20220301电缆行业SAP解决方案

电线电缆行业虽然存在相应的国家标准、行业标准，

但在企业实际的生产中，客户的要求却是多种多样的，且存在一定的变化性，例如交货期、规格要求等离散式生产和流程型生产相结合电线电缆的生产以铜、铝为主要原

材料，通过相应的拉伸、绞合并在其上附属不同的材料，从而完成整个生产过程。

这就导致了其在生产过程中，需要根据不同的生产要求，变换不同的设备，离散式生产特征明显。但在具体的某一个设备上，却又是连续完成几道工序，流程性生产特征明显。这是电缆行业的主要特点，也决定了电缆行业的生产管理，必须有效的管理整个生产的流转过程，并细化到某一台具体的设备之上。。产品种类繁多，型号规格齐全面向库存和面向订单相结合客户需求多样化电线电缆行业产品却多达几百个品种，几万个型号，且不同产品对原材料的要求也不一样产成品复杂、属性信息多多品种少批量原材料用量大、种类多多计量单位电线电缆行业各种计划的产生都是以销

售订单为基础的，为典型的按需生产。同时，由于市场需求的特殊性，导致企业的销售和生产管理都是以销售订单为基础单位进行管理的。但通用性以及标准性较强中低压电缆和电线等产品，常有临时要货的情形，如果没有一定库存量满足客户急用，设备多次开机损耗较大，生产成本也会增加。以上特点决定了电缆行业的生产计划，必须同时满足按单生产和适量库存生产两种要求。。线缆行业特点通过现状访谈发现，在核心能力建设方面线缆仍有不足销产供没有形成一体化运作体系，缺少联动机制缺少完善的计划体系，对长周期的关键材料缺乏必要备库，导致后续交货准时性差的重要因素外协的发料、收产品、余料退回都是手工管理，目前没有系统支撑，比较混乱，需要迫切解决库存信息不能及时查询，直接影响业务运行齐套性不好，各个部门协作差销售及设计等管理环节缺少规范性，导致需求变更非常频繁，变更的信息滞后，导致生产工序乱无标准成本核算体系，成本结构需要细化和完善成本的收集和整理不准确，不能满足竞价，不知道每一单的收入成本无标准成本核算体系，无法做到事前预测、事中控制、事后分析需优化成本结构，明细体现料工费三个部分，为成本分析提供依据需要成本核算平台，对成本估算核算进行精细化统计及管理。提高利润分析水平生产过程中成本无法实时核算；费用分摊分配手动处理工作量大收入无法及时配比，影响库存价值和收入核算；内部交易利润核算对财务合并有影响；利润分析通过手工完成尚未建立内控管理的组织，且内控流程和内控评价机制仍需完善内控流程：目前已存在部分的内控程序并运行，但未能根据各领域的业务特点设置适宜的内控流程内控评价机制：暂无闭环的内控评价机制未能通过信息化手段，固化内控流程，进行风险预警，达到风险的事前预防、事中管控、事后跟踪没有通过适当的信息化控制手段，将内控节点深度嵌入各业务管理信息系统中，做到事前预防

