润空间被急速压缩少数国外先进厂商掌握产品的核心技术，占据着产业链后端的核心位置，在竞争中占据主动；国内厂商则更多占据产业链的前端核心技术研发产品应用方案设计产品功能外观设计零部件生产组装销售国外厂商主要特点国内厂商主要特点把持关键核心技术，提供主要产品应用解决方案，形成技术壁垒通过技术突破推动市场发展只生产关键零部件产品的组装主要由合资厂和采用OEM的方式进行大多数的企业只能进行一般零部件生产和整机的组装工作

只有少数国内品牌才能进行产品应用方案设计国内厂商更多的是在产品功能及外观设计上把握住消费者的需求特点营销手段和营销投入是国内厂商竞争获胜的关键雄英所处位置缺乏核心技术，雄英目前集中于附加值较低的环节，竞争中处于被动由于行业退出壁垒高、技术环境变化，原来大规模低成本制造+精显背投技术的战略定位，难以应对日趋白热化的行业竞争获取市场规模的空间有限国内容量有限，市场过度饱和，但退出的企业却很少海外市场开拓存在高风险，并且需要培育时间技术环境变化产业技术成长快速，原有背投技术受到平板显示的极大冲击（LGPhilip的生产CRT的合资企业已于今年2.10宣布破产）技术升级后受制于人，缺乏核心竞争力原有战略面临的挑战：国内以家电为主体的电子消费品行业，已经发展到以创新为核心的全方位运营竞争价格竞争90年代初期开始库存积压，刺激销售市场渠道90年代中期扩展市场渠道争夺市场份额服务竞争90年代中期提升售后服务为标志以客户满意为中心产业链/多元化90年代后期白电，黑电，３C收购兼并创新21世纪提升产品竞争力和提升企业运作效率加快反应速度产品差异化技术、质量、设计、成本抢占技术制高点时间竞争主体新技术的不断突破主导着市场格局，驱动着该行业走向以创新为根本的全方位运营竞争技术创新是3C产业的生命线，对技术创新的管理是企业成败的关键。行业内领先公司都已经通过高效的技术创新管理实现了竞争优势3C电子产业，在R&D上高投入高产出优秀的公司在创新上的回报高于普通公司数１０倍面对困境，雄英果断出击，提出以3C融合为核心的三坐标延伸发展战略，向技术附加值上游转移，打造“核心技术竞争力”，并已开始推动这一转型信息家电IT通信网络3C战略电脑消费电子通信技术附加值向上游转移，建立核心技术平台，向关键部品、软件转移产业价值链向信息家电靠拢，以网络、通讯、IT、信息家电为主要形式，未来还将通过兼并、收购的方式形成计算机、通讯产业的基础从传统家电制造商向内容提供和服务提供商转变商业模式产业形态快乐创造C生活从传统家电制造商向全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商转变力度认为，雄英成功的实施战略转型面临一系列的挑战。其中一个最严峻的挑战就是技术创新体系的建立和完善雄英提出了以3C融合为核心的三坐标延伸发展战略，初步构建起未来增长的业务组合，但尚未制订出详细的战略规划和战略举措发展战略雄英已在推进从中央集权式的管理向分权式的事业部/子公司模式转型，但总部管理平台尚未准备到位，同时集团总部在管理能力上仍然欠缺组织专型技术研发长期投入不足，创新能力不足，精显背投后基本已无够份量的技术储备，难以有效应对3C融合的激烈竞争技术创新体系公司成功转型技术创新体系的建立和完善是本次项目建议书的主要议题面临着来自技术发展、产业结构融合、3C融合、商业模式变化方面的重重压力，雄英意识到自身技术创新能力的不足，目前正努力改善中雄英在长期的发展中积累了良好的新技术利用、商品开发能力。雄英将创新放到战略高度考虑，并成立了战略技术委员会。初步梳理了公司各级技术组织，并正在逐步变革调整。技术质量部其他职能部门规划发展部技术中心/工业设计中心产品公司研发机构产品公司研发机构产品公司研发机构战略技术委员会技术研发定位失误，长期以来缺乏对技术的足够重视、投资不足，导致目前技术创新能力弱、技术管理体系较落后雄英起初是采取大规模低成本制造+精显背投技术的战略，至受挫后才转向走技术创新的发展道路，原有的战略定位导致集团长期以来缺乏对技术研发的足够重视公司原来以“市场拉动”为主，资源投入更多是向营销网络建设方面倾斜，在“技术创新”方面投入明显不足，公司整体研发水平较低，缺少核心技术，原有获利产品的利润空间正在急速缩小，新产品技术附加值低，核心部件依赖国外进口，获利能力较差；技术创新战略有目标、无规划；技术体系的组织架构与职责分工仍处于调整阶段，管理模式还未完全建立，技术质量部的管理职能有待完善；技术中心、工业设计中心都是新成立不久，组织也都还处在建设完善过程中；技术体系的管理流程不完善，研发流程中多部门的协同机制不健全，项目管理薄弱；核心技术研发的人力资源不足，创新动力不足，激励机制不合理；知识管理体系薄弱，研发的IT支持不足，PDM急待建设；员工的国企身份导致难以形成“能上能下、能进能出”的灵活的用人机制；企业文化偏保守，缺乏鼓励创新、积极求新的氛围。雄英的当务之急是制定对未来发展至关重要的技术战略规划，明确研发方向，增强各项技术能力。并借助于企业技术创新体系模型，完成总体的系统转型企业技术创新体系模型技术创新管理体系系统转型！技术战略研发流程研发组织知识管理体系研发人力资源支撑体系IT平台创新文化创新文化IT平台企业技术创新体系模型介绍技术战略技术发展和市场转化加快？如何加强战略与运行的联系？如何优化资源配置？如何控制创新风险？研发组织如何管理异地机构？如何加强研究中心、平台和子公司间协同？如何分清各技术部门机构间以及与其他部门间和外部相关组织间关系？研发流程如何提高研发效率？如何控制研发成本？如何加强产、供、销间合作？面向市场、注重能力、快速反应、简单实用有所为有所不为形成制订技术成长路线图的工具、方法和流程加强整合，注重效率，施放潜能搭建新的网络化的创新组织职、责、利明晰合理的组织结构建立面向市场，销产供一体化的技术创新流程建立高效的项目管理机制改进的方向或目标面临的问题或挑战企业技术创新体系模型介绍（续）研发人力资源如何吸引、培养和使用好人才？如何合理评估技术人员？如何有效激励？提出适合的的人力资源支撑体系建立完善的创新绩效评估与激励机制.知识管理如何系统管理纷杂的各类知识？如何充分发挥知识的价值？如何形成共建、共享知识的氛围？建立信息获取、分析、交流机制促进知识的增值和创新成果的快速应用建立知识产权和专利管理机制IT平台如何通过IT工具提高技术创新的效率？如何通过IT系统管理、协调全公司的研发活动？协助搭建高效的PDM、项目管理等软件平台制订技术相关软硬平台的建设方案创新文化如何营造适合企业自身的创新文化环境？建立何种创新的行为规范？创建创新性、学习性组织建设自信、韧性、开发的创新文化改进的方向或目标面临的问题或挑战力度认为，雄英的技术创新体系建立需要从根本上解决以下三大核心问题，实现高效、实用的技术创新技术创新体系要解决的核心问题有效利用资源提高创新效率强化市场互动有效的成果转化内部资源整合建立预测分析机制，指导技术成长路线图的制定建立风险分析、预算管理机制，指导资源的合理分配外部资源获取网络化创新资源获取机制建立网络化组织/技术合作伙伴关系完善组织模式设计和管理机制，明确职能定位建立创新的人力资源支撑体系规范、优化技术创新的管理流程和决策流程，加速前端链接和内部流程效率强化项目管理，提高创新效率推行技术创新的系列化、标准化和通用化完善技术创新支撑平台及知识管理体系建立可操作的成果转化流程及体系，促进销产供紧密衔接引进激励机制和考评机制需要解决的关键问题这些问题涉及到一系列相关子课题。本次咨询项目着重于帮助雄英制订技术创新体系变革方案，推动持续改进机制的建立技术战略定位增长阶梯资源管理流程人力资源组织项目管理平台知识管理平台技术战略运营支撑平台本次项目着重解决abcdefgihjkl技术战略及核心技术能力与企业总体战略及各业务单元竞争策略的关系和定位提供技术战略规划的工具、方法和流程，指导技术发展规划的完成战略研究组织与战略管理体系的建立创新资源获取机制研究（包括异地研发基地&技术合作机构）设计创新组织模式，技术创新组织结构与管控模式技术创新组织的职责与权限、决策体系人力资源支撑体系建设方案创新绩效评估与激励机制技术创新管理流程及相应信息规划基于信息化的项目管理平台建设方案知识管理体系建设方案及相应信息规划项目经理负责制的管理制度力度希望与雄英结成紧密的业务伙伴关系以实现无缝的业务转换系统改造产业知识和经验业务转型业务变革管理项目管理产品技能明确业务战略变革组织结构重组业务流程充足有效的培训项目执行方法论项目计划与控制工具和技能切实的利益可信赖的质量专家化的处理能力界面/数据转化专业的规划技术/运营培训目录力度对雄英战略业务的理解力度的项目实施方案项目组织、时间计划与报价初定的项目成员简介力度简介及力度在电子制造业成功案例整个咨询项目包括解决方案和实施支持两个大的阶段，在解决方案阶段，力度顾问将分三个小组同时展开工作A.调研B.构想C.设计D.变革规划E.实施支持战略组织、人力资源与绩效流程&IT

