20220212基于SAP大型装备制造集团ERP解决方案

目录相关案例分享力度对本项目的理解业务解决方案技术解决方案项目实施和管理方案信息化建设案例分享–ABC能源集团能源集团GroupCoordinators集团协调员Division部门CorporateTasks集团层面BusinessExcellence,top+卓越经营InformationTechnology信息技术ControllingandFinance控制与财务GroupCommunications集团沟通GroupStrategy集团战略HumanResource人事StrategicProcurement战略采购GroupManagementAudit集团管理审计GroupTechnology集团技术ProjectFinancing项目财务Compliance合规 *Crisismanagement危机管理 *Exportcontrol出口控制*Environment环境 *InformationSecurity信息安全 *RiskManagement风险控制EEnergySolutions

能源方案IIndustrialApplicat.ion

工业应用PProducts产品LInstrum.andControls仪表及控制OOperat.PlantService运行服务RWindPower风电FFossilPowerGeneration火力发电RRenewableEnergy

新能源OOil&Gas石油和天然气SEnergyService能源服务TPowerTransfermission电力传输DPowerDistribution电力配送ABC案例在5年的实施周期内，原有的14个系统按照业务线整合成全球部署的3个系统系统整合路线图(from14to3)2008/2009TotalNo.ofsystemsFossil&Industrial2005/200612006/20072007/20081411763KSPFS1PD2KFPCPPKSPKSPKSPSolu-tions/ServicePD2PD2PD2KFPKFPKFPCPPFinance‘W-Region’Service‘W-Region’Finance&Service‘A-Region’PlantPDM+PCMcFolders+PCMIFRS,SSO,RGDIFRSConsolidationUpgradecFolderUpgradeConsolidationUpgradeCPDM,Migration(SAP)FieldServiceLogisticsUpgradePCMRel.2,ELASTUpgradeCPPConsolidationConsolidationConsolidationDivisionE/O/L/P42008/2009TotalNo.ofsystemsFossil&Industrial2005/200612006/20072007/20081411763KSPFS1PD2KFPCPPKSPKSPKSPSolu-tions/ServicePD2PD2PD2KFPKFPKFPCPPFinance‘W-Region’Service‘W-Region’Finance&Service‘A-Region’PlantPDM+PCMcFolders+PCMIFRS,SSO,RGDIFRSConsolidationUpgradecFolderUpgradeConsolidationUpgradeCPDM,Migration(SAP)FieldServiceLogisticsUpgradePCMRel.2,ELASTUpgradeCPPConsolidationConsolidationConsolidationDivisionE/O/L/P4R/3Activity1MySAPUpgradeSys1TotalNo.ofsystemsFossil&Industrial2005/200612006/20072007/20082008/20091411763WB1CMPP22WB1WB1CMPCMPP22Pro-ductsPro-ductsGlobalP3GlobalP1P2-ErfurtUpgradeConsolidationIFRSCPDM,SGTPIFRSIFRS,CPDMSAPQM,SAPPMConsolidation+UpgradeDivisionPGPw/oP4TotalNo.ofsystemsFossil&Industrial2005/200612006/20072007/20082008/20091411763WB1CMPP22WB1WB1CMPCMPP22Pro-ductsPro-ductsGlobalP3GlobalP1P2-ErfurtUpgradeConsolidationIFRSCPDM,SGTPIFRSIFRS,CPDMSAPQM,SAPPMConsolidation+UpgradeDivisionPGPw/oP4…TotalNo.ofsystemsFossil&Industrial2005/200612006/20072007/20082008/200911763WB1CMPWB1WB1CMPCMPPro-ductsIndustrySystem-IndustrialApp(I)WindPower(R)UpgradeIFRSCPDM,SGTPIFRSConsolidation+UpgradeTotalNo.ofsystemsFossil&Industrial2005/200612006/20072007/20082008/200914ABC案例按照端到端流程对业务进行划分并进行优化设计运输到交付流程质量管理安装到维护流程需求到供应流程订单到收款流程预测到销售合同计划采购到付款流程产品需求管理产品数据管理ABC案例在业务流程KPI方面可以衡量的改进效益IT成本•避免重复的系统升级整合应用系统管理s•整合基础设施•IT系统运维•整体集成的流程职能和责任与