暂无进行风险流程监控和预警的信息化系统预防性的风险管控能力一体化的高效运营能力持续性的成本优化能力信息化支撑能力缺乏统一信息化规划，信息系统建设较为分散，仅覆盖公司部分核心业务的部分功能，产业链协同出现信息断层目前使用的金思维ERP，涵盖采购管理、生产管理、库存管理、销售管理、财务管理、设备管理、人力资源管理、质量管理等核心业务的系统覆盖。在项目管理等方面，缺乏信息系统支撑缺乏业财一体的信息化系统支撑，无法实现业务流、资金流、信息流、物流的“四流合一”已经初步建立了标准化的流程体系，但尚未完全覆盖；同时，缺少抓手固化流程执行目前已有部分流程，但流程标准化未能覆盖所有核心业务和所有集团产业链上的公司力度认为本次信息化项目落地对AB线缆的业务管理能够有效的支撑项目管控运营绩效集团财务销售采购质量战略管理运营管理业务执行管理执行层管理层决策层战略目标设定战略目标拆解保障要素细分执行情况监控未来预测模拟核心业务覆盖管控节点落地流程闭环管理核心数据“规范”流程调整“灵活”操作规范“刚性”看得见管得住帮得上物流生产施工力度对线缆信息化建设目标建议建立标准流程规范加强内控快速供应产品完成基础数据的定义及标准统一基础数据的入口，基础数据统一由专门岗位维护统一数据标准，提升数据的准确性和及时性对业务流程进行梳理，制定流程标准与规范建立流程执行的落地机制，管理提升的流程执行切实落地实现业务财务一体化，实现财务规则明确规范，管控规则前置统一核算口径、提高核算效率，并强化对集团制定财务规则的有效贯彻以成本管理为抓手，建立和推动降本增效目标的实现通过业务的模式完善（整体供应链计划）、固化岗位、数据精准，强化全供应链的信息流畅通搭建供应链管理计划核心引擎，形成供应链整体计划体系建立生产能力评估体系，有效实现生产计划排程信息化建设目标数据流程业财一体化供应链计划培养一支既精通运营又精通数字化队伍，为未来基于数字化业务创新打基础员工由日常工作从单据处理向管理及业务决策分析转变人才培养信息化能力分析决策企业投资管理计划预算管理绩效管理智能决策管理客户关系管理市场活动销售合同商机管理样品管理销售订单销售线索生产计划生产监控工艺管理研发管理生产排产生产调度质量管理生产绩效点巡检管理企业报表合并生产执行财务管理采购管理项目管理基金管理质量管理人力资源管理产品生命周期管理销售管理设备管理生产管理仓储管理企业资源计划系统供应链业务协同管理供应商管理招投标管理企业购供应商注册采购订单集成供应商目录管理主数据管理系统职业健康危险源安全管理系统安全隐患企业外网协同办公文档管理部门管理综合管理系统物流管理厂内物流运输管理设备管理审计合规与风险设备预测性维护生产统计现场仪表设备现场仪表现场设备传感器摄像头……大数据平台运营管理力度对AB线缆信息化平台总体架构建议，未来打以ERP为核心的一体化信息平台财务共享中心建设重点：组织架构与管理理念的有效融合，可应对企业复杂的应用管理模式，支持企业集约化管理和灵活调整的组织架构模型集团层面成本控制内部收益考核-利润中心法人公司内部成本考核-成本中心物流组织经营分析内部报表外部报表统一的经营范围统一的成本控制范围状态检测系统ABC技术中心生产中心财务中心工厂采购组织销售组织……营销中心人力资源库存地点电缆及附件输变电工程采购办公室AB线缆信息中心内审部…..电器工程EFGH…….FGCD建设重点：标准化流程管理体系搭建将采用自顶层而下的设计方式,构建覆盖主要价值链活动的流程体系，通过梳理流程体系，使ERP流程落地。投标意向拍卖合同管理谈判分类管理风险管理三级流程业务流程一级流程价值链市场调研市场营销管理供应链管理调拨管理物流零售管理服务管理二级流程流程组采购组合规划战略采购运营采购供货商管理四级流程图业务活动物流投标意向建设重点：搭建集团化、标准化主数据管理体系项目期间将重点关注线缆内标准化主数据管理体系的建设,统一规划和标准,为集团信息化模板建设提供支撑站在集团整体的角度,放眼线缆各级单位,从而制定符合线缆全业务单元范围的高度统一的基础数据管理标准制定数据标准，保证数据管理遵循统一的尺度按照数据标准和业务需求，帮助线缆建立执行数据标准，管理主数据的人员组织在组织结构中建立有效的管理流程，通过协作与关键节点管控的方式保证数据标准的有效执行通过信息系统固话主数据管理体系（例如：OA、MDM、权限等）按照数据标准采集清理数据，形成符合规范的编码库，在整个线缆范围内推广和使用制定并发布管理规章制度，从管理上起到强制制约作用，保证主数据管理的有效执行，并建议纳入绩效考核体系数据标准组织结构管理流程技术手段数据编码管理制度建设重点：横向进行供应链计划及执行端到端打通，快速、精准及高质量的响应客户需求材料主数据商品主数据BOM主数据价格主数据MRP材料需求计划成品需求计划项目管理客户主数据设计生产执行SAPERPSAPPLM设计计划采购物流销售发货采购收发料MES成品入库生产财务MDMSAPCRM营销活动营销计划销售线索销售活动机会管理订单详细排产调度进度跟踪交付确认售后服务销售开票发票校验付款清账总帐费用期间费用分摊成本核算收款清账关闭成本分析物料分类账获利性分析开发测试订单销售运作规划建设重点：纵向实现业务产、供、销，人和财务一体化打通，提高运营效率，实现财务实时可视化，加快企业决策效率建设重点：集团管控财务核算财务管理与决策支持多组织架构，弹性科目架构，分类账会计引擎

集中的财务管理架构管理

平台财务业务一体化总账管理应收管理固定资产管理业务执行中的监控：客户供应商信用控制、预收预付款控制、付款控制、预算控制、资金控制、业务溯源应付管理现金管理集中资金管理集中结算管理资金计划和预测投资&交易管理资金风险管理完善内控体系内控体系建立内控流程设计内控风险点设计控制点测试内审过程管理审计报告报告和分析财务合并报表管理合并报表智能报表和分析预算执行分析关键绩效指标业务规划和预算

体系建立流程控制模板设计数据收集版本控制执行监控报表合并集团合并结构定义抵消规则自动合并流程合并调整财务合并报表管理合并报表成本管理建设重点：集团管控结合现状及未来的发展，力度建议财务管理解决方案框架ABC线缆本次项目架构集成说明企业集成平台（PO)BPM订单数据，审批结果，费用报销等隆道云采购平台考勤考勤数据基础数据、订单数据、财务对帐一、未来建议保留的系统：1、保留考勤系统2、保留BPM系统3、保留隆道云平台4、金税系统5、在线生产监测系统SAPS/4