技术战略及核心技术能力与总体战略及各业务单元竞争策略的关系和定位提供技术战略规划的工具、方法和流程，指导技术发展规划的完成战略研究组织与战略管理体系的建立创新资源获取机制研究（包括异地研发基地&技术合作机构）设计创新组织模式，技术创新组织结构与管控模式技术创新组织的职责与权限、决策体系人力资源支撑体系建设方案创新绩效评估与激励机制技术创新管理流程及相应信息规划基于信息化的项目管理平台建设方案知识管理体系建设方案及相应信息规划项目经理负责制的管理制度12周（建议）3月1日8月1日10月31日解决方案阶段：20周项目管理力度在此阶段的工作主要是变革推进中的PMO和跟据实施中的反馈调整完善方案（重点是流程）力度的项目实施方案解决方案阶段战略组组织、人力资源与绩效组流程&IT组实施支持阶段战略小组的工作分为四个阶段，31个步骤完成A.调研B.构想C.设计D.变革规划项目活动A1理解三坐标战略与行业特征A2理解技术创新体系的目标和指导思想A3高层、技术部门及各业务单元访谈A4业务专家咨询调研A5资料研究与标杆对照分析A6分析公司战略与业务策略对技术战略的要求A7分析战略研究与战略管理的现状与问题A9调研阶段汇报会B1行业技术成长与战略管理最佳实践分析A8技术创新能力现状评估B2技术趋势预测B4技术竞争环境分析B3搭建战略研究组织B5技术创新资源获取机制研究B7技术创新模式选择B6技术创新资源/能力潜力评估C8技术创新资源的管理与合作机制研究B8构想阶段汇报会C1技术创新方向研讨C3计划预算管理流程、培训与指导C4风险控制流程、培训与指导C7指导制订技术成长路线图C9战略管理体系建议C2技术创新项目生成机制C5项目筛选机制C6能力阶梯分析C10设计阶段汇报会D1细化资源需求计划D4培训与知识转移D2细化能力改进计划D3技术发展规划定稿深刻理解雄英的三坐标总体战略思想，及了解各业务单元的竞争策略，是制订技术战略目标和技术发展规划的基础，并要在项目中明确其深层次的相互关系雄英总体发展要求推进雄英技术战略目标的完成雄英总体战略/业务竞争策略雄英技术战略目标雄英技术发展规划推进雄英总体战略目标的完成与公司管理层进行深入沟通本次项目的课题技术创新体系变革的目标是改进相关的KSF，从而提升雄英的市场竞争力技术创新体系的愿景技术创新体系的策略技术创新体系可以影响的行业关键成功要素(KSF)最佳的组织最佳的流程最佳的信息技术最佳人力资源近中期？远期？品牌管理品牌认知度客户对品牌的忠诚度品牌营销行动销售渠道管理有效的区域规划，建立销售体系销售人员组织分销企业供应商参股合理连贯的销售政策合同履行库存管理市场反应能力对于市场需求的反应速度产品入市速度产品选择客户服务建立完善的售后服务网络建立流畅的零配件供应渠道建立完整的用户档案有效追踪用户满意程度，掌握用户需求供应商管理供应商选择－合理平衡内部采购和外部采购采购过程管理－价格审核、流程控制、购得产品的交付周期物流管理产品优势造型/外观吸引力产品性能使用成本－维修费用、配件费用等质量可靠性制造成本－材料费用、人工费用、制造费用等

