20220116基于SAP某矿业集团ERP解决方案

访谈发现总结–关键问题关键发现一：制度与流程层面，部分管理制度或流程缺失，标准化程度较低，业务流程、数据的标准化程度亟待提高由于缺乏雄英本部与子公司共享、统一的主数据管控平台，信息化基础工具支持能力严重不足，由此影响到现有信息化能力的发挥以及相关管理制度的落地能力；高效的部门间协同，源于标准化业务流程与统一管理制度，由于缺乏标准的部门间协作的业务流程，业务间关联性、协同性存在较大的优化空间，如销售业务与生产业务的协同管理制度与能力存在较大提升空间，设备维修与项目管理相关制度建设不足，相关管理制度与信息化工具支持能力均需加强；雄英本部对下属企业的管理水平的提升同样源自于制度建设与标准化的管控流程建设，现有雄英本部各子公司、业务部门业务联动性、集成性存在较大的优化空间，相关管理制度的建设亟待加强1关键发现二：信息化工具层面，业务运转缺乏信息系统支撑或信息化工具使用不足，业务运转缺少信息系统的支撑，严重影响效率现有信息系统对现有业务支持能力严重不足，不能满足现有需求，如金蝶系统销售与生产计划联动、客户信用支持、维修过程管理、财务核算与分析能力、出口业务支持、研发管理能力等不足，存在较大提升空间，亟需解决；现在系统对端到端支持能力不够，业务链条的联接能力不足，如设备全生命周期管理、全供应链不落地信息掌控能力，雄英本部对子公司财务业务管控的支持均不足；考虑雄英公司战略发展的需要，雄英现已成立多家海外贸易公司，并即将投资生产业务，现在信息系统对跨国企业，多币种，多会计核算准则支持严重不足，现在系统亟需重新规划建设。2关键发现三：应用集成层面，信息共享与集成程度不高，数据质量尚待提升，信息孤岛严重，集成度低，信息不共享，协同效率低业务系统（金蝶ERP）集成不足，虽然正在借助BPM系统来优化现有系统的流程管控性，但由于原有系统（指金蝶系统）前期建设不足的问题，预算流程落地进展缓慢，且存在部诸多管控无法到位的现象；财务业务集成性不足，部分业务信息需通过系统外传递才满足核算需求，手工录入工作量较大，存在一定的优化空间；由于未统一基础数据平台，即主数据管理平台与相关制度未建成，信息共享的基础工作不足，如基础数据不统一，使共享只留于形成上的共享，并不能形成提升管理水平和降低成本的价值，由此形成应用系统集成性不足的先天的硬伤，因此，我们认为信息化建设必须强化主数据导入性的建设，以主数据平台作为企业信息化大厦的基础3关键问题分析雄英信息化现状Text应用功能欠缺集成手段落后标准不统一管理分散未来信息化愿景12341234、当前面向单一职能领域建立的信息系统无法有效满足业务之间的横向协同和雄英本部与下属单位的纵向贯通，如难以支撑财务与业务的紧密互动，计划和预算的闭环管理、雄英本部资产全生命周期管理、协同调度等对系统功能耦合要求较高的业务优化目标。雄英公司当前核心系统功能不能较好地满足优化后的业务需求，如难以支持产运销协同调度的及时性和准确性、缺乏支持计划和决策体系的数据分析功能、

缺乏对设备采购全过程给予全面专业的支撑、难以满足生产与销售等相关的统计和分析需求等。未来雄英公司的信息化应用交互和数据集成的基础是标准化的业务规则、规章制度和信息化交换的编码体系基础上，随着雄英本部管控模式的确立和业务优化的进行，标准体系的假设是一个逐渐完善的过程，成为未来信息化架构的一个先决条件和制约因素。当前的信息化管理体系缺乏有效的统一指挥、统一控制、统一考核机制，雄英公司信息化建设与公司发展严重滞后，不能够有效地支撑基于未来IT架构中的统一部署和公司战略发展要求。亟需做出相应的调整，使信息化为企业战略与长远发展保驾护航。雄英公司整体信息化水平相对落后的根本原因是，缺乏以企业整体价值链和供应链为主线的全雄英公司的整体的业务视角，从而导致雄英公司信息化建设缺乏基础管控和业务差距：雄英公司管控主线的管理有待提高，不能以预算管理为手段，控制战略规划、业务计划和运营计划，使之达到最佳收益，并使得风险可控。同时包括价格波动、公司合并、劳动成本提升等，这些因素都会促使企业调整其计划，同时具备灵活的调整机制，以应对包括价格波动、公司合并、成本提升等因素对规划和计划的冲击。企业经营主线的整体管理有待提高，不能有效控制和调整从地质勘探、矿建、某石生产、内外供应、销售、收益等紧密耦合的业务环节。导致雄英本部不能及时地横向分析业务运营情况，也难以做出有效的调度指挥决策来优化企业经济管理过程。雄英公司视角信息化差距：针对上述管控和业务差距，将提出明确的业务优化建议。基于相应的业务优化建议，当前以业务管理层面为重心的，以职能领域需求相对分散建设的信息化体系无法满足业务优化的需求，主要体现在集成调度协同信息平台（生产与销售的协同）的缺失，支撑高效的财务与业务一体化经营手段的匮乏，计划与预算分析体系的缺失，以及连接雄英本部与下属企业互联互通的信息“大动脉”的缺失等。建议改进举措与方向雄英公司信息化蓝图功能性提升建立标准体系加强组织体系保障集成性提升打造专业化运维落实绩效考核基于雄英公司现有信息化成果，开展相关的业务流程详细设计，由业务需求主导开展详细IT设计。确定以主流软件包实现核心应用系统的策略，结合数据交换平台保障应用系统集成性。依照信息化标准蓝图，结合信息化建设项目，逐步完善具体信息化标准，为信息化建设提供有力保障。结合应用系统实施培养专业化应用运维队伍，确保从开发到运维的平稳过渡和后续的有效服务。以灵活的组织形式（如信息化建设管理办公室）保障雄英本部对下属企业信息化工作的有力组织和管控。提升信息化绩效考核的重要地位，将该考核内容纳全面预算管理体系，为雄英公司整体管控保驾护航。目录业务访谈总结21业务访谈背景我们的发现3项目实施建议4实施内容和关键点实施策略与难点计划与投资概算力度咨询建议未来大宁雄英公司应建成以ERP应用为核心（管理心脏），以全面预算、报表合并和商务智能为拓展，以供应商和客户关系管理为生态的全面的企业管理大厦