经过优化的KPI体系相匹配•经过优化的客户与供应商集成

•部分业务流程外包组织与职能•物流与价值流同步

•数据结构优化•避免手工转换，数据资料提高数据管理•消除冗余流程和功能•端到端的流程集成•流程自动化•流程准确性提高业务流程资产利用率销售收入物料采购成本-数据不一致的误差成本库存转运成本

人工成本影响因素改善领域对KPI的影响KPIs平均改善比例-15~25%-20~35%-15~30%-2~5%+5~10%+10~25%-25~40%ABC案例业务流程优化、标准化和协同与IT系统建设相互促进、同步进行策略选择与潜在收益的比较业务流程优化和协同的影响-未整合的系统系统整合的影响优化、整合、协同后的流程当前流程€€€€€ABCPG经验基于优化、整合、标准、协同的业务流程基础上完成IT系统转型业务与系统同步转型整合的系统ABC案例项目收益主要体现在四个重要领域项目收益大幅度业务流程的效率和效力标准化，简洁化和协同能力加速业务流程流转，降低整体循环时间提高业务流程透明度和一致性提高流程的灵活性和适应性物流和价值流同步一致的数据结构和内容简化的系统集成和数据交换业务、财务报告体系基于共同的数据避免手工的数据转换提高数据质量，避免冗余集成的业务流程职能与责任支持未来的组织调整将供应商和客户集成到供应链中建立共享服务中心部分流程外包快速整合和集成不同的法律实体及区域业务成本降低要素统一应用管理统一应用支持基础设施集成系统升级到统一版本统一的未来功能开发与扩展业务流程数据管理组织职能IT系统运维ABC案例目录相关案例分享力度对本项目的理解力度对雄英业务的理解力度对本项目目标的理解