举例

技术引进与消化吸收阶段状况：小厂，资不抵债方案：技术革新，提高质量自主研发阶段研发国际化阶段引进国外技术人员出国培训设立相关部门吸收并消化技术技术科海外培训技术引进成果：亚洲第一台四星级冰箱中国冰箱史上首枚金牌入围全国500家最大工业企业...状况：研发能力不强方案：以资金、人才保障自主研发强化技术中心自主研发能力（如“三元化开发体系”、海尔中央研究院）产学研合作网络（合作伙伴包括：工程塑料国家工程研究中心、广电总局科学研究院、美国C-MOLD公司、全国各大高等院校等）自主研发的资金与人才保障（确立了科技投入有限原则和科技投入有效运行原则）成果：自主研发能力不断提升国际化信息网络国际化科技开发网络成果：产品通过了世界最严格的6种质量标准；实验室达到世界领先水平；获得了全球最主要6家认证机构的等效许可；在欧盟市场销售顺利;...状况：国际化是有生命力、竞争力研发的必然特征方案：在研发和技术创新过程中整合国际研发资源，提高产品竞争力海尔的研发历程选择业内标杆企业进行对照研究举例企业技术创新评价指标体系产出测度指标间接产出测度直接产出测度新产品技术创新新颖性技术转移企业竞争力专利科技论文获奖科技成果科研课题有形投入测度非R&D投入技术装备和制造单项指标综合指标基础建设投入技术引进投入消化吸收投入技术改造投入购买国内技术投入新产品工程准备投入R&D投入R&D经费投入R&D人员投入无形投入测度技术创新目标技术创新管理营销管理经济目标技术目标创新战略创新体制市场研究水平对消费者了解营销体制适应性分销网络注：该指标模型可能并不完全适用于雄英股份公司，力度将在此基础之上进行一定调整以适合雄英的企业特点参考优秀企业的最佳管理实践并运用力度“企业技术创新评价指标体系”模型评估雄英的技术创新能力现状五力模型提供技术趋势预测与竞争环境分析的方法和工具，指导雄英战略组的研究竞争对手技术定位技术发展周期分析PEST竞争环境分析技术预测工具竞争对手代替者潜在进入者消费者供应商现有企业间竞争消费者侃价能力供应商侃价能力替代产品/服务的威胁新进入者的威胁政治(P)经济(E)技术(T)人口统计学(S)IntroductionGrowthMaturityDeclineUnitsSales0CashFlowProfitsTime电视机电脑洗衣机冰箱数码相机……GroupAMultinationalmajorbrandersGroupBMinornationalbrandersGroupCNationalownlabellersGroupDNationalmajorbranders技术A技术B技术D技术E……技术C进行创新资源获取机制的研究，并协同雄英战略组评估资源/能力潜力通过分析雄英现有的以及可获得的资源能力对各种技术创新资源的获取可能性进行评价通过评价确定那些可以为长红掌握的技术创新资源，以及相应所必须具备的资源能力明确创新资源研究获取机制资源/能力潜力评估具体分析各类创新资源的获得渠道，根据雄英的资源能力界定最适合的方式国家政策资金：国家政策资金支持对象有哪些要求？雄英如何能够达到这些要求？异地技术研发中心：可能的选址地点有哪些？如何发掘最合适的选址点？如何建设？外部技术合作机构：有哪些外部机构可以合作？有哪些合作方式？根据业务战略和竞争战略的要求，以及技术战略的目标，帮助雄英明确具体有哪些创新资源对雄英而言是重要的国家政策资金扶持异地技术研发中心外部技术合作机构AB……AB……AB……国家政策资金异地技术研发中心外部技术合作机构√√√√√√√确定雄英的研发创新模式企业研发模式管理与战略情景管理哲理组织方式研发战略运行原理资金资源分配目标定位确定优先测量结果评价进步没有长期的战略框架研发是经常费用支出研发决定未来的技术商业决定当前技术目标强调以成本为中心避免矩阵式与商业战略无明确联系技术第一，商业价值靠后缺乏商业/研发结合的洞察力宿命论观点按年度预算的银行项目提供能够承受的资助根据研发而定没有向上的透明度根据研发而定没有向上的透明度没有战略优先重点随运行环境的不同而变化不能精确地确定期望的结果措施常常产生误差仪式性的和敷衍马虎的间段性的过渡状态部分战略框架管理与研发如同法官与律师商业与研发如同客户与供应商集中式与分散式项目的矩阵式管理项目的战略框架没有继承的商业或公司化研发类型的区别项目层次上商业/研发结合的洞察力以需求和分担风险为基础的资助按研发类型的不同参数基础性研发由公司研发部门主管其余的由用户和供应商负担在重大的和渐进的研发项目上做到经营部门和研发的目标一致基础性研发由公司研发部门设定其他由研发部门会同用户和供应商设定对重大的研发确定“市场差距”对渐进型研发可定量化正式的同行评议对重大和渐进的研发同经营部门作完善的信息沟通整体战略框架合作伙伴打破研发的独立性技术/研发和商业战略的集成化合作公司经营单位与研发部门在各方面的观点上能统一根据技术成熟程度和竞争影响力而不同以平衡优先发展和风险/回报为基础所有的研发都有确定的商业和技术目标根据成本/效益和对战略目标的贡献与商业目标和技术期望相反定期进行或在外部情况和内部的发展允许时整体战略框架企业和顾客相互学习领先用户参与产品、服务和分销的平台开发公司经营、研发和顾客潜在需求相结合不同的知识整合程度和竞争影响有所不同按优先级和风险/报酬平衡同技术目标、经营目标和顾客需求目标一致按对战略目标贡献和用户需求强烈程度设定按照经营目标和用户的期望计量定期进行，企业内各部门及领先用户广泛参与第一代第二代第三代第四代示意研发组织与研发管理中出现的新问题406080100120140160180200406010080120140160180200在全球范围内管理研发建立/利用企业能力建立严密的创新流程技术与商务联系重要性增加改变研发中的文化与价值观研发效率管理重新考虑技术管理重要性降低重要性水平（过去5年）重要性水平（未来5年）公司技术战略战略意图：远景、核心技术能力战略：战略蓝图、关键战略、主要措施和行动公司研发绩效管理：KPIs、研发目标

研发规划：关键研发计划研发部门绩效管理：KPIs、目标规划和目标设定预算制定、审批、下达执行与控制预算调整、滚动预算与预测预算管理预算执行控制

预算内事项执行控制预算外事项执行控制预算差异报告

月、季、年度差异分析执行结果和目标比较绩效报告

平衡绩效考核表预算准备

预算基本假设预算实施计划准备预算手册、模版预算编制

研发投入预算薪酬预算（研发相关）资本预算预算汇总

研发项目预算汇总部门预算汇总预算审核预算假设调整滚动预算

投入滚动预算薪酬滚动预算资本开支滚动预算财务报表试算

损益表预测资产负债表预测现金流预测1234预算流程方面，完整的研发预算流程是一个从计划到审批到执行到调整的端到端的闭环，研发预算的执行结果要对技术战略的不断完善有一定的指导作用项目组将根据雄英的实际情况，并结合全球最佳实践给出雄英股份公司完整的研发预算流程公司技术战略规划公司年度技术战略行动计划研发部门制定年度研发计划研发投入预算部门薪酬预算提交公司的财务部汇总资本预算讨论调整研发投入、薪酬、资本预算直至通过研发管理部门制定年度计划部门费用预算资金营运部编制年度资金计划研发投入预算人员薪酬预算资本预算总裁办公会总裁办公会公司财务部研发部门/研发管理部门资金营运部