公司管控和决策支持报表合并全面预算资金管理供应商关系管理系统（SRM）办公自动化和工作流企业门户SAPNetWeaver/PI商务智能雄英本部管控和决策支持一体化运营管理共享服务和协同应用协同供应链管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理系统（CRM）财务共享服务集中采购服务人力资本服务财务业务一体化管理质量管理销售管理物资管理财务管理生产管理设备管理供应商注册电子寻源供应商评价供应商协同营销管理渠道管理客户分析电子商务系统接口OA系统LIMS系统设备管理系统……MES管理系统SAPNetWeaver/PI根据调研结果，力度咨询结合雄英公司实际情况以及行业特点情况，建议雄英公司依据统筹计划，分步实施，稳步推进的原则，用2-3年时间建成雄英公司企业管理大厦详细调研、顶层设计，试点&推广构筑企业管理心脏详细调研、顶层设计、统一实施构筑企业控制单元详细调研、顶层设计、优化实施构筑企业生态环境规范化，精细化，集约化管理集中化管控、差异化服务，协同化管理协同生态资源，一体化集成管控财务管理全面预算报表合并人力资源商务智能供应商关系管理客户关系管理供应链优化业务覆盖持续加强，系统使用逐步深入（2-3年完成），突显应用效果业务管控与资源协同能力快速增强供应链管理同时着眼于全局，力求全面审视与规划雄英公司全业务价值链落地，给出了未来系统蓝图的初步建议业务蓝图建议核心建设目标现状分析初步改进建议阐述未来实施的业务蓝图初步建议基于调研访谈发现薄弱项给出核心建设目标对标此核心建设目标，分析现有相关管理或系统薄弱项为达成此核心建设目标，给出需要加强与改进的建议一、生产、质量与设备管理蓝图初步建议安全生产前提下，生产效益最大化、设备全周期效率最优设备管理生产管理安全监督与安全检查安全培训与教育职业健康管理节能减排环保管理安全、健康与环保生产计划与执行管理生产质量管理生产技术管理生产分析高级和决策能力整合和支持能力核心能力设备计划设备基础管理维修计划管理维护工作管理维修项目管理设备资产管理支持业务-库存、采购和财务管理决策分析与资产绩效设备策略运维资产管理策略生产计划管理生产调度管理生产成本管理生产投料管理技术标准工艺标准装备标准技术创新大修技改生产质量标准管理质量标准监督执行生产信息汇总生产统计分析风险评估与危险源辨识事故应急救援与事故处理安全统计与分析安全评价与考核生产计划维修计划1.1核心建设目标：建设以PDCA为基础的质量管理制度并落地于系统，打造质量管理水平持续提升的通道，并在大数据的基础上，分析出质量动因，实现质量管理水平的持续优化执行Do改进Action计划Plan检查CheckPDCA质检计划产品检验客户反馈过程检验检验评估持续改善质量标准体系质量执行流程质量标准化质量标准知识库管理知识积累知识共享质量管理标准固化完整的质检计划标准的检测方法灵活的规格管理原矿过程跟踪和分析产品质量跟踪和分析检测结果评估质量管理体系：包括质量监督管理机构、质量标准体系、闭环的质量管理过程、质量执行流程和质量标准知识库。方案要点实现将规范化的质量管理业务流程落地于系统卡控，实现供应链全过程质量卡控同时，实现基于批次管理实现的正反向质量追溯，有效管控质量问题原辅料工序流出口成品采购订单生产订单生产订单销售订单检验结果检验结果检验结果客户供应商系统支持基于产品批次的自底向上和自顶向下的全程物流跟踪；支持在跟踪的同时，对具体批次检验结果和物料凭证的追溯。SAP质量系统可与MES系统集成，可效控制工序质量服务运输物料生产销售自上而下自下而上例：雷蒙工序检验1.1.1现状分析和初步建议构建基于PDCA式的质量管控全过程的质量管理系统质量标准、质量制度固化到业务执行过程中；全程流程式、主动推送送式质量管控，如系统无检测记录则禁止包装入库；基于批次的全程在案可追溯的质量管理系统基于大数据的质量问题重灾区分析，实现质量管理水平持续提升制定完善的有关质量问题处理制度与流程，并固化到系统，并使质量控制前置，控制由于质量问题而产生的成本增加初步改进建议现状分析由于相关信息系统支持不全面，现有金蝶仅完成质量方案和质量检验结果的数据录入，尚未建立起覆盖雄英各子公司统一的质量标准知识库现有管理制度和系统对原矿入库、生产中间工序、成品入库均有检验要求，但对检验诉求主动跟进处理不足，对检验结果处理决断规定不足，存在部分随意性或跟踪不够落地的情况；1.2核心建设目标：在销售计划的驱动下，实现以客户为中心的生产，基于并在大数据的支持下，实现制粉作业计划、洗选作业计划、矿井作业计划三联动，实现逐步逼近零库存的生产过程与物资采购管理矿井作业计划设备配套计划设备需求计划设备检修计划备件配套计划洗选作业计划制粉生产精矿库存原矿库存成本监控生产准备设备管理供应商协同管理物资需求计划物资采购计划设备采购计划掘进接续计划开采接续计划销售计划生产计划生产排程采购管理生产经营计划市场需求协同管理原矿生产洗选生产生产经营计划由销售计划驱动，系统平衡制粉、洗选、原矿作业协同原矿开采计划由洗选计划，可建立洗选BOM（85%准确率）、原矿销售计划驱动，并根据各矿品质，合理安排到各矿井生产，同时人工需根据地质情况调整物资库存在MRP的运行下，合理安排采购进度，并实现各公司库存信息共享设备到货计划和设备检修计划与各生产计划的集成联动销售部门需求与生产部门的生产计划集成，即时反馈我生产进度1256制粉作业计划成本监控生产准备制粉计划洗选生产生产排程4外购原料计划洗选计划原矿销售计划成本监控洗选作业计划由制粉计划驱动，并根据精矿需求平横各选矿设备负荷（系统可自动算出来）3基于对某石洗选工序的研究，将某石洗选工序进行分析分解；系统自动根据对内置配置（设备资产折旧、工时成本、煤油成本量等）和每班次洗矿量，自动采集各工序的料工费信息；这些每班次的每批次洗矿量的成本和质量数据将作为工序优化大数据分析参考；通过对持续积累的数据进行大数据分析，系统将能自动发现洗矿工序的成本“重灾区”和成本控制薄弱区，提出优化建议，进而实现洗矿工序的持续优化，帮助洗矿厂持续降低洗矿成本，同时提高洗矿产量与质量；同时还可精确核算每批次精矿成本，为矿销售报价提供依据。并通过生产工序优化，向生产过程要效益（以某石洗选生产举例）实现收益准备作业筛分破碎分级洗选（浮选）粗选扫选精选选后作业料：煤油、MIBC等工：人工工时成本费：固定（无形）资产分摊、水费、电费、设备维保费等自动计算每工序成本作为工序优化基础公有费用可通过功率*运行小时进行分摊；产品脱水、脱介介质循环回收介质添加回收浮选及浮精压滤压滤跑、冒、滴漏处理示例筛分20%