业务解决方案技术解决方案项目实施和管理方案雄英集团的战略目标：加大在新能源产业领域的投资，重点发展高效清洁能源、新能源、工业装备和现代服务业四大产业，通过提高技术创新能力、国际化运作能力来提高雄英集团整体的竞争力。在中国的经济刺激政策及经济的快速发展趋势下，装备制造行业有美好的发展前景中国装备制造业增加值年均增速高达28%，远远高于GDP的增速，也高于整个制造业的增速。装备制造业对全国工业总产值、就业的贡献率均超过25%，对外贸出口的贡献率更是超过50%。发电设备等雄英产品的生产能力已位列世界第一。我国的装备制造业产值和数量、品种、研发都呈上升趋势，是基础性、装备性、带动性、支撑性的行业。近期，国家统计局中国经济景气监测中心发布的中经指数报告显示，2010年三季度装备制造业景气指数为102.0点，比上季度上升0.7点，创下近年以来最高水平。远期规划近期规划重点任务以重大专项为依托，提升自主创新能力建立数字化装备开发的技术平台突破装备数字化共性关键技术提升装备技术水平中期规划十二五期间推动产业优化升级培育高装备制作业夯实产业发展基础推进重大装备自主化推进创新能力建设远期规划《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》指出，到2020年，高端装备制造产业是整个装备制造产业升级的重要引擎注：“雄英集团股份有限公司”，以下简称为“雄英集团”或“集团”雄英集团抓住行业发展的历史机遇，在拓展产品线的同时，进入电站建设及设备运维等服务业务，公司做强做大也产生了发展产业金融的需求产品线业务类型高效清洁能源装备新能源装备工业装备设备运维服务工程总承包(EPC)产品制造产业金融产品制造业务会受到固定资产投资周期的影响而波动，并且制造业务的竞争压力导致其利润空间不断被压缩。因此发展具有较高利润率的工程总承包业务或业务无明显周期变化的设备运维服务业务是明智的战略选择雄英集团具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势，设备制造业务和服务业务可互相支撑和促进以核电站为例，雄英的业务可在装备制造业务的基础上向核电产业的全生命周期发展选址期可研期工程建设期交接磨合期正式运营期退役期测试期核电站生命周期技术咨询工程总承包设备提供(制造)设备运维服务在电站生命周期中的可能业务较高的毛利率可以带动工程总承包、设备提供等业务较高的毛利率可以带动设备提供、设备运维等业务传统业务，竞争激励雄英具有技术优势，是核心业务收入稳定与客户保持长期伙伴关系雄英四类业务以装备制造为核心基础，制造业务与服务业务互相支撑，共同发展装备制造EPC金融服务提供技术能力带动销售提供融资带动业务提供资本获取集中效益提供技术能力全面满足客户需求带动业务提供信用工具业务分包提供服务能力装备制造发展背景：从世界工厂到世界级工厂世界工厂世界级工厂在制造能力、创新能力、管理能力和赢利能力上达到世界一流水平，在创建标准化示范企业方面率先突破基于规模生产、原材料、劳动力、汇率因素的低成本优势符合国际质量标准按期交付能力能够不断进行产品与工艺创新追求持续改进与精细化的现场管理水平（例如5S管理）基于存货管理、采购管理等管理基础上的成本控制能力对标国际先进实践的标准化流程基于信息化平台的高效生产管理整合供应商、客户等上下游资源，形成核心竞争力深入理解世界级工厂的概念，缩小企业与标杆企业存在的差距并最终超越提高生产计划管理能力，满足各类客户的交货期需求通过持续改进的现场管理强化安全、质量管理通过对标、标准化管理、信息化平台支持的高效生产管理实现世界级的精益生产整合供应商、客户等供应链上下游资源，特别是运营维护计划等信息的共享，形成敏捷反应的核心竞争力对制造企业的要求装备制造EPC金融服务装备制造EPC金融服务装备制造特点：项目型生产是装备制造最典型的生产模式之一，项目型生产管理涉及众多管理领域，确保项目所需设备交付的质量、成本和交货期设计计划产品设计产品BOM工艺路线工程更改文档管理销售计划机会管理销售报价合同管理合同变更立项项目计划与预算项目进度进度进度监控和调整生产执行生产计划年度排产计划采购计划采购合同供应商评估采购收货/发货半/成品入库/出库装箱发运采购检验质量反馈生产过程检验现场检验现场服务生产成本项目结算项目报表采购报表生产报表质量报表仓储报表成本报表物料主数据客户主数据供应商主数据科目主数据销售管理项目管理生产管理采购管理仓储物流质量管理服务管理成本管理报价与决策支持主数据管理产品数据管理2030年成为国际一流的工程公司项目管理设计能力专业技术供方管理