HANA采购管理/库存管理/生产管理/销售管理/质量管理人力资源管理/财务管理

二、未来建议替换的系统（功能）：1、替换金思维ERP2、报价系统金税系统发票“整体规划，分步实施”的信息化建设路线图重点：持续不断优化第一阶段成果，完善内部系统建设，实现人、设备、质量与运营的协同管理；技术创新及数字平台，搭建智慧工厂。加强集团管控。基于业务与财务一体化，实现全面预算与资金管理；在其他公司推广应用。FI-财务会计CO-管理会计MM-采购与仓储管理PP-生产管理SD-销售管理QM-质量管理HR-人力资源管理PLM、SRM、CRM财务共享大数据平台基础搭建阶段优化提升阶段战略协同阶段重点：建立主数据管理规范和标准；以项目管理为主线，打造端到端的业务流程；强化内部精细化管理和合规化管控；实现业务与财务一体化。重点：完善企业战略管理，加强商务智能及决策支持层面的提升；深化应用扩展功能，打通与供应商和客户的上下游价值链。构建起支持决策平台。信息化建设“三步走”路线图夯实基础，统一管理平台深化应用，集团管控及推广上下游协同，管理智能化PS-项目管理数字化工厂全面预算资金管理合并管理我们结合AB线缆自身的IT建设战略，初步建议当前项目建设的范围和内容实施范围：实施产品内容涉及：SAPS/4HANA，SAP

PO系统集成：、BPM、生产监测系统等与SAP的集成生产管理：BOM与工艺管理、工作中心、生产计划管理、生产订单、领发料、报工、试制、返工、订单结算采购管理：供应商管理、采购价格、采购计划、采购执行、发票校验、采购结算库存管理：采购收货退货、生产领料、生产入库、销售发货、调拨与转储、其他库存异动、盘点销售管理：客户管理、报价管理、销售预测、合同订单管理、出库与发运管理、退货管理、发票管理、信贷管理第一阶段实施试点组织范围：EF线缆汉和电缆有限公司修武汉和电缆有限公司质量管理：检验特性、采样计划、检验计划、质量通知单、质量分析财务管理：组织架构、总帐、应收、应付、成本、资产、资金、银企直联、固定资产、获利分析人力资源管理：组织岗位、员工关系、时间考勤管理、薪酬福利管理系统集成：BPM、隆道云采购平台、考勤系统、金税、银企直联等线缆总体规划建议01线缆核心方案建议02主数据管理业务管理人才资本管理财务管理企业级基础数据架构及治理体系建议主数据管理平台主数据标准主数据管控体系PLM等系统标准化基础数据管理分支机构会计科目事业部成本中心项目内部往来业务板块1业务板块2…明细追溯ERP系统业务部门下属企业下属企业信息部主数据维护人员下属子公司业务部财务共享数据管理规范对包括基础数据信息实行“归口管理、统一维护”，确保基础数据质量，支持跨企业协同、集团商业智能分析及报表的规范化运作。标准化数据分类和编码如建立统一的数据分类结构体系，规范各下属公司的信息管理要求。备用产品主数据管理通过管理和技术两方面实现企业内主数据的完整性、一致性和准确性。SAP中数据管理SAP中数据管理支撑跨系统数据的应用，为建立数据仓库和数据应用提供标准的数据支撑。数据质量管理数据整合管理公司数据标准体系建设应与业务发展、运营管理和各个业务部门基础管理紧密相关，是决定信息化建设质量的关键因素。主数据管理组织构架建议集团信息化主数据管理中心客户主数据负责供应商主数据负责物料主数据负责生产信息专责销售信息专责采购信息专责……

主数据管理中心，负责不同的主数据管理工作，至少有客户、供应商、物料、财务等数据域管理人员。主数据管理中心在进行主数据管理同时还负责各子部门上线的实施工作，以及集团所有信息化系统建设的主数据支持工作，包括对主数据的解释，并依据业务系统的功能对其主数据的使用给出指导性意见。

主数据管理除了系统的建立外，还建立了主数据管理机构，包含集团级主数据管理部门MDC（主数据管理中心），以及各业务部门的主数据管理岗位，根据部门大小有兼职和专职岗位。在集团主数据中心的统一领导下对所有主数据管理负责。主数据负责主数据系统日常管理工作，主数据原则性控制，业务需求评估，系统变更管理等工作业务域负责人主题业务域的管理，与业务部门的沟通，对业务用户在使用系统的过程中发生的问题和提出的疑问，进行处理和解决，主数据的数据质量控制主数据维护人员主数据日常数据维护，数据录入、核查数据分析技术本期建议纳入集中管理的主数据建议在一期项目纳入统一主数据管理的范畴：物料、客户、供应商、会计科目、人员等5类，具体如下：人员采购财务销售研发会计编码体系：报表合并、风险管理、资金管理、全面预算客户编码体系：信贷管理供应商编码体系：集中采购物料编码体系：集团数据基础人员编码体系：组织、员工线缆总体规划建议01线缆核心方案建议02主数据管理业务管理人才资本管理财务管理项目销售：通过成本核算积木快速报价,并可以与项目的预算成本,项目的实际成本做差异比较分析,为管理控制指明方向根据客户的产品技术需求，在系统中选择合适的报价部件积木（预先在系统中定义的报价块，方便报价时引用），进行快速准确地报价；报价预算积木包维护（可来自于已生产零部件成本、可取最新物料数据和工艺数据、可手工维护），积木中可以包含子积木，每次报价预算制定后，会形成新的积木，可以被引用,价格数据的取数逻辑可以自由定义（比如取最新采购价,历史平均价,标准价等）.预算积木池