(或财务部)董事会对研发投入、各项费用预算及资金计划进行审核直至通过董事会示意某公司研发部门年度预算审批流程风险管理方面，研发项目主要面临以下六大风险技术风险市场风险财务风险政策风险生产风险管理风险产品的相对竞争优势的不确定性，市场接受的时间、市场寿命及市场开发所需资源投入强度等难以确定，而导致技术创新失败的可能性由于资金不能及时供应而导致技术创新活动某一环节中断的可能性社会政治、国家或地方法律、法规、政策等条件对技术创新的不利影响而导致失败的可能性在技术创新过程中，由于生产系统中的有关因素及其变化的不确定性而导致创新失败的可能性由于技术开发失败的可能性、生产工艺开发失败的可能性以及技术前景、效果和技术寿命的不确定性而带来的风险在技术创新过程中，由于管理失误而导致创新失败的可能性1234六大技术创新风险56由于外部环境的不确定性、技术创新项目本身难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性，而导致技术创新活动达不到预期项目的可能性技术创新风险定义项目组将通过下面的风险管理框架给出雄英股份公司的研发风险管理方案风险管理框架

新的风险新的风险分析研发项目以识别风险的来源风险识别风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的研发项目风险控制已知风险风险管理计划 研发项目的风险管理有三个主要步骤，在研发项目过程中将会反复执行技术路线图是技术战略的核心，力度将协助雄英完成是关于未来科学或技术在几个可能方向上的演变的描述是设计和研发工程师同做市场调研和营销的同事进行交流的渠道是一种可以将各种人联系在一起，进行广泛的研究开发协作的完整图景技术路线图的作用投资决策工具研发管理工具技术的系统化整理工具政府与产业界、学术界对话、交流的平台企业运营工具市场营销工具123456关于技术路线图的多维度描述：技术线路图会是一系列技术发展方向的发展阶梯仅为示意•×××××技术方向B2006200720082009技术方向C•××××ו××××ו××××ו××××ו××××ו××××ו××××ו×××××技术方向B并进一步细化，最终形成技术路线规划报告简介和背景任务和目标路线图涉及的范围和界限产业现状：产品、顾客、供应商和生产工艺市场趋势和预测相关的限制条件（规章制度、股东、预算等等）技术需要和可能性目标产品需要的功能和表现目前的科学和技术能力差距与障碍发展战略和目标技术发展战略技术评价和发展的优先顺序推荐技术决策点和时间安排*主要界面影响预算及资源分配结论建议执行建议计划附件路线图绘制程序参加者名单技术预测技术建议执行建议资源投入计划潜在的R&D伙伴核心成果示例*主要界面指研发同生产、销售等职能部门、业务单元以及公司与供应商、分销渠道、客户、联盟成员之间的相互关系为达此目标，首先需要雄英在本项目上配备全职的战略研究项目小组协助雄英建立研究项目小组及进行相应培训公司战略研究组织设计和建议明确技术战略，业务单元竞争策略和集团战略关系提供制定技术成长路线图的工具，流程和方法并进行培训指导协助雄英制定技术发展规划提出技术创新资源获取机制方案雄英战略研究项目小组力度项目小组雄英需要成立一个全职项目小组项目期间职责分工为力度开展工作提供必要的资料和资源作为力度和雄英之间的沟通机制，传达项目相关信息制定技术成长路线图制定雄英3－5年技术发展规划向雄英高层汇报项目实施阶段性成果协助雄英建立战略研究组织，并进行相关知识转移，使其具备战略规划的维护改进能力战略研究组织力度会提出雄英战略研究组织结构设置的建议和主要岗位的职责说明对战略研究组织成员通过培训指导等方式进行相关知识转移目标是在雄英落实和固化战略研究的职能设置，建立战略规划维护和改进的能力雄英还应建立战略管理体系以监督战略执行严格定义的战略管理体系战略实施环境企业文化、管理理念管理机制（组织、人力资源、……）组织：角色、责任、态度关键环节计划衡量控制流程：过程与控制、方法与手段说明：广义的战略管理体系包涵战略实施环境，本报告研究的重点是严格定义的战略管理体系实施计划实施控制衡量战略/三年规划的制定、审议、确认年度计划/预算的制定、审议、下达关键业绩指标和控制指标的收集、传递、汇总、处理差异分析改进方案战略与资源调整广义的战略管理体系创新资源获取：国家资金、政策支持的获得资金政策国家政策资金资源举例国家资金支持：发改委对列入国家重大技术装备研制和重大产业技术开发项目给予专项资金支持地区性资金支持：辽宁设立专项资金对符合条件的技术创新项目给予财政专项资金贴息或补贴132号文件：支持集成电路产业研究与开发，国家财税部：盈利企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的费用抵扣当年应纳税所得额力度将帮助雄英：发掘可以利用的国家资源和政策，并研究获得的方式和途径建立和国家有关机构以及研发基地所在地方政府的良好关系资料来源：国家发改委网站，新浪网在建立异地研发基地时，有以下五种组织形式可供选择高低竞争合作内部能力和知识基础分散度研发基地之间的合作程度定位民族中心式集中研究开发地理中心式集中研究开发多中心式分散化研究开发轴心式研究开发模式整合研究开发网络组织结构行为趋向集中研究开发集中研究开发高度分散的研究开发，中心较弱分散研究开发，很强的中心高度分散的研究中心，若干竞争力中心国内趋势国际外部趋势独立的研究开发单位之间竞争外国研究开发单位的支持性作用国际研究开发单位协同一体化Ⅱ.整合研发网络Ⅳ.地理中心集中研发Ⅰ.多中心分散化研发Ⅲ.民族中心集中化研发雀巢拉罗歇ABBIBM巴塞尔舍林施乐杜邦莱卡尤尼西斯日立MTUSAP戴姆勒佳能Ⅴ.轴心研发模式异地研发组织建设思路和管理机制雄英研发机构· 力度将帮助雄英进行研发组织的模式选择以及基地选择：根据业务战略和竞争战略的要求以及雄英的资源能力确定适合的研发组织模式根据技术发展规划明确研发组织的发展目标列出备选的基地范围分析评价各个备选地点的技术优势，成本，投资收益，确定最佳的若干基地形成各基地的阶段性建设计划确定各基地的管理重点，用流程和制度的形式形成管理机制技术合作机构的关系建设和管理互动力度的介入可以帮助雄英：根据技术发展规划的目标选择目标合作对象建立目标合作对象的评估和筛选机制确定对目标合作对象的合作方式，如合作，参股，控股等制定与合作方的管理互动机制国外机构雄英集团研发基地国内机构作用举例：了解国际技术动态和关键性新技术引入作用举例：帮助研发基地进行技术研发以及成果转化调研阶段的工作是建立对雄英技术发展规划背景的完整理解，明确技术战略的目标，评估技术创新能力现状，以及分析战略研究与战略管理的现状与问题A.调研A1理解三坐标战略与行业特征A2理解技术创新体系的目标和指导思想A3高层、技术部门及各业务单元访谈A4业务专家咨询调研A5资料研究与标杆对照分析A6分析公司战略与业务策略对技术战略的要求A7分析战略研究与战略管理的现状与问题A9调研阶段汇报会A8技术创新能力现状评估阶段工作成果访谈提纲公司总体战略与业务策略对技术战略的要求战略研究与战略管理的现状与问题标竿企业研究分析技术创新能力现状评估交付件雄英技术战略诊断报告雄英技术创新能力评估报告构想阶段的工作是通过最佳实践、技术趋势、竞争环境等研究，并评估雄英的资源/能力的潜力，确定技术创新模式B.构想B1行业技术成长与战略管理最佳实践分析B2技术趋势预测B4技术竞争环境分析B3搭建战略研究组织B5技术创新资源获取机制研究B7技术创新模式选择B6技术创新资源/能力潜力评估B8构想阶段汇报会阶段工作成果交付件技术趋势和技术竞争环境分析的流程、方法和工具战略研究组织设计和建议技术竞争环境研究和分析技术创新资源获取机制分析研究技术创新资源/能力潜力评估雄英技术趋势和技术竞争环境分析报告（雄英完成，力度协助）雄英战略研究组织设计雄英技术创新模式研究和资源获取机制报告4.