破碎70%

分级10%20%50%30%准备作业分选作业选后作业洗矿成本消耗分析举例……………………

…………可分析可优化的基础是获取被分析对象的精细化数据，举例：经精细化累积数据统计，XXX型号浮选设备，每洗选百吨某石矿，需消耗电费XXX，人工费XXX，设备折旧费XXX，设备维保费XXX。同行或我公司其它在运的该型号破碎机的统计数据是多少呢？在运的其它不同型号的破碎机的统计数据又是多少呢？如果需要降低块某石破碎的成本，那么此工序有哪些点可以去优化以降本增效呢？此外工序间是否可以部分重叠，是否可以合并或改变次序呢？同时，实现工艺配方的保密管理对原料采用“保密编码管理”将涉密物料组成“保密物料池子”，然后进行生产投入。方案要点1.2.1现状分析和初步建议通过批次管理和MRP自动运行使销售计划、制粉生产、选矿生产和采矿生产全过程即时联动机制；使用计划驱动模式，使整个生产过程置于销售计划（年度预算量+三个月销售预算+每个月订单量+临时订单）驱动中，并使用大数据分析，及时监测不同成品库龄变化动因，及时合理调控销售计划，使生产更趋于合理，逐步逼近零库存；通过系统固化生产计划与设备维护维修计划协作关系，可有效避开生产高峰期，可实现在满足设备“本质维护”设备保养理念的前期下，服务生产需求的新型设备管理理念采用SAP的配方保密策略方案，实现配方保密管理初步改进建议现状分析系统内生产计划与销售计划未集成，未形成即时沟通与协作机制，原有软件建设不能满足实时的销售与生产联动与协作的需求制粉生产、选矿生产与采矿生产管理分离，未形成联动与协作关系设备维修未与生产计划进行有效的协调，目前仅是根据时间做定期保养与维修（如雷蒙机每周定期维修保养一次），未根据产量、运行小时设置定为科学维修保养机制存在配方保密情况，目前不清楚如何管理1.3核心建设目标：围绕设备全生命周期，以设备台帐为基础，实现全过程跟踪与服务目标：设备管理过程精细化、标准化、透明化，强化管控：建立标准化、规范化的设备管理制度，从资产管理、实物跟踪、设备维护多维度记录资产设备数据，并实现集成共享，达到资产设备运营的360度信息掌控，便于查询追踪；采用“工单”进行运维和成本归集的精细化管理，将维修服务和维修成本落实到“单台管理”水平；明细计划、事中控制、事后反馈，提升维护计划精细化管理水平，加强管控力度。手段：采用设备信息系统，实时跟踪监控：设备核心管理能力的实现依赖于设备信息系统跟设备基础维修工作的紧密结合，通过明确审批策略、强化对设备台帐、设备资料、维护计划、维修工作等基础信息的及时准确采集，能够提高工作效率，实时反映设备运维状况，为雄英公司提供了有力的监控手段和广泛深入的数据基础。设备生命周期管理报废、出让设备计划：设备报废计划设备报废标准设备基础管理设备台帐管理维护、管理维护计划管理维修工作管理设备基础管理：设备维修历史安装跟踪设备基础管理设备台帐管理设备作业规范资产文档管理选型、采购设备计划：设备采购计划设备租赁计划并通过设备维修过程，采集设备资产管理考核指标数据，为设备资产的采购、运行、维修等提供决策依据设