项目预算搭建

报价：力度快速报价方案SAP报价：产品可配置产品编码属性配置+

产品编码只代表了产品的某一个类别或某些易于列举的属性集合，对于不便列举，需要在订货时确定的属性通过属性配置进行设定，这样在订货、计划、生产、库存、发运的整个环节中都是通过产品的编码和属性一起去描述产品。型号加工要求规格组距具体规格标称截面客户绝缘颜色要求标称厚度要求KVVPBD2*5～66B1.2销售属性排程属性生产属性发运属性品类TX。。。。。。批子批物料仓库库位状态等级双计量单位多维度的物料管理22原料、半成品、产成品原料库、半成品库、成品库库区、货架号通信电缆批盘封锁、合格、过期A、B、C米/根有效期天、月质检抽样样本号销售：销售订单全过程管理与跟踪23录入销售订单释放销售订单提交审批审批销售订单检查适用订单审批流程确定最终审批人确定下一层级审批人审批链控制，按层级递交审批请求审批销售订单确定下一层级审批人第一层审批人第二层审批人具有权限的审批人以上流程重复直至找到最终具有权限的审批者审批销售订单暂挂订单通过订单状态控制，审批后才可传递需求参照客户重要程度、历史回款情况、财务年度资金计划和营销战略等因素对客户授信，包括信贷额度和超帐期期限管理考虑未来业务发展，在集团层面对客户信用额度进行总体控制，每个子公司根据客户具体情况进行授信和控制建立信贷超额/超期审批机制按照订单数量、金额总数、客户级别设置不同的审批层级和审批级别信用检查N信用超期审批信用审批人获得合同创建订单订单评审订单审批创建交货包装运输创建发票跟踪收款售后反馈出具报表销售发货Y额度账期信用检查规则BPMSAPBPM基于属性归并的生产日排程基于产品编码全局资源约束的指导性月度或周计划能力约束客户优先级来源补充规则BOM工艺路线替代料型号加工要求规格组距标称截面绝缘颜色标称厚度品类产品编码属性配置需求预测销售订单净需求所需量展开供应匹配及调度高级供应链计划引擎例外信息处理厂间调拨计划建议事业部1月度生产计划事业部N月度生产计划事业部2月度生产计划原辅料采购计划建议订单归并订单归并订单归并+++属性归并规则工序机台能力事业部1日生产计划事业部N日生产计划事业部2日生产计划产销一体-计划与排程24滚动滚动滚动生产：灵活组合多种计划策略基于销售订单生成成品装配计划再订货点提前备货成缆绝缘铝锭铜杆导体１２３下单时根据客户要求确定成品组装计划半成品及原材料采购可根据预测进行备货低值易耗原材料或包材可根据订货点法备货安全库存设定基于预测对半成品和原材料做库存对于不设在BOM中的低值材料及包材等，基于订货点法备货MRP计划策略示例

需求计划：动态安全库存的计算公式动态安全库存=平均日需求量*覆盖范围覆盖范围：指在没有货物供应的情况下，靠库存来维持正常生产的时间（天数）。平均日需求量=特定时期的总需求/特定时期的工作天数覆盖范围1，随着需求量的上下波动而上下波动，也会跟随时间的推移而循环滚动计算。2，计算所考虑的时间范围可长可短，即所考虑的覆盖范围可大可小。特征需求计划：指数平滑法力度的需求平衡工具，对预测的需求进行平衡，然后支持排产，保证按时交付的同时也实现经济最优，保证设备开工率与生产的平稳；有单耗法、弹性系数法、指数平滑法等生产：有限产能排产工作中心描述物料编码生产工单工作中心生产：S4APO高级排产采购管理总体方案在SAP系统中实现从需求到发票入账的闭环管理；通过不同的采购订单类型区分正常订单还是紧急业务，便于非正常业务的统计与分析；建立采购订单管理平台，利用采购订单跟踪后续采购业务；通过采购订单的历史记录，对订单下达、交货数量和验收情况、发票校验进行全过程跟踪；长期的合同和短期的采购订单相结合，分期供货；从财务角度实施掌控应付账款情况，发现异常并应对异常应付账款管理中可全面了解采购过程及相关单据，增强财务控制力度；有效制定付款计划；实时掌握采购成本状况。－采购财务一体化集成流程－财务采购一体化的收益：信息记录货源清单配额隆道云采购平台采购：建议不同的采购策略采购类型采购周期较长，市场价格波动较大与生产计划无直接关联，采购计划员根据预测或集团统一决策确认采购需求，例如金属期货采购种类较多、采购周期较短、采购频率频繁与生产计划紧密相关，由生产计划分解（运行MRP）得到采购需求，例如大部分零配件和所有专用件辅料、价值较低的通用性材料为主以最大/最小计划，重订购点计划为理论依据，以库存量为触发点提出采购需求，例如通用件提前/战略采购直接材料采购安全库存采购紧急采购计划外的紧急采购由于计划或者插单导致的紧急采购√√√√采购：启用供应商评估管理，提升采购效率与质量解决方案ERP支持管理不同种类的供应商，例如潜在供应商、新供应商、正式供应商、不合格供应商等类别系统支持基于事实数据基础对供应商表现进行评估，标准与权重可以依据企业实际情况设置，例如价格、质量、交货水平、结算等。各类大标准还可细分。指标可系统自动评分，人工调整。也可人员直接打分。最终实现对供应商的准入、考核、筛选端到端全业务覆盖方案对供应商的管理是企业采购管理的重要战略之一。通过初步的业务调研我们看到对于供应商的管理也做到了从准入到类别管理再到考核淘汰的一套机制。但是对于具体的执行没有一套标准化的业务流程和规范，来保证整个供应系统的供应商既充满生机又在随着的管理提升不断的提升和改进。从而实现产品的竞争力由单一企业的竞争向整个供应链整理竞争力的过渡。业务提升价格30%结算10%质量40%交货20%主标准及权重价格水平%P1价格波动%P2验收结果%Q1其它%产品投诉%Q2质量审计结果%Q3其它%服从调节%D3交货准确%D1数量准确%D2其它%……%W1……%子标准权重供应商评估库存：条码系统集成管理，实现实物流、信息流和账务流的统一和实时，提升操作效率和准确性33收货区原材料区成品区检验室扫描上架扫描取样成品发货区批次复核线边仓成品产出车间扫描上架扫描下架扫描下架复核过帐原材料成品成品成品原材料原材料原材料成品可按实际需求开发符合业务要求的标签格式。示例应用条码技术，能为加强企业管理提供有效的基础，可以克服传统纸单作业存在的劳动强度大、效率低、容易出错、数据重复录入、处理延迟、工作量大等缺点，大大提高ERP基础数据采集准确性信息的自动记录与传递到货商品/包装/处理单位信息的自动录入货架、存储单元信息的自动录入库存作业指令的接收，包括上架、转移、下架、拣选、点数等作业完成的活动确认，通过活动确认，记录作业时间