雄英技术创新资源/能力潜力评估方法设计阶段的工作是形成制订技术成长路线图的工具、方法和流程，并指导雄英完成，以及异地研发基地和技术合作机构的管理与合作机制C.设计C8技术创新资源的管理与合作机制研究C1技术创新方向研讨C3计划预算管理流程、培训与指导C4风险控制流程、培训与指导C7指导制订技术成长路线图C9战略管理体系建议C2技术创新项目生成机制C5项目筛选机制C6能力阶梯分析C10设计阶段汇报会阶段工作成果交付件计划预算管理流程培训材料风险控制流程培训材料技术能力需求阶梯技术成长路线图战略管理体系建议雄英计划预算/风险控制流程、工具及培训雄英技术成长路线图（雄英完成，力度协助）雄英战略管理体系建议变革规划阶段的工作是通过细化路线图的资源需求与能力改进计划，最终完成技术发展规划，并进行培训和相关知识转移D.变革规划D1细化资源需求计划D4培训与知识转移D2细化能力改进计划D3技术发展规划定稿阶段工作成果交付件资源需求计划能力改进计划技术发展规划雄英技术发展规划（雄英完成，力度协助）战略研究与战略管理体系培训材料力度的项目实施方案解决方案阶段战略组组织、人力资源与绩效组流程&IT组实施支持阶段组织、人力资源与绩效小组的工作分为四个阶段，29个步骤完成A.调研B.构想C.设计D.变革规划项目活动A1理解三坐标战略与行业特征A2理解技术创新体系的目标和指导思想A3高层、技术部门及各业务单元访谈A4业务专家咨询调研A5资料研究与标杆对照分析A6分析总体战略与集团架构对组织的要求A7组织现状问题分析A10调研阶段汇报会B1行业研发组织最佳实践分析A8人力资源支撑体系现状评估B3创新组织模式比较C7绩效评估体系B5构想阶段汇报会C1技术创新组织结构设计C2管控模式设计C3异地研发基地和技术合作机构管理C6人力资源支撑体系建设方案C4职责与权限体系C5决策体系C9设计阶段汇报会D1组织过渡策略D5培训与知识转移D2组织调整实施计划D4培训计划A9绩效管理与激励机制现状评估B4创新组织模式设计C8激励机制设计B2行业研发绩效管理与激励最佳实践分析D3变革沟通计划雄英技术创新体系的愿景目标对组织结构设计提出了以下的要求技术创新体系的愿景战略以“建设以客户为核心的创新网络”为目标。做到可以对客户的需求作出迅速反应，设计出来的产品真正满足市场的需求组织结构的设计能够支持加快产品开发流程的速度，使技术创新体系对市场的反应速度加快组织结构的设计应该能支持技术创新体系的设计能力的积累和提高，从而建立产品优势，使得客户对雄英品牌的忠诚度提高组织结构的设计应该能够帮助技术创新体系充分利用内部资源，在有限的资源情况下，提高设计水平品牌管理客户对品牌的忠诚度市场反应能力对于市场需求的反应速度产品入市速度产品选择客户服务有效追踪用户满意程度，掌握用户需求产品优势造型/外观吸引力产品性能使用成本－维修费用、配件费用等质量可靠性制造成本－材料费用、人工费用、制造费用等关键成功要素(KSF)对组织设计的要求其中，以客户导向为核心的目标是技术创新组织结构设计的首要原则生产采购销售技术研发市场人力资源财务信息物流以生产推动的业务模式以市场拉动的业务模式客户销售市场技术研发采购生产物流财务人力资源信息以计划指标和生产为核心，围绕生产部门推动其他各个环节的运作，技术是为生产服务的这个体系具有比较典型的计划经济特征，以生产决定销售以市场拉动，依靠销售拉动中后台部门运作，技术创新是为营销服务的，是以客户需求为中心前中后台需共同发挥作用以快速应对消费需求和市场的变化而雄英目前的技术组织采取了矩阵式的组织结构，但层次结构混乱，技术功能偏弱，与战略要求还有较大差距总经理技术质量部规划发展部经营管理部技术中心工业设计中心技术副总经理技术委员会产品公司A产品公司B产品公司C项目公D雄英技术管理组织结构初步判断矩阵式的研发组织结构，一定程度上整合了资源，提高了市场反应能力研发组织的层次架构不清晰，长期性的前端研究、中期产品开发、短期适应性的客户化开发三大研发功能没有清晰划分，各部门职责定位不清晰技术中心与上下缺乏沟通协同，与产品公司关联性不大，难以形成有效支持和协同市场营销部门未能有效参与技术创新活动，客户导向性不强技术中心组建时间短，组织地位偏低，定位模糊，功能较弱，难以发挥技术创新平台作用资料来源：雄英内部访谈，雄英网站资料在设计雄英未来研发组织架构时应充分考虑以下六个因素企业规模大小影响企业研发组织架构的六个因素技术的共用程度研发效率地域特点顾客距离人才资源状况若某一项或几项技术对若干业务单元都很重要时，应将该技术的研发、管理集中进行在部署研发力量时要充分考虑不同研发项目、研发人员之间配合、交流、信息传递的渠道及便利性，以便于雄英研发工作的高效进行在部署研发力量、制定决策机制时都要考虑地区化因素，如政府政策、地域文化等等研发机构接近当地顾客有助于研发活动的针对性，同时也便于研发人员对顾客需求作出反应大中型企业通常有一个集中的研发中心，它为多个部门服务，集中于长期高风险项目，注重技术诀窍的开发；同时各业务单元可以建立各自的研发基地进行产品开发受社会、历史、经济、教育、文化等多种因素的影响，不同国家、地区在学科和技术人才方面存在较大差距，研发部门通常建立在具有人才优势的地方，便于增强企业研发力量123456最佳实践分析：华为的研发组织模式华为的产品开发团队都是针对具体项目的管理团队，以客户需求导向为驱动运作流程：1、市场营销工程部从市场获得需求2、营销工程部系统工程师对需求进行分解分配，需求分析进入相应产品部门形成方案3、IRB(投资决策委员会)同意，4、组成技术管理团队，5、项目立项，6、确定项目目标值，7、返回开发部实施，8、项目评估项目随时根据市场变化提出，大的规划在年度计划里提出IRB(InvestmentReviewingBoard)即投资决策委员会华为研发组织模式特点最佳实践分析：华为研发小组人员构成说明研发团队是临时小组，在项目开始时成立，在产品成功发布后解散；项目才队成员在概念阶段一起作整个项目的计划，在执行阶段一起管理整个项目；组长来自市场部，总体向投资决策委员会提出预算方案。而每个项目组下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责在组织结构明确后，还要明确集团技术组织的管控模式雄英集团产品公司A研发机构产品公司B研发机构产品公司C研发机构产品公司D研发机构异地研发机构合作研发机构技术质量部规划发展部经营管理部技术中心工艺设计中心集团总部对下属公司技术组织的主要管控点战略计划管理研发项目预算研发计划项目管理研发项目评估研发人力资源业绩考评集团总部对下属公司技术组织、异地研发机构和合作研发机构的管控重心分别是什么？采取什么样的管控手段力度认为，集团总部研发部门对下属子公司研发部门的管控模式主要有以下三种模式财务导向BUBUBU管理模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理计划预算与财务控制业绩管理人力资源管理审查研发战略规划提供每项业务所需资金审核整体的研发目标/结果为每项业务选出研发负责人审查和批准研发战略规划审查和批准主要项目开支、分配资金确定研发目标，考核研发和经营业绩选派研发负责人，追踪和开发研发人才直接从事领导研发战略规划的开发指导每个主要项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的研发目标，考核整个研发队伍的业绩选派研发负责人，直接参与详细的考核和提拔研发核心人员的活动一般而言，由于各子公司技术定位不同，集团总部对下属公司研发的管控模式都是混合模式，操作导向和战略导向居多力度将根据集团控制力要求和子业务技术独立性要求的差异，协助雄英确定对该业务单元研发部门的管控原则和管控模式战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向子公司技术独立性母公司控制力弱中等强相关独立