备

管

理

考

核

体

系综合绩效类指标设备完全有效生产率单位产量维修费用策略与组织结构绩效指标维修组织效率总维修培训强度资源耗费水平指标单位产量备件消耗单位产量维修人工消耗技术水平指标维修策略与维护规范水平指标单位产量故障与维修费用维修成本比例全年设备维修费用率设备综合效率维修专业培训强度维修培训时间强度主动预防维修费用水平主动预防维修实践水平外协维修强度单位产量综合能源消耗平均维修间隔期平均故障间隔期平均维修准备时间平均维修时间维修安全水平维修质量水平状态维修水平状态维修费用水平设备平均役龄设备维护规范水平维修规范水平维修策略水平示例关键方案建议：构建高阶设备TCO分析平台，帮助企业持续降低设备总拥有成本TCO分析机制基于设备的资本性支出和运营支出，从价格、使用和处理方面覆盖总成本要素，即从采购申请到报废的设备全生命周期。分析设备成本构成，明确成本控制的潜力和方向TCO成本分析改进通过对设备采购成本金额比重的分析，明确成本控制的重点分析改进提升55%为购买价格外的其他支出1.3.1现状分析和初步建议着眼于建立设备全生命周期数据积淀与分析的设备管理系统，建立设备持续优化通道；针对雷蒙机、立磨机、气流磨等建立统一规范的信息系统管理设备小修、大修项目，根据项目细分结构分配预算，对项目做到精细化控制。改进现有的设备维修成本考核指标，完善设备维修项目后评估体系初步改进建议现状分析目前设备维修为定期维修，如雷蒙机一周保养一次，一年停机大修一次，未与产量、运行小时挂钩；缺乏可采集设备运维数据的信息化系统，缺乏对设备定量化数据的分析与决策支持能力缺乏明确及标准化的设备大修项目细分结构，但有设备维易损件清单（设备维修BOM）缺乏对单个设备大修项目进行成本预算控制的科学依据，缺乏对整个设备维修数据累积体系，从而不能为设备维修计划提供决策机制1.4核心建设目标：设备管理整合和支持能力体现了设备全生命周期各阶段管理的信息高度关联目标：支持设备运维，为决策提供依据：建立资产和设备的全生命周期管理方案，通过财务、项目、采购、库存集成流程，实现设备台帐与资产台帐的联动，强化大修项目费用和进度的跟踪和反馈，以及加强维修备件领用、服务采购的控制，最终为企业提供决策依据。手段：构建高度集成的资源管理系统，打破信息孤岛：设备整合和支持能力的实现依赖于以设备管理部门为中心，财务、物资等部门的密切配合，按照“资产全生命周期管理”理念搭建一体化企业资源管理平台，打破信息孤岛，整合项目维修、维修故障历史、备件使用、外委记录、财务成本等业务数据，为企业做决策分析奠定基础。库存备件领用外委服务采购财务结算维修评估维修策略维修计划工单1工单3大修项目设备大修项目工单2WBS2制粉设备大修WBS1采矿设备大修WBS3筛选设备大修雷蒙机大修。。。立磨机大修帐卡物对应设备维修项目式管理维修中的库存、采购和财务管理备件外委成本财务部门：资产台帐设备部门：设备台帐设备部门：设备实物1.3.1现状分析和初步建议建立集成的财务固定资产系统和设备管理系统，使固定资产和设备台帐能够相关联（理想关系是一对一的）；对现有固定资产和设备进行清产核资，理清二者的对应关系从设备选型设计开始，为的生产经营单位尽量选择相同或较少型号的设备，并通过建设信息系统，实现设备维修部门与物资部门的信息共享建立统一的信息系统，按照设备归集成本费用，实时跟踪维修费用，加强成本管控，使维修成本“日结日清”基于维修大数据的积累，实现设备绩效分析，为设备采购、优化运行提供数据支持。初步改进建议现状分析设备分类过于粗放，与固定资产分类的对应关系明确，设备无法做到和资产的联动因缺乏信息系统支撑，设备维修部门与物资部门信息不能及时充分共享，备件库存难以找到平衡点，备件集中储备发展不平衡维修成本核算不以设备为对象进行归集，且成本不能实时入账，设备管理部门很难对维修成本进行精细化管理二、采购、仓储管理蓝图初步建议需求计划需求计划管理需求汇总与利库平衡需求与供给采购计划管理采购策略采购策略分析集采目录管理采购策略管理采购总成本分析采购结算采购执行采购寻源合同管理质量管理仓储配送储备补货管理仓储盘点管理特殊库存管理物资出入库原料（半）成品出入库供应商管理准入管理供应商评价管理分类分级管理退出管理标准化标准化物料编码标准化批次管理标准化采购策略标准化库存策略订单管理发票管理仓储调拨管理供应商注册管理2.1核心建设目标：根据物资特点和供应市场特点确定物资采购模式，实现差异化集约化的规模采购（未来海外生产工厂建成后，该需求将显得更加重要）瓶颈物资战略物资需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响重要物资对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大常规物资物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得统谈分签单位1集采中心单位2申请支付供应源购买统谈统签分付单位1集采中心单位2申请支付供应源购买统谈统签统付单位1集采中心单位2申请支付供应源购买单位1申请支付单位2单位3分散采购供应源购买高低供应市场复杂度（外部因素）物资重要程度（内部因素）低高企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地策略重点：缺货风险最小策略建议：短期供货协议/供应商伙伴关系策略重点：TCO最低策略建议：集中采购，招标，供应商战略伙伴关系策略重点：采购操作成本最低策略建议：电子目录采购，供应商管理库存策略重点：降低采购价格策略建议：整合供应商，集中采购2.1.1现状分析和初步建议雄英公司全面推进物资整合工作，尽早实现物资业务正常交接；梳理和完善物资业务流程，并落实到岗位强化大宗物资的采购管控力度，确保相关的业务被考虑在现有的物资工作中，保障物资全面信息化和业务财务一体化引入TCO成本分析方法，利用系统分析，合理优化集采目录，并达成广泛共识明确集采和自采适用范围，建立针对物资分类分级的分层授权管理利用信息化平台，固化物资的分类分级业务流程，针对集采目录和自采目录提供不同的业务流程支持初步改进建议现状分析未进行物资分类分级工作，未发布集采物资目录未明确物资集采和自采的划分，集中采购管控存在较大的优化空间2.2核心建设目标：建成全口径、差异化的物资需求计划及平衡利库管理，提高计划审批效率按照工程项目、修理项目、日常维护、补库计划等不同需求来源，运用需求计划提报平台进行统一的物资需求提报，并结合检修项目物资标准作业需求简化需求提报实现物资需求计划的在线审批、自动汇总和平衡利库管理；减少补库计划和办公运营的审批环节BPM在线审批（未来移动审批）结合历史耗用数据分析、项目信息预测、物资标准作业需求，对技改项目/检修项目物资、日常维护物资、办公运营物资等不同来源进行物资需求预测，编制年度/季度物资需求预测计划，支持框架协议招标、库存储备计划修订、采购批次计划制定等工作检修项目物资需求预测日常维护物资需求预测办公运营物资需求预测年度/季度物资需求预测历史耗用分析框架协议招标库存储备计划修订制定采购批次计划需求计划预测管理采购管理项目预测物资标准作业需求工程项目物资需求预测同时，建立物资需求预测机制，提高计划的准确性、及时性，减少采购的不确定性2.2.1现状分析和初步建议建立销产供一体化集成的物资需求计划管理系统，通过运行MRP，自动生成包装物、缠绕膜等的采购需求物资需求计划提报和计划执行，实现物资需求计划自动汇总和利库；建立以需求计划为起点的“需求-采购计划-采购订单-到货-结算”信息追溯链由雄英本部推动各单位建立全口径、差异化的物资需求计划及平衡利库管理规范，减少资金使用计划内的计划审批环节，提高审批效率新系统将实现与BPM无缝集成，使ERP工作流程通过BPM流转，并进行必要控制反向闭环控制，使审批动作与联动闭环初步改进建议现状分析缺少销产供一体化集成的计划体系，不能将生产计划与采购端的包装物、缠绕膜等的月度采购形成计划联动；有信息化系统支撑，但无物资标准化统一管理体系，暂未启用MRP对物资需求进行有效汇总和利库目前实施的BPM系统并未与ERP系统集成，所以审批后仍然需要在ERP系统中补录下单，实际上并未做到控制2.3核心建设目标：针对性的引入框架采购协议并在系统中固化、控制创建采购申请采购方式招标-公开/邀请中标结果询价询价单报价单竞争性谈判单一来源指定供应商采购寻源框架协议标准合同采购订单完整规范的单据内容预算控制审批程序等合同分子公司雄英本部提报预测需求①开始决定寻源方式采购招标创建和发布询价供应商报价与谈判产生/审批采购合同签订框架协议提出采购需求采购检验接收协议订单发放汇总预测需求匹配采购发票支付采购货款①结束②开始②结束供应商在线订单确认同时，规范的合同模板，降低合同风险、节约采购执行成本、提高采购效益采购合同分析合同同执行跟踪结构化数据模板采购寻源中标结果合同谈判与起草合同文本中标号生效日期失效日期供应商付款条件物资行项目结构化数据合同审批合同文本合同结构化数据+合同库合同结构化数据+合同文本合同类型合同结构化数据模板合同和条款模板库合同模板章节章节条款条款条款条款供应商合同协同采购订单合同与采购订单关联并优化审批环节，合理设置审批标准，提高审批效率，缩短采购周期3.应用系统支持，改善审批工作效率高效的工作流定义工具2.核定采购标准，合理配置审批工作路径1.通过业务梳理，优化审批工作流程4.