查询，标签打印建立基于条码的单据体系利用单据驱动和管控业务流程扫描单据条码进行事务处理进而触发ERP的事务处理实现实物流、信息流和账务流的统一和实时库存：库存相关分析报表，包括库龄、安全库存预警、周转率、呆滞料报表，分析在库呆滞和预计呆滞，可真正实现事前预防、事中控制、事后处理分析。34生产：生产订单下达-生产订单物料状态分析生产订单欠料表（按生产订单检查）样例物料部库房车间线边库工位1工位2领用领用车间工具辅料库领用齐套配送：按生产订单材料定额配送至工位并计投料反冲材料领用：按最小领用单位领料至车间库，车间负责班组领用以及超定额部分的保管，定期需要盘点，差异分摊入订单。（反冲料：有BOM定额，但物料部发放时有最小领用单位的材料，如润滑油、小标准件等）工具辅料领用至车间库，由车间负责班组领用及借用。总装车间生产交接区交接区1交接区3交接区2齐套配送齐套配送配送清单001配送清单002反冲料领用图例说明：根据日生产计划安排拣货，为方便工位配送，应按生产订单需要齐套配送的组件明细备料并放到交接区领料单工具辅料领用领料单生产：生产物料配送与领用管理生产：生产管理-物料的齐套性管理及短缺件预警37拉丝绝缘成盘包装铠装检验入库102030405060状态：完工执行时间工时用量完工：800M参数实际值状态：完工执行时间工时用量完工：800M参数实际值状态：完工执行时间工时用量完工：800M参数实际值状态:WIP执行时间完工：500M状态：完工执行时间工时用量完工：800参数实际值状态:WIP数量：500M库存批次L001入库时间库位信息绞合BOM产销转化生产排程生产工单领料计划厂配料库车间线边库产成品库下达工单批次分配标准工单状态：WIP完工：1200M状态：WIP完工：1000M状态：WIP完工：800M状态：WIP完工：600M状态：WIP完工：500M状态：WIP完工：500M连续工单生产过程及实绩采集管理——支持按照机台采集生产实绩38领料单拉式/推式发料状态：完工完工：800M状态：完工完工：800M状态：完工完工：0状态：完工完工：0状态：完工完工：800M状态：完工完工：800M批次：F001废品废品库盘具发放触发质检抽样属性录入生产看板进度看板-甘特外协看板齐套看板SPC看板工资看板产能看板设备看板总经理看板进度看板高压YJV高压YJAY导体XXXXXX物料（库存、计划）物料（库存、计划）物料（库存、计划）物料（库存、计划）物料（库存、计划）物料（库存、计划）订单-在制（销售订单）订单-在制（销售订单）订单-在制（销售订单）订单-在制（销售订单）订单-在制（销售订单）订单-在制（销售订单）交期（销售订单）交期（销售订单）交期（销售订单）交期（销售订单）交期（销售订单）交期（销售订单）计划（销售订单）计划（销售订单）计划（销售订单）计划（销售订单）计划（销售订单）计划（销售订单）全流程的盘具管理方案40规格型号长短盘具产品编码配方AV1配方AV1配方AV1以一个盘具标准绕盘长度作为配方的经济批量盘具与工序关联绕盘工序工艺路线AV1生产环节配方的按产量缩放规则型号加工要求规格组距品类产品编码标称截面绝缘颜色盘具种类属性配置盘具数量产品基价+盘具无价值销售价销售环节盘具赠送盘具借用盘具回收库存事务处理库存环节生产：回用料处理方案：联产品、副产品定义联产品是指使用同种材料，在同一生产加工过程中同时生产出的各种具有不同使用价值和同等地位的产品（即均为企业或车间的主要产品）。联产品副产品是指在生产主要产品的过程中，附带生产出的一些非主要产品。副产品虽然不是企业的主要产品，但是它尚有一定的经济用途，能满足社会的某些需要。副产品回用料就是生产余料可以回炉使用的材料，如铸造过程产生的冒口料等。因此这部分材料是有一定价值的，可以达到原材料的60%-100%。常见于化工制造和铸造生产。不同于机械加工的废品，如果将回用料包括在BOM消耗中，会系统性地形成材料成本利差。运输管理中运费的管理与结算运费费率运单中的路线计划运费结算单运费结算明细SAP提供与运输高度集成的、基于业务明细的运费结算解决方案！车辆信息力度金税组件质量：管控重点与关键需求分析解决方案质量检验分为IQC来料检验IPQC在制过程检验FQC最终成品质检OQC出库检验通过取样与检验，录入检验结果以及处理意见，实现对质检过程管控所有发现的问题记录以及问题申报过程，处理结果均在系统中管理与采购、生产、仓储、销售、财务等模块无缝集成轻松出具质量证书/质检报告实现方式结合批次管理功能，实现对原料、在制品和产成品的质量追踪为供应商评估打分提供系统依据供应商的商业活动起到了分析、监督、控制的作用；检验所需的大量数据由检验计划统一管理,减少基本资料重复输入的工作.