技术发展独立，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；属于母公司需要关注其技术发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务、技术高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司研发战略从而确定其研发战略根据确定的管理模式要求明确界定雄英集团总部与各子公司技术部门的职责职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团研发战略经营单元研发战略财务人力资源技术决策新产品/服务的开发●集团战略为总部中心的工作重点●总部指导和评估业务单元战略●财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务●由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源●业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导●总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹力度客户举例项目中将界定集团技术职能部门、平台部门、各子公司研发部门的职责划分集团总部职能进行集团总体战略规划不稳定业务战略的制定和实施指导事业部重大投资项目的审定、集团层面的资本运作发展新业务、促进各业务的协同效应向业务单元提供部分共享的中央服务、高级人员考核技术中心职责根据集团发展战略要求，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，以增强集团产品研发的核心竞争力

财务部职责牵头制订集团和事业部战略预算体系负责财政金融有关事宜，对集团提供全面的会计和财务服务对事业部进行财务监督和控制人力资源部职责制订集团人力资源战略及实施计划指导下属事业部的人力资源规划对子业务单元高层人员实施管理与激励子公司技术部根据公司战略，在集团总部指导下，完成本公司产品研究、工艺设计等工作，实施推广集团总部技术标准，为公司提供有效研发技术支撑

总裁办职责负责整个集团的行政管理工作集团与下级子业务单元间的信息交流负责整个集团的品牌运作负责整个集团信息中心建设力度客户举例在职责明确的基础上，设计相应的权限体系保证组织功能的高效运转“我不清楚谁最后作出决定"“我发现我应该早点通知那个部门"“其实我可以提供参考建议，但是没有人问我"“我觉得我有责任做这件事，但我没有权限"“没有人愿意进行决策"“我做的事情应当是别人的责任"RESPONSIBLE执行方－执行某项任务的角色，可以多个执行方共同执行某项任务ACCOUNTABLE决策方－最终决策并负责的角色，一项任务只能存在一个决策方CONSULTED参与方－在执行某项任务时，或者做出最终决策前，被咨询的角色INFORMED知晓方－做出最终决策后或者执行某项任务后，被通知的角色力度RACI模型通过RACI模型，可以结合未来的业务组织定义确定业务流程中各个层级与部门的事与权。建议在下一步流程试点项目中采用此模型工具决策层业务部门决策层后台前台营销部门省市县进行市公司销售预测汇总市公司月度需求计划生成市公司采购计划草案计划上报至省公司省公司审核审批采购计划与省工业公司协商与工业企业确认签订采购合同执决执参执决参执执决执执决知执决知执决知知参决执参参决执知知举例A:决策方R:执行方C:参与方I:知晓方流程活动层级与部门例：销售预测与需求计划在组织内部建立专业委员会，对集团的研发战略和重大研发项目进行决策评估，保证决策的科学效率集团总经理投资决策委员会（X人）战略技术委员会（X人）功能定位确定技术战略方向，明确技术标准，对项目提供技术支持，并进行评估参与人员技术副总经理技术中心经理，技术质量部经理、相关核心人员内部专家组（X人）功能定位整合内部专家资源，提供专家支持和相关培训，对研发项目立项管理提供建议支持参与人员技术质量部经理、技术中心经理、工艺中心经理、内部技术专家等相关人员功能定位提出对公司研发投资战略的建议，参与集团重大研发投资项目的决策提出对公司重大研发投资项目的评估意见参与人员集团总经理、技术副总经理、财务总监，营销总监，外部专家等仅为示意明确各委员会的功能定位、组织管理形式和决策流程兼顾决策优化和决策效率力度将根据雄英的集团技术创新战略和管控模式的要求设计相应的集团技术组织结构，并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图未来的组织结构图力度客户举例此外，力度将与雄英管理层探讨建立“首席技术官”这一职位的可行性CTO技术并购评估确立技术战略以支撑、实现经营战略跟踪评价新技术建设有利于技术发展的企业文化与媒体打交道与政府、学术界和专业组织联络123456与管理团队与首席科学家与实验室与营销人员必须赢得管理团队的信任与信赖向管理团队提出战略性的建议领导首席科学家以使科学家们的研究符合企业利益组织内部技术专家委员会在全企业范围内找出和应用最好的技术指导和跟踪实验室动态使得研发人员应该和企业的客户及市场保持接触鼓励研发人员、制造人员、营销人员之间的交流监督研发实验室的预算和时间表与营销人员一道工作，积极参与市场活动，代表企业就产品复杂的技术性同外界进行沟通与“总工程师”有显著差别使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型