利用绩效分析，持续续改善审批系统BPM审批平台（未来可实现基于移动的审批）还可以，按照不同物资分类管理要求明确合理允差，自动完成采购单据的匹配采购订单匹配方式两向匹配三向匹配四向匹配允差针对采购数量和价格设置合理的允差，提高业务流转效率采购订单匹配方式（可配置基于更复杂的算法容差组合）两向匹配：1，发票价格<=订单价格2，开单量<=订货量三向匹配：1，发票价格<=订单价格2，开单量<=订货量3，开单量<=接收数量四向匹配：1，发票价格<=订单价格2，开单量<=订货量3，开单量<=接收量4，开单量<=验收量采购结算采购量订货量接收量验收量开单量价格订单价格开单价格允差数量单价合同约定调整项品质累计采购量付款条款预付款质保金付款方式折扣支付时点2.2.1现状分析和初步建议建立基于SRM系统的合同全生命周期的管理系统，实现合同编制、审批、执行跟踪无纸化和可考核的管理；财务业务集成是SAP最大的特点与优点，未来将实现财务业务的实时集成，仓储收货暂估与财务实时共享，大大提高部门的工作效率与信息共享水平；在系统配置SAP价格管控策略，可对价格进行多维度全方面预警与管控初步改进建议现状分析合同编制仍以手工为主，缺乏对合同审批过程有效管控；对合同执行也缺乏有效的跟踪手段部门间因缺乏相关信息系统，无法及时共享库存应付暂估，单据常通过手工核实（财务业务未实时集成）缺乏对采购价格有效的控制手段，现有金蝶系统有价格维护，但由于缺乏管理跟进，权限控制不严格，存在较大优化空间2.4核心建设目标：各种储备模式优劣进行分析，从而统一制定仓储储备策略，明确各种储备模式的应用优势：有利于物资的快速供应，保障安全生产及运营需求劣势：大批量储存时，易造成资金占用和场地占用压力适用范围：占用资金和空间可承受、使用频繁、供应及时性要求高的物资优势：整合内部资源，提高保障能力，降低库存储备成本劣势：会增加调拨物流成本，不同法人组织间调拨结算方式较为复杂适用范围：通用性高、价值较大、获取较难的重要战略性物资优势：不受存储空间限制，由供应商管理库存，降低运营成本劣势：对供应商依赖程度较高适用范围：重要程度较低，对资金和场地有一定要求的物资优势：充分利用外部资源，在提高保障能力基础上，降低资金占用劣势：承担仓储保管成本；增加供应商资金压力，供应商可能转移成本至采购价格适用范围：对资金要求较高、占用空间较小、使用频率较高的物资自储物资联储物资代储物资寄售物资自储模式：实现标准化、精细化库存管理联储模式：实现不同库存间的联储库存信息共享，并通过借用归还方式实现联合利用（未来多公司需求）代储与寄售模式：利用寄售及VMI方案实现，并通过供应商门户实现与外部供应商的业务协同同时，实现一体化库存管理，实现物资精细化，全局可视化管理库存管理多组织架构报表管理库存事务处理物料管理库存调整库存计划和补充请购供应商接收采购计划检验最小最大重补货点入库定义库存物料编码实物盘点周期盘点出库定义货位属性分类生成货签ABC分析移库退库库存控制组织架构物料库存调整库存计划事务处理库存全局可视雄英本部公司库存配件库材料库寄售库决策层库存量控制与分析库存业务层库存组织与子库控制在途库库存库存配件库设备库…目标预警采购分析计划对比集中一体化库存设备库批次号属性…序列号状态等级双计量单位物料跟踪级批次序列管理图例在途库自营库寄售库原料库2.4.1现状分析和初步建议规范呆滞物料的处理，首先从需求源头入手，通过MRP计算和需求源头追溯功能，保证采购需求的准确性，不是超量的，同时对于后期形成的呆滞能够追溯到当初的需求部门；其次，制定呆滞物料处理方案，例如生产代用、变卖等；未来SAP与地磅系统集成，实现原料和半成品的出入库数量计量后，直接在SAP端更新库存和生成相应的会计凭证，真正实现业务财务一体化；未来SAP与新松WMS系统集成，理顺除原矿和产成品外的其他各种物料通过新松的立体库和WMS系统实现入库、上架、下架、领用等的业务操作。初步改进建议现状分析存在呆滞物料，并且无法追溯到当初提报需求购买的部门，在领料出库的时候，有时还不能做到同步更新ERP系统中的库存当前ERP与地磅系统集成，但只是库存数量上的同步更新，并未做到财务上的集成不能及时掌握各分公司库存水平及业务情况，无法有效识别呆滞物品2.5核心建设目标：构建闭环的供应商关系管理体系准入管理准入申请资格调研、考察和审批登记备案认证管理能力评估登记备案认证考察与抽检绩效考核登记备案评估模板及绩效报告绩效考核过程结果公布退出管理登记备案管理员提交退出报告审批退出申请内部供应商管理问题处理资质资料管理契约化关系管理分类管理分类评审分类关系管理登记备案供应商数据管理采购寻源管理采购执行管理采购计划管理全生命周期供应商业务管控供应商关系管理决策分析体系全生命周期模式下的高效管控系统，统一标准、集中管理、实时跟踪的业务处理工具供应商关系管理决策分析体系，涵盖资质评估、绩效分析、分类分级等管理资质评估绩效评估分类分级QCDDM评估模型决策树评估工具2.5.1现状分析和初步建议制定雄英公司的供应商分类分级标准，对现有供应商信息进行分批统一的整理，从雄英公司层面制定合格供应商名录引入供应商全生命周期管理的理念，开发、培养、确定战略供应商；制定定期、定量考核体系，设定关键指标进行监控建立供应商集中管理平台，建立至上而下相关业务流程，统一供应商新增、更新、失效流程；建立供应商定性和定量分析的分类分级评估管理体系初步改进建议现状分析目前采购部有3人专门负责供应商开发，但供应商闭环管理不足供应商评价管理的相关规定，与系统支持均不足现有信息系统不能支持供应商评价与供应商评价信息应用的全过程管理2.6核心建设目标：基于完善的编码标准体系，建立流程统一、管理集中、业务融合的物资编码管理系统实现物资编码标准的规范管理及编码的自动生成，并支持资产全生命周期管理的实现开展采购支出数据的分析工作，全面了解物资整体的运行情况，优化集采目录逐步搭建公司层面智能分析决策体系，快速实现基本数据统计及分析功能2.6.1现状分析和初步建议严格贯彻和执行基础物资和供应商标准，逐步完善和不断优化；对现有物资和供应商数据，明确整合或交互方案从物资分类开展采购分析工作，明确梳理采购分析的各项指标范围，为集采目录的编制提供数据支撑搭建统一的集成信息平台，固化业务标准和流程，支持领导决策和信息分析初步改进建议现状分析雄英公司缺少统一制定的分类标准和编码方案（物资编码、供应商编码等），总体上雄英公司的编码标准化水平尚于初级阶段，如同样的物料由于价格不一样，会设立不同的物料编码；产品名称，规格、型号定义也不规范标准化不一致严重制约生产物资、生产设备、备品备件管理水平和数据共享水平与管控水平现有业务系统不能支持采购业务数据的收集，现在采购业务数管控环节较少且享，不能大数据分析提供支持三、营销管理蓝图初步建议市场研究市场与客户开发策略定价与客户合同管理销售渠道管理客户关系管理销售订单流程与服务市场调查和分析综合分析结果市场细分和客户策略定价策略客户分类管理沟通策略产品策略新产品开发（与研发部门对接）价格管理客户合同管理直销渠道管理经销商、代理商和第三方销售管理网络销售管理维护客户信息确定重要数据询价和报价管理销售订单管理订单选配与发运管理库存和检查订货不足货运物流管理发票管理客户退货管理客户投诉管理客户服务管理销售人员管理客户开发管理销售开发管理客户信息反馈确定销售和销售组织客户信用管理3.1核心建设目标综合考虑静态职能和动态运作相结合，制定市场研究与客户开发的指标与策略，并通过数据积淀帮助有效开展市场分析与客户开发（注：此部分将在三期予以实现）基于此，需实现对客户进行基于价值贡献的等级划分，未来均由系统自动划分供参考并推行针对不同级别客户的服务方案3.1.1现状分析和初步建议开展对现有客户的利润贡献率分析和需求稳定性分析，建立客户分级的指标体系并根据客户的价值贡献对客户进行分类制订出针对每一类别客户的差异化营销策略针对大客户，提供差异化的服务。构建信息化平台支持客户的准入审批及分级初步改进建议现状分析雄英公司缺乏对客户分级统一标准，尚未建立客户分级流程及大客户管理办法尚未制订不同级别客户的差异化营销策略缺乏信息系统来支持客户的准入审批及分级3.2核心建设目标基于综合考虑外部和内部因素的定价机制，制定定价策略并将定价策略固化到系统中，实现通过可配置的定价公式支持复杂的客户定制产品等行业特色报价需求同时在销售过程中，对客户进行实时的信用管理，包括信用实时更新、超限审批等并通过对销售活动的详细分解，评估每项活动对应的成本，帮助雄英公司找到销售成本重灾区3.2.1现状分析和初步建议实施定价工具（SAP销售模块）对价格变动进行模拟，增加定价精度；使用信息系统管理调价和审批，提高工作效率及反应速度。引入销售总成本管理理念，对销售业务活动进行细分，找出关键成本源头，采取措施对成本实施控制，有效降低销售总成本利用信息系统实现标准化的合同管理、信用管理；增加对合同执行情况的跟踪和反馈并强化信用管控，把控销售风险初步改进建议现状分析目前雄英成品定价均有财务给出参考价，各区域销售员根据参考价定价，当需发生较大变动则需要通知销售总监，目前无明确的定价规划和定价的审批流程缺乏产品定价管理工具，缺乏对不同客户的差异化定价管理策略缺少有效的销售成本分析工具来实现销售总成本的精细化管理目前在系统未启用客户信用管理功能3.3核心建设目标建成S&OP提供了跨部门的交流平台，更好的管理采产销，实现更科学的协作并建成多部门协同参与的客户满意度调查框架，并固化到系统，形成客户服务的重点与参考同时，建立与供应商管理库存（VMI），使销售预测更准确3.3.1现状分析和初步建议建成整合的信息平台，在销售执行过程中，可有效集成客户，产品，价格，合同，发运，结算等关键销售任务数据，持续的数据积淀将为销售优化提供强大的支撑建成销售、制粉生产、选矿生产和矿井生产整合的平台，使形成联动链条，可大大提升雄英公司生产管理的敏捷性。未来我们销售在外面将可实时查看到我的订单的生产状态，包括在哪台装置上生产多少、入库多少，已发货多少都可即时获知建立第三方，或独立部门的客户满意度调查的定期长效机制，对调查结果进行有效记录和跟踪，发现客户满意度的变化情况，为客户分析提供参考初步改进建议现状分析缺乏整合的信息平台，在销售执行过程中，不能有效集成客户，产品，价格，合同，发运，结算等关键销售任务销售计划与生产计划不集成，销售无法得知生产进度，生产亦无法准确获知市场需求虽有形成定期客户满意调查的机制，但客户群选择由人工确定，对客户提出的纠纷，缺乏系统的客户纠纷历史跟踪四、财务管理蓝图初步建议财务管控与企业绩效管理财务运营管理预算管理成本管理财务分析及财务报表会计核算标准采购到付款核算订单到收款核算