这些数据包括：检验方法、检验项目、动态修改规则、抽检标准、测试设备等完善的质量通知单以及质量证书管理业务提升质量：当质量出现异常的时候，通过批次批号可以实现货物各节点的正向和逆向追溯，促进货质管控能力45SAP系统中从采购、库房管理、生产过程、产品入库、物流发货所有业务环节都严格按照批次管理，通过批次将各业务环节的信息进行串连，形成追溯的主链条；追溯到二级经销商需要与玄讯系统集成，由一级经销商录入发货的批次信息，回传到SAP作为正向追溯的依据；最后通过ERP开发报表将各业务系统的数据汇总形成最终的追溯报表；ERP追溯报表工具采购订单ERP系统采购收货批次库存管理批次收货检验批次生产订单下达半成品生产完工批次半成品检验批次成品生产完工批次成品检验批次生产投料批次成品库房管理批次销售订单下达发货捡配批次出库检验批次统计分析层追溯主链条发货过账批次在线生产监测系统客户或经销商发货批次各业务部门的追溯需求：销售部门：追溯到发货件√生产部门：追溯到生产线√采购部门：追溯到供应商√质量部门：全过程追溯√质量：FMEA失效分析质量：FMEA失效分析线缆总体规划建议01线缆核心方案建议02主数据管理业务管理人力资本管理财务管理HCM调研问题及分析人力资源整体管理现状目前AB线缆人力资源管理的问题主要是规模大，管控地域广；层级多，信息过滤多，信息黑洞就越多；对分子公司管理粗放，缺乏关键流程或信息的监控。信息化管理现状现使用的金思维系统2006年上线，传统的人事系统。主要使用人员基本信息管理（存在数据不准确的情况）、薪酬核算和自开发绩效功能模块。缺乏报表体系。组织及员工管理现状公司组织管理实行中心职能制，但无系统支撑相关业务及流程，职位序列、岗位说明书等基础信息待更新完善；招聘业务缺乏信息系统的支撑，基本信息管理信息存在不全面不准确的情况，待补充线上工作流程。时间及薪酬管理现状集团本部实行薪资包分配机制，对各分子公司的薪酬分配缺乏统一框架性指导。对考勤统计缺乏合规性审查和备案。绩效管理现状集团本部绩效管理较为规范，同时与个性化较强，但分子公司目前绩效考评仍为线外统计导入。年初绩效指标的分解能需手工。集团化管理标准化运作精细化管理合规化审核关注重点缺乏报表体系人员信息缺乏联动薪酬预算缺乏事前控制考勤缺乏合规性审查和备案管理粗放未来AB线缆人力资本管理及信息化所面临的挑战市场环境业务发展企业规模高速增长、市场扩张及行业的加速整合、跨区域管理等对企业的规范化要求、企业的业务及团队融合核心业务效率提升、解放人资专职人员，专注于管理效率提升和精准分析技能面临的挑战和管理要求人力资源管理要求人力资源管理制度、流程过程监控、统计口径标准化、自助化服务支持ACD集团统一的管理体系、管理流程及制度规范E分子公司组织架构、岗位体系标准化F精细化指标和标准的制定，提高人力资源服务水平、降低成本人力资源管理各层级的一体化、集约化一体化的人力资源管理系统人力资源关键指标岗位编制标准化人员总量控制与结构优化并举人力资源集成管理平台配置集中、数据共享平台组织机构与岗位体系管理平台集中共享的人才管理平台员工自助服务定岗定编管理、人员结构分析工资预算与总额控制管理决策支持与分析工具围绕核心人才的评估、培养、激励工具人力资源信息要求全集团统一的组织管理及战略制定、对齐及执行追踪B集团化管理标准化人才标准评价标准化组织建设模式，可复制模式进行快速改造和新建GI国际化业务开展快速借鉴海外团队融合多语言版本支持快速切换目标制定及分解、执行、结果考核基础数据完善率及准确率高、人员结构分析及成本分析相关各项精细化评价指标合理、人才能力评价标准、考核标准合理、实用国际化用工政策和税法、劳工法支持符合公司发展国际化支撑精细化管控标准化运作集团统一的服务支持平台、管控平台、决策支持平台标准化组织及岗位设立、标准化职能及等级标准化人事信息字典和人事流程H录用及合同合规化薪酬福利合规化，与最新政策或地方政策相符合合规化审核AB线缆未来人力资本管控模式的转型人力资本管理管控模式直管型：全面管理中心监管型：政策监控中心顾问型：顾问服务中心适用企业类型操作管理型战略管理型财务管理型由集团总部拟定统一的人力资源管理体系，政策，流程并监督下属企业实施；下属企业很少或不需要异化改进对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导：对“选育用留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团层，集团总部员工及集团参股/控股企业提供共享人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务集权分权目前线缆处在监管型管控模式中，未来可逐步向服务中心型人力资源管控模式发展我们理解的核心需求及解决方案---信息系统篇SuccessFactors（云端）普通员工实习生外包劳务人资专业人员管理人员。。。