管理

素质模型

岗位族群

素质模型

岗位分析

岗位描述

职责明确

管理职责的相互关系

岗位评估继任计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展

业务流程和组织架构力度将在项目中结合雄英战略咨询的成果，协助建立适宜于技术创新的人力资源支撑体系整合的人力资源管理体系在组织设计的基础上进行职位描述，奠定人力资源管理和开发基础绩效管理薪酬回报职业发展任职资格继任计划员工培训选择怎样的人？如何选？建立怎样的队伍？如何建？设立哪些KPI？怎样考核？需要达成怎样任职标准？员工何去何从？怎样报酬员工？职位评估评估依据？培训哪些？怎样培训？职位基本信息招聘调配运用国际职位评估方法评估职位重要性国际职位评估系统采用四因素、十维度对职位重要性评估职位评估结果表5705115101301026010

贡献影响组织

影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性

知识团队应用范围总计1210分以薪酬调研和职位评估的结果作为年收入规划的基础职级年收入（元）41424344454647484950515253545556575859606162××公司年收入规划建立公司内部价值体系，按照工作重要性、个人业绩表现和市场薪酬水平等因素付薪根据职位晋升难以和对任职者的要求，职位薪资范围随职位职级升高而逐级增加，为员工薪酬增长提供了空间+/举例/并根据雄英技术战略重点和职位要求建立能力素质模型 核心能力：基于核心价值观：是每一位员工都必须具备的能力核心能力CoreAttributes专业能力ProfessionCompetencies 通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同1通用能力SharedCapabilities2 专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的3在能力素质模型的基础上，有针对性的分析员工成长的动态培训需求，实施培训，并建立继任计划和员工个人发展规划职位名称任职者候选者1候选者2合格后备人选候选者1候选者2候选者31－2年后可能人选现任现状未来职位

任职者现状现职位要求未来职位要求核心能力客户导向434精诚协作433……通用技能组织认知323个人管理222绩效导向224……专业技能专业技能1334专业技能2433专业技能3335专业技能4423专业技能5234专业技能6334……与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求个人发展计划继任计划同时建立规范的业绩管理流程直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键因素，并有效分解到部门制定衡量标准，起草经营业绩合同，听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系审批并签订的业绩合同过程管理绩效考核激励奖惩制定/修改关键业绩指标收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核评估结果应用于薪酬和员工配备与发展等方面，进行激励将考核周期内的员工相关信息搜集整理，丰富员工档案数据研发的绩效考核有以下三种方式，项目组将给出多指标全面测量研发绩效的具体方案主要以评估对象的论文（技术出版物）和质量（来自核心期刊或核心出版机构）以及论文引频次（反映其科学价值、社会价值和影响力）、专利授权数为考评研发绩效的指标以学术成果测量研发绩效主要以新产品带来的利润增加、市场份额和销售额增加等经济指标和方法来考评研发绩效，包括了以下几种方法：现金流动分析法研究审计法费用目标加权平均法以经济指标测量研发绩效以对研发项目的选择、对研发的计划和管理、研发过程和技术的质量、交叉学科小组的效率、项目小组和营销部门的关系、技术向制造转移的效率、研发人员和业务部门的关系、研发与企业经营计划的关系、产品市场表现等多个因素综合考评研发绩效多指标全面测量研发绩效项目组将采取此种考评方法研究发现，影响技术人员积极性的推动因素和阻碍因素并不相同，力度将通过问卷调研方式找出雄英技术创新体系人员的影响因素排序影响科技人员积极性发挥的推动因素作用大作用小工作收入科技投入成就感住房研究手段公平竞争被赏识程度职称部门间协作人际关系专业对口企业知名度影响科技人员积极性的阻碍因素作用大作用小得不到领导的赏识工资待遇低对工作无兴趣住房条件差专业不对口图书资料少仪器设备陈旧科技开发项目少科技开发资金不足间接影响激励效果的因素：激励的及时性、公平性、持续性，技术战略目标与技术人员个体目标的一致性，技术人员对企业目标的认同，技术人员的个体特征等综合运用薪酬激励、精神激励和事业激励等方式，建立以业绩为核心的员工激励体系参与决策轮岗公开表彰受到尊重和关心企业文化的认同特殊贡献奖励收入晋级绩效工资兑现激励性福利培训列入后备梯队更多授权职务晋升事业激励精神激励中长期激励薪酬激励根据业绩和能力评估结果，建立业绩能力素质矩阵，对不同类型员工进行分类管理，实施不同的激励C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业