薪酬费用核算关联交易管理财务报表核算与报表资金集中与监控

资金预测融资管理资金运用基建财务管理固定资产管理

无形资产管理

资金管理

资产管理统一会准则、统一会计科目、统一会计核算、统一成本费用科目4.1核心建设目标建成“纵横一体化集中型”的财务管控平台业务财务雄英本部财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制储运管理设备管理采购管理销售管理财务控制自动记帐目标规范计划绩效全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程风险控制，业务核算自动化，并将财务管控点前移在日常业务执行中实现财务业务、财务资金的信息整合三条主线：全面预算、资金集中、报表合并；明确母子公司授权，实现有效监督统一的会计管理制度统一会计核算规范统一的会计科目体系统一的预算管理体系统一的主数据管理统一的业务流程配置统一的单据和报表格式统一的成本核算模式

统一的考核体系责任明确权限分层核心要素精细化管理……下属企业财务业务一体化雄英本部财务一体化统一会准则统一会计科目统一会计核算软件统一成本费用科目为此，建成刚性及柔性结合的闭环式全面预算管理体系，并在系统中落地预算管理内容预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制经营预算运营支出预算资本开支预算资金预算其他预算预算申报预算考核月度预算管理预算调整预算分析预算调整预算分析预算考核预算分解下达年度预算管理日常预算执行管控合同管理