员工中心目标管理绩效管理招聘管理培训管理人才发展外部资源主流招聘渠道智联、无忧课程在线学习等云产品SAPS4Hana（人力资源核心功能）组织岗位管理组织关系组织维护组织架构图岗位维护职务维护编制管理员工管理员工信息入职试用员工异动合同管理预警提醒人事报表考勤管理休假管理工作日历考勤匹配考勤报表考勤集成薪酬福利管理薪酬体系预算管理薪酬维护薪酬核算薪酬核对财务集成薪酬分类薪酬调整薪酬报表人工成本报表管理报表定制报表查询报表分析集成预算管理人工成本工资过账人资接口与外部集成考勤机（人脸或指纹识别系统）企业钉钉考勤未来企业使用的工作流系统组织岗位人员信息传递其他外围系统短期提效：夯实企业人力资源运营基础（核心人力资源、薪资计发、打通与外部系统的数据互联）长期赋能：一体化人才管理推动组织动能（目标绩效、招聘培训、人才继任与发展）我们理解的核心需求及解决方案---系统功能篇岗位编制设置空缺岗位管理人岗匹配管理编制情况汇总通过岗位的管理到编制的设计，加强整个编制体系的管理。4.汇总多部门的编制情况，可以进行编制计划的制定1.设定岗位属性管理岗位的编制情况2.通过岗位结构图，对空缺岗位进行外部招聘或内容调岗3.在岗人员的编制管理，从而控制岗位超编情况岗位编制：控制岗位的编制，并能进行超编预警能够批量导入岗位的编制；强化编制管理，支持多维度的岗位体系建设及分析支持考勤系统与SAP系统的集成和多种考勤模式管理全面灵活的薪酬解决方案薪酬体系设计薪酬数据维护福利数据维护薪酬核算与报表输出计件工资核算解决方案SAPHCM系统SAPPP模块主逻辑规则设定定义工序单价和标准工时定义工序定义工艺路线工序总集班组排班定义计件人员定义班组计件班组每日计件工资日检验报表基础数据设置报工数量和工时维护定义计件系数选择个人选择班组按班组报工按个人报工选择工单号选择工单号选择工序选择工序检验和监控报表、传输到薪资按订单号或班组检验报工数量是否超过生产入库数量计件工资日统计报表按员工号统计某一段时间内每天的计件工资金额计件工资月度统计报表统计每位员工月度计件工资总额，并且自动传输到SAP薪资核算分配生产工单1-报工数量不能大于生产订单数量；2-关闭的生产订单不能再报工。…………员工考勤数据薪酬与组织人事考勤信息的规范与共享&与财务的无缝集成薪酬计算银行转盘打印工资单/报表财务记账个税社保公积金组织人事组织分配员工基本个人信息银行账户薪酬管理基本工资奖金、津补贴所得税……保险福利五险一金企业年金养老金考勤管理考勤统计报表加班、值班次数及换休工资体系化管理报表综合统计薪酬计算后可出具工资单和各类报表用于发放、财务记账等后续业务。薪酬、社保和公积金管理是基于对工资项目的维护、计算和发放管理，将名称、统计口径、计税规则等属性相同的发放项目规范成SAP系统的工资项目是薪酬管理的基础；在薪酬发放之前，出具发放明细表和异动情况表，通过审批的工资、奖金等数据才可真正发放。考勤结果报表为工资岗人员核定工资奖金等提供依据；有明确支付或扣减规则的考勤类型可和工资项目直接集成，如加班、值班工资等。工资过账到财务工资产生的会计凭证未来将加强数据的挖掘与分析能力线缆总体规划建议01线缆核心方案建议02主数据管理业务管理人才资本管理财务管理线缆财务信息化主要问题分析和解决方案建议管理领域现状改进建议集团财务缺乏集团明确统一的财务核算制度、会计科目、垂直管理制度、集团资金管理制度通过本次试点实施，建立集团统一的财务核算规范，并通过系统中统一建立集团会计科目表实现集团财务统一会计科目管理和多级财务信息自上而下的穿透查询，以及自下而上的汇总、合并逐步建立集团化资金管理体系尚未建立成熟的集团财务共享体制在统一集团财务核算规范的基础上，完善集团财务共享的范围和机制财务核算会计科目仍然以传统的树状多级会计科目为主增加多维核算，简化会计科目结构和层次，并统一集团财务会计科目结构目前材料采用全月一次加权平均法，成本数据不及时建议采用标准成本法或移动加权平均法核算材料成本成本核算不够精细1.对回用料管理存在不足，造成系统性利差2.定额系数多年没有调整，影响分摊结果引入ERP的副产品核算模式管理铸造、拉丝等环节的回用料核算定义回用料计划价格，进行精细化管理定期更新定额系数，提高核算的准确性对可回收的盘具管理，财务核算方式复杂，有大量红冲会计处理对可回收盘具应用ERP的可回收包装物解决方案，简化财务核算的同时，保持对盘具的跟综和管理财务管理财务分析手工工作量大，且分析报表不够及时、准确通过ERP的多维度会计核算，降低核算工作量的同时，可以进行多维旋转分析，提供各种财务分析报告成本分析薄弱，现有的成本、费用分析报告难以找到真正的原因ERP系统可以提供计划成本、实际成本的对比分析，以及成本中心费用、订单成本、物料成本的多层次核算，订单级、成本中心（部门）级的成本数据更有利于进行成本差异分析预算管理薄弱，难以起到预算控制作用本次建议应用ERP的内部订单进行专项预算管理，加强对固定资产采购、研发支出、零星支出的预算管理和预算分析未来可以考虑建立全面预算管理体系追赶国际先进财务管理的职能变革趋势，促使线缆集团财务管理模式转换以财务业务一体化为基础，逐步建设公司总部、子公司二级财务功能体系，加强集团财务管控能力，提升对事业部及子公司财务管理水平线缆业财一体化，自动化记账程度高，账务处理实时透明，支持报表的自动出具和会计凭证追溯查询，财务信息准确及时性，尽可能少的增加核算人员需求SAP系统