发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低调薪比例业绩能力矩阵调研阶段的工作是明确组织设计的目标，并系统分析组织、人力资源支撑体系、绩效管理与激励机制的现状与问题A.调研A1理解三坐标战略与行业特征A2理解技术创新体系的目标和指导思想A3高层、技术部门及各业务单元访谈A4业务专家咨询调研A5资料研究与标杆对照分析A6分析总体战略与集团架构对组织的要求A7组织现状问题分析A10调研阶段汇报会A8人力资源支撑体系现状评估A9绩效管理与激励机制现状评估阶段工作成果交付件访谈提纲组织与人力资源调查问卷组织现状评估人力资源管理现状评估雄英技术组织诊断报告雄英技术人力资源管理评估报告构想阶段的工作是借鉴最佳实践，并结合雄英历史积累形成的特征，通过比较确定技术创新的组织模式B.构想B1行业研发组织最佳实践分析B3创新组织模式比较B5构想阶段汇报会B4创新组织模式设计B2行业研发绩效管理与激励最佳实践分析阶段工作成果交付件研发组织标杆分析研发组织绩效管理与激励最佳实践雄英创新组织模式研发组织标杆分析报告研发组织绩效管理与激励最佳实践报告雄英创新组织模式设计阶段的工作是确定技术创新组织结构、管控模式、职责与权限体系、决策体系等，并提出人力资源支撑体系建设方案、建立创新绩效评估和激励机制C.设计C7绩效评估体系C1技术创新组织结构设计C2管控模式设计C3异地研发基地和技术合作机构管理C6人力资源支撑体系建设方案C4职责与权限体系C5决策体系C9设计阶段汇报会C8激励机制设计阶段工作成果交付件组织架构设计职责与权限设计人力资源管理流程设计绩效评估设计激励机制设计雄英组织设计报告雄英人力资源管理流程报告雄英绩效与激励机制报告变革规划阶段的工作是思考组织过渡策略，并制订组织调整实施、变革沟通、培训等计划，帮助雄英顺利推进组织变革D.变革规划D1组织过渡策略D5培训与知识转移D2组织调整实施计划D4培训计划D3变革沟通计划阶段工作成果交付件组织调整实施计划变革沟通与培训计划雄英组织调整实施计划雄英组织变革沟通与培训计划力度的项目实施方案解决方案阶段战略组组织、人力资源与绩效组流程&IT组实施支持阶段流程&IT小组的工作分为四个阶段，38个步骤完成A.调研B.构想C.设计D.变革规划项目活动A1理解三坐标战略与行业特征A2理解技术创新体系的目标和指导思想A3高层、技术部门及各业务单元访谈A4业务专家咨询调研A5资料研究与标杆对照分析A6分析公司战略与业务竞争策略对流程的要求A7流程现状与问题分析A11调研阶段汇报会B1研发流程最佳实践分析A10IT支持现状评估与需求调研B3定义流程远景目标B4定义流程高阶框架B5确认流程改进范围与优先级B6评估流程改进机会C7目标IT系统架构设计B7构想阶段汇报会C1目标流程设计C5设计IT系统功能C2知识资源分析C6IT需求调研会C9项目管理制度C3定义流程KPI和流程角色C8目标IT管理设计C4知识管理体系建设方案C10设计阶段汇报会D1流程差距分析D10培训与知识转移A8项目管理现状与问题分析A9知识管理体系现状与问题分析B2研发体系IT最佳实践分析D2定义变革项目D4知识管理体系建设推进计划D3流程变革推进规划D5IT差距分析D6IT举措与过渡计划分析D7IT投资预算分析D8确认的IT规划D9培训计划营销能力

积极的市场营销

营销网络全球化

售后服务/顾客忠诚度计划顾客满意度成本最小化最大的利用产能(制造能力使用率)生产和物流优化(时间和库存)设计时充分考虑成本的最小化更多产品在统一平台上全球采购将供应商视为通向成功的合作者

(价值链之间的竞争)控制和反应速度

准确和快速的考核工具

有效的管理信息系统

战略管理品牌知名度和品牌形象有特点的产品种类交货周期质量可靠关键成功因素优化的先后次序彩电????????????????平板????????????????空调????????????????…????????????????雄英所处的位置开始流程评估前，应先对企业关键成功因素进行分析，了解改进要求目标:产品开发流程的优化应当基于企业的关键成功因素评估…????????????????示例业绩标准主要业绩评估指标公司的位置(比较数据)低中高(最佳典范)CCCF=雄英C=最佳竞争者CFCF次品率/“三包”成本供应商的设计国产化滞后修改产品目标成本产品零部件的连续性CCCCFFCCCCCCFCCFCFFCFFCFCC=最佳典范FCC从生产流程开始到产品定型的周期上市周期设计效率顾客满意度产品复杂程度投诉同时，主要业绩评估指标以及与行业典范(有时也包括行业外的典范)的差距对于明确需优化的流程也非常重要(主要业绩评估指标是所谓的“症状”)示例产品开发流程方面，其诊断与设计将着重关注以下几个方面运营效率流程每一步执行都要明确责任人，并与业绩指标考核结合，并有专门的流程专员负责流程的维护和监督执行流程执行步骤中出现的关键文件或文档，要明确编写负责人及监督执行情况在流程中的关键节点或是控制要点，都尽可能有高层集体讨论及决策控制要点责任人重要文档配合关系流程设计中明确了每个执行步骤中各个相关部门或人员的配合关系和顺序有无控制缺失有无落实到人配合是否顺畅有无形成文字材料通过评估，确定需要优化设计的流程工作(工作计划步骤):

基于力度和雄英的数据分析，明确需优化的产品开发流程清单制定主要业绩评估指标3. 以这些主要业绩评估指标来衡量雄英:使用已有的资料问卷(准备,提交,审核，数据需求)访谈中层经理(流程拥有者,流程操作和控制者)4.

衡量与指标的差距收集标杆企业与雄英公开的有关数据通过其它信息渠道收集数据5.

找出差距，并明确急需优化的产品开发流程6.

找出一些见效快的改进点总结见效快的速赢想法评估可行性、时间、成本、效果确定见效快的速赢方案产出(成果):主要产品开发流程流程清单流程的主要业绩评估指标雄英的主要业绩评估指标评估结果雄英与典范的差距最关键的需要通过业务流程优化来缩小的差距主要需优化的产品开发流程

见效快速的赢想法将来流程的衡量指标（*）没有包含在此项目建议书中目标:只着重优化那些与最佳典范的主要业绩评估指标上有明显差距的流程示例对需要优化设计的流程进行评估，了解流程目前的运作情况工作(限于确定的主要流程):评估雄英的目前的流程状况访谈流程制定者、“客户”、“供应者”、以及决策人分析组织结构图和数据流按目前的主要流程（限于确定做BPR的流程）制定流程中的角色和职责准备详细的流程图(活动、入口/出口、次序、流向、来源、决策)2. 当前流程的问题分析测试最耗时的步骤测试最耗资源的步骤流程问题分析找到重复的责任和权限、过多或过少的资源、

控制范围、管理层次、授权层次、业绩衡量标准

找到人力资源管理的问题产出(项目成果):针对每个主要流程:进行雄英的当前状况分析:宏观的流程图及其存在的问题组织和流程的关系角色和职责问题人力资源管理问题所用到的工具信息技术的问题瓶颈和资源限制示例市场产品计划外形工程采购项目领导概念定义外形设计详细设计供应商外包流程设计原型测试.........组织PDP任务制造财务最高管理层图例::流程拥有者:主要贡献者