报账结算

付款控制

核算记录实际数据反馈年度预算管理日常预算申报合同管理结算管理付款管理核算管理全面预算管理框架预算编制严重警告+邮件警告停止柔性控制刚性控制并借助ERP系统内置的资金预测模型和工具，着力管好未来的钱，为企业可持续发展保驾护航采购计划资金流出计划采购合同预付款申请供应商发货信息到货验收信息结算/发票信息资金流入计划销售计划销售合同客户付款承诺发货信息到货验收信息结算/发票信息销售预测模块银行承兑信用证开证银行转账银行贷款自有资金信用额度资金余额资金支出记录销售模块资金管理资金使用记录销售合同模块应收模块采购计划模块采购合同模块采购模块应付模块根据合并科目表，雄英本部统一设计雄英本部科目表、公司运营科目表，并建立三者之间的对应关系雄英本部统一规范各个企业核算合并抵消事项的规则，细化到合并报表所需的所有辅助核算字段

SAPECC合并系统运营科目表雄英本部科目表国内差旅费国外差旅费……差旅费……合并科目表差旅费……合并报表编制总账科目主数据：雄英本部科目：科目的合并数据国内差旅费SH00科目表代码：差旅费借：XXX行项目会计凭证凭证号贷：XXX单体财务报表资产负债和所有者权益Items-Sub-items-...Items-Sub-items-...损益Items…-...合并报表资产负债和所有者权益Items-Sub-items-...Items-Sub-items-...损益Items…-...数据收集合并价差少数股东权益投资合并利润抵消往来抵消库存抵消调整凭证其他操作同时，构建统一统计口径的基础上进行报表自动合并，并满足跨国企业多会计准则规范要求总账科目细分类别贸易伙伴业务类型原因代码被投资单位银行存款X其他应收款-雄英本部内X主营业务收入-雄英本部内X长期股权投资XX4.1.1现状分析和初步建议建成资金管理系统，基于系统提供模型进行资金中长期预测，可有效管好未来的钱，为企业应对复杂市场竞争保驾护航实施SAP报表合并系统，实现自动的可追溯式的报表合并，提高工作效率实施全面预算系统，使企业战略与业务执行形成紧密联动纽带，并预设警戒线，通过流程管控即时纠偏，建成形成上下合一，政令通畅的新型实时受控的雄英公司初步改进建议现状分析目前未开展资金管理预测工作，资金仍停留在静态管理的水平目前的报表合并主要是3大报表。并且为手动线下进行合并，效率低，且准确度有待提高目前正在开展以销售为龙头的短期预算，但未可落地系统进行控制，相关预算组织、表单（指标）、预算流程均存在较大优化空间4.2核心建设目标建成基于灵活配置成本核算方式，支持多工序，多种成本核算方式，实现工序成本核算自动化，可大幅提升财务月结效率1、采矿1.1工作准备1.2掘进2、选矿2.1工作准备2.2筛选2.3浮选3、制粉3.1工作准备3.2雷蒙3.3立磨……月结可控制在一到两天可以完成年结亦可控制在一周可以完成同时，系统提供全程自动化月结与年结推送流程，大大提升月结与年结的工作效率并实现与SAP与金税系统集成，实现发票数据交互自动化，提升工作效率方案特点：灵活地设置商品税目自由地设置最大开票金额支持增值税发票和普通发票支持多种发票操作，开具蓝字发票，红字发票和取消发票自动地按税率和最大金额拆分发票支持相同税率，同一客户发票合并销售模块的发票号码和金税发票号码匹配，便捷的查询功能多样地设置和填写备注字段可靠地发送接收日志信息安全的历史数据备份蓝字发票处理流程红字发票处理流程发票取消处理流程

1.生成销售订单2.生成发货单3.完成发货4.生成发票5.选择开票单据6.按税率拆分8.生成导出文件9.生成增票号码10.打印增税发票11.传出发票信息12.导入传出文件13.解析文件14.获取发票信息15.更新发票信息标准销售模块流程金税接口流程金税流程7.合并单据可选

1.生成退货订单2.生成退货单3.完成退货操作4.生成红字发票5.选择开票单据6.按税率拆分8.生成导出文件9.生成增票号码10.打印增税发票

11.传出发票信息12.导入传出文件13.解析文件14.获取发票信息15.更新发票信息7.输入红色通知单90天内税务局批准

1.取消发票2.选择开票单据3.是否是同月取消4.生成导出文件5.生成增票号码6.打印增税发票

7.传出发票信息8.导入传出文件9.解析文件10.获取发票

信息11.更新发票信息税务要求必同一自然月实现银企直连和自动收支付，提高收付款的工作效率4.2.1现状分析和初步建议采用SAPPP模块与CO模块相结合，运用BOM、工艺路线、生产报工、作业类型、成本中心、统计指标、成本要素等，对产品成本进行明细记录与合理分摊，实现成本按产品、按装置工序或工段等更细维度的管控采用内部订单对企业专项费用做预算管控、费用归集与分摊成本相关数据由前端业务直接集成，根据企业成本核算规则，预先设定好间接费用的分摊规则，减少人工工作量，系统自动结算，提高准确度实施系统与网银，提升收付款工作效率低；实施系统与金税接口，提高发票工作效率与工作质量；未来将在系统中配置相应变式，SAP系统的变式配置将支持出具不同报表，即基于同于数据源对外出于无还原报表，对内出具还原后报表，以方便财务内部管理需要；初步改进建议现状分析成核算方式：按照不同的生产工序核算方式不同，其中包括：采矿-筛分-制粉-母粒。间接费用的分摊按不同工序，分摊规则不同。且需要手工分摊，造成月结（十多天）、年结（按月）工作任务重且效率低；目前系统未实现银企直连与金税接口，收付款工作效率低，发票开具与管理工作效率有待进一步提升要求未来系统支持成本还原，即成本费用是1矿（高新企业政策），但须记录到其他矿,月末还要还原到1矿，月末出具报表的时候：对外出具无还原报表对内出具有还原报表。4.3核心建设目标构建目标成本、计划成本、实际成本的多维度、矩阵式成本分析体系，借助大数据帮助企业持续分析成本动因，聚焦成本重灾区，建成成本管控通道，有效管控生产成本人力资源/行政部门采购生产库存移动销售成本要素会计成本中心费用收集生产成本控制收入成本分析财务会计库存商品物料收入生产订单费用人工成本中心会计间接成本控制目标成本计划成本实际成本产品成本料工费物流成本流库存商品凭证流收入成本分析收入成本费用成本标准成本差异将实现以生产订单为对象的产品成本核算，实现目标成本、计划成本、实际成本的多维度、矩阵式成本分析体系同时建成产品成本汇总和分解体系，帮助管理者清晰高效的发现成本发生源头、差异和重灾区批量差异04,0004,000产出方向差异,000差异总计35,000投入方向差异总24,8006,20031,000生产定单差异分析报告No.