销售订单信用控制销售发货促销返利客户信用额度发货记录销售成本结转应收收款应收余额成本凭证账龄分析销售订单销售开票贷项凭证信贷检查通过采购计划SAP系统采购订单采购申请采购审批采购收货采购结算采购成本计算生产物料采购订单采购收货收货记录发票校验结算差异存货管理应付付款应付暂估存货核算资产资本化非生产物料房屋建筑物

(构筑物)运输设备电子设备仪器仪表机器设备配套生产设备铁路固定资产在建工程转固建筑工程在安装设备在建工程安装工程内部订单无形资产一般总账管理会计银企直连应付账款固定资产采购管理库存在建工程资本化信息折旧信息收款客户信息库存成本信息发票信息付款信息采购合同信息库存采购财务信息收款信息银行余额调节现金日记账发票匹配付款供应商信息资产采购信息应收账款销售管理销售开票信息收款信息获利能力分析COPA业务财务一体化的SAP系统平台应收管理应付管理固定资产管理总帐管理应用SAP的内部订单进行专项业务的费用归集和预算控制财务记账仓储部门采购部门财务预算管理内部订单号创建内部订单号建立专项预算控制数据采购订单创建有内部订单号的采购订单，占用预算采购收货消耗内部订单预算财务记账采购收货记账内部订单作用环节内部订单：用于专项市场活动、研发项目等专项业务，进行跨部门和跨会计科目的管理。计划/实际发生额对比,各不同期间的实际/实际对比,按月/季指标分析,分析内部订单发生的行项目方式一：订单环节进行费用归集和预算控制（应用于如专采研发等）内部订单号创建内部订单号建立专项预算控制数据方式二：领料环节进行费用归集和预算控制（应用于如研发、新产品）发料至内部订单消耗材料到内部订单消耗预算财务记账采购收货记账内部订单号创建内部订单号建立专项预算控制数据方式三：记账环节进行费用归集和预算控制（应用于市场活动）财务记账至内部订单财务手工记账，消耗预算灵活定义的费用归集和预算控制窗口生产订单成本

间接费用计算工作中心成本中心作业成本-工作中心-标准值-数量-成本中心-作业类型-公式-作业类型-周期工序物料组件-数量-价格内部作业成本物料成本财务管理_生产成本核算建立标准成本体系，覆盖不同生产模式，进行成本精细化管理生产投料电缆生产按成本中心和作业类型归集/分配成本要素，而非基于会计科目：作业类型数量*作业价格（按成本中心）=成本（按成本构成）工作中心1：拉丝生产成本中心1：导体车间工作中心2：导体生产成本中心1：导体车间包装成本中心（生产或管理）成本核算：工厂->成本中心（生产）->工作中心标准成本=标准作业*工艺定额实际作业费率（工作中心+活动）：实际费用/实际作业量（分摊系数可以是工时、重量等。目前人工费、电费按工时进行分配，燃气和制造费按单位材料用量*计划单价分摊）多维视角的成本核算：订单成本：客户