XXXXXXXXX+

/

-:不利差异

/

有利差异生产差异

计划差异

总差异单位:

元明细报告•差异分类分析•计划成本•计划/实际比较•目标/实际比较•目标/实际/差异•实际成本价格差异-原材料1,2506,0007,250数量差异-原材料4,75004,750数量差异-雷蒙作业10,000010,000数量差异-立磨作业8,00008,000其他差异800201,000工厂P001目标成本实际成本差异产线10006,0006,000产线200012,00017,5005,500产线30005,5007,5002,000雄英公司目标成本实际成本差异工厂

P001

制粉一厂23,50031,0007,500工厂

P002

制粉二厂9,80010,200400产品组2000目标成本实际成本差异产品2000-1000规格X450目2,8004,0001,200产品2000-2000规格Y800目3,5004,5001,000产品2000-3000规格Z1200目2,5003,000500产品

2000-1000目标成本实际成本差异生产订单0011,8003,0001,200生产订单002400400

公司按业务按产品按项目按客户基于不同层次的维度进行盈利能力分析按分支机构总部同时，另一方面还需实现不同层次，多维的盈利能力分析，发掘价值点并通过财务产品成本、利润的穿透技术，实现全面的分析，发掘赢利价值趋势与价值点客户组产品组、批次地区

……

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项目产品A产品B产品C

….北方南方东方收入 净收入贡献边际1贡献边际2贡献边际34.3.1现状分析和初步建议实施SAP成本控制模块，对系统沉淀成本数据进行有效的，多维度的分析，帮助雄英发现成本重灾区，有效持续的降本增效；实施SAP获利能力分析模块，实现对销售区域、业务员或客户进行任意钻取的分析，帮助发现并关注企业价值，可实现企业赢利能力与赢利水平稳步提升初步改进建议现状分析缺乏成本分析工具，目前成本分析工作存在较大的优化空间；缺乏利润或盈利点分析工具，对于销售区域、客户盈利能力未开展深入研究，此部亦存在较大的优化空间目录业务访谈总结21业务访谈背景我们的发现3项目实施建议4实施内容和关键点实施策略与难点计划与投资概算项目实施策略雄英公司——“统一规划、集中设计、分批推广”统一规划集中设计分批推广结合雄英公司的实际情况，明确并完善各业务条线的管理模式，包括物资管理、财务管理、生产管理、销售管理、设备管理、项目管理等，统一规划雄英公司的业务范围和业务功能。在项目计划阶段、分析设计阶段、构建阶段、测试阶段，集中实施单位的关键用户，统一开展蓝图设计、系统构建和测试工作，完成试点单位业务流程、用户及权限配置等系统构建工作，完成试点实施。先行在大宁雄英某石有限公司进行试点集中实施针对试点试用情况，进行模板总结后，启动全面优化推广、同时对试点单位同步进行优化，如此重复叠代可使雄英公司的应用系统始保持在最优状态。雄英公司的内部顾问和先期上线的单位的关键用户将参与推广单位实施和培训中，最大限度保证实施质量和知识转移质量，也保证后期项目运维的延续性。雄英公司ERP项目难点和建议如何完善并统一公司内部的业务管理模式？如何完善并统一公司内部的业务管理模式？描述建议在雄英公司下属单位的内部管理中，各业务线（物资管理、财务管理、生产管理、销售管理、设备管理、项目管理等）存在不同的业务模式和流程。在实施项目开展之前，建议各业务部门抽调关键用户到雄英本部进行业务的集中梳理，为后续信息化项目的有效开展铺平道路。描述建议雄英公司ERP项目的实施，涉及到多家采矿分厂，多家洗选分厂、多家制粉分厂，如何有效把握项目进度、项目风险是非常必要的。建立项目管理办公室（PMO），统筹ERP项目的开展。全面规划ERP项目建设的目标、建设范围、内容及资源投入，对ERP项目全过程的实施组织管理与监控，并进行有效协调。12建立基于培训种子团队为目标的项目联合实施小组，使雄英公司团队融入整个项目实施过程项目工作小组雄英公司力度咨询力度咨询咨询及SAP公司专家团队指导委员会TBD雄英公司项目总监力度咨询行业专家：TBD行业专家：TBD系统专家：TBD系统专家：TBD项目经理项目协调人雄英公司项目经理项目助理力度咨询质量管理TBD力度咨询项目管理办公室总体管理组项目工作组财务组物资组数据组销售组业务骨干若干业务骨干若干业务骨干若干业务骨干若干信息化骨干若干信息化骨干若干信息化骨干若干信息化骨干若干ERP实施组雄英本部内部团队开发组N/A信息化骨干若干信息化建设种子团队生产组设备组项目组集成组系统管理组信息化建设种子团队建设的建议人才梯队建设：各业务模块可配备一名来自于力度信息学院的实习生或校招实习生；种子团队选拔：建议配备责任心强，兼有业务和IT应有经验内部员工纳入种子团队培训，每模块配置一名；人才梯队和种子团队成员将全程参与项目建设全程，有利于平滑顺利完成项目知识转移人才梯队与种子团队互为补充，有效规避人员离职风险建设要点力度咨询将为雄英公司团队特别设立一套配置开发系统，从技术上保证内部团队能真正地参与配置开发工作，切实帮助内部种子团队共同成长生产系统测试系统配置开发系统正式配置环境开发环境单元测试环境预配置环境培训环境UAT环境集成测试环境生产环境预生产环境正式配置指导配置与复核2外部顾问主导工作内部团队主导工作指导用户辅助内部团队4配置培训与预配置系统配置学习1配置传输审核传输5调试系统、指导用户指导、培训内部团队…培训技巧培训培训技巧学习3系统配置阶段工作方式1外部团队：在预配置环境内进行系统配置培训，并进行预配置演示内部团队：学习系统配置方法并进行练习2外部团队：指导内部团队进行系统配置并对配置内容进行复核内部团队：在正式配置系统内进行配置3外部团队：对培训技巧进行培训，使内部团队掌握培训方法内部团队：学习如何进行培训4外部团队：辅助内部团队开展用户培训与测试内部团队：指导用户进行单元测试5外部团队：审核待传输的系统配置内容内部团队：整理系统配置并进行传