采购执行

采购计划采购合同

设计能力咨询知识管理能力模型进度管理

设计核心设计业务业务协同支持服务体系全球网络施工管理设备采购合同管理

现场管理售后服务变更管理设计(E)协同管理施工(C)外包管理采购(P)管理EPC业务特点及业务能力模型业务能力模型：关键在于项目（人、财、物）管理能力设计能力专业技术在世界装备制造业中，工程总承包能力被看作衡量装备产业实力的重要标志，也是国际跨国公司和国内优秀企业致力发展的领域EPC项目可作为实施国际化战略的突破EPC项目有着非常强的带动效应装备制造EPC金融服务装备制造EPC金融服务EPC业务特点：优化项目交付、项目进度、质量、成本以及变更管理流程，实现标准化、精细化单项目管理；完善总部集约化的项目管理流程，适应多项目的管理新项目开发设计采购施工调试移交竣工项目协调项目群计划编审项目统计与信息发布编码体系维护报价体系维护知识管理项目标准流程体系维护项目绩效考核各级进度跟踪各级进度编审设计变更设备供应商介入变更原因分析质量贯彻实施健康安全体系建立健康安全贯彻实施项目预算管理质量体系建立项目成本归集项目成本分析项目成本结转供应商引入供应商评估项目人员绩效考核项目人员派遣管理文档清单制定文档收发文档移交档案管理项目综合管理项目进度管理项目变更管理质量安全管理成本管理供应商与业主管理风险管理项目人力资源管理信息文档管理项目交付管理标准WBS体系维护进度变更合同变更成本变更业主满意度管理风险评估风险策略方案制定风险策略方案实施风险监控及预警问题管理项目系统管理装备制造EPC金融服务一站式服务能力新的一站式服务包含三大部分的服务内容：基础服务：提供传统的维护、修理、零部件更换、升级等服务智能服务：提供设备建模和模拟、性能诊断分析、ITES（基于IT技术的服务，如远程设备运行信息采集）、物流服务、24*7CSS(客户服务和支持)等咨询服务：提供培训、技术咨询等服务设备制造商传统模式一站式服务模式维护升级替换维修客户产品B产品C产品D基本服务咨询服务智能服务产品

A电站运维服务特点：完整的服务流程，支持一站式服务提供装备制造EPC金融服务培训与咨询技术培训技术咨询设备智能服务客户服务支持中心设备信息远程采集设备建模与模拟设备生命周期管理设备性能诊断分析日常生产中长期计划制定日常生产年度计划制定日常生产季度计划制定日常生产双周计划制定日常实施计划控制大修预防性计划变更大修前期准备大修中长期计划制定大修准备启动日常预防性维修转大修大修工作包准备服务工作准备服务工作执行服务工作计划制定日常纠正性维修转大修纠正性维修需求受理日常工作包准备日常生产向大修移交特种作业许可申请单审批服务工作关闭工作关闭服务工作分析工作分析工作许可及隔离实施工作执行隔离解除再鉴定装备制造EPC金融服务企业集团发展金融业务主要采取产融结合的模式，有资金协同，业务协同和资本协同三种模式资金协同模式业务协同模式资本协同模式以股份公司的企业组织形式，通过产业与金融业双向股权参与利用控股地位扩张规模，凭借行业垄断地位获取高额垄断利润金融为产业的发展提供强有力的资金支持关注在业务层面产业和金融的相互支持依托产业背景，提供针对客户的金融增值服务产业技能支持金融业务的创新和风险控制以租赁、商业融资、特种保险类业务为主导充分利用产业集团在资本市场上的信用评级优势两大部门的融合依托资本市场共同扩张融合的直接目的是规模扩张、分散投资、规避风险投资银行（内外部）在产融结合中扮演重要角色对资金集中管理功能的需求对销售信用服务功能的需求对内部金融服务功能的全方位需求资金协同型的财务公司主营业务流程装备制造EPC金融服务付款流程-银企直连模式企业内部帐户管理企业购付汇业务公司银行帐户管理企业存款内部转账业务各类扣费业务银行间市场有价证券银行间市场同业拆借外币有价证券投资银行间债券回购融资租赁管理期权业务外汇业务股权投资业务银行对帐业务收款企业协定存款业务管理企业定期存款管理贷款管理票据贴现管理担保管理信贷资产买入卖出管理授信协议业务资金调拨管理交易所市场证券业务委托投资业务存款管理贷款管理资金/投资/中间业务管理结算管理委托贷款合同管理委托存款管理新股IPO网下申购业务企业购付汇业务日末、月末工作企业活期存款批量计息目前雄英各类业务处在不同发展阶段，从业务收入和企业竞争力两个维度分析：制造业要做精做深，EPC要做大做强，服务业要发展提升，制造、EPC、服务业要互相支撑、共同发展数据来源为雄英股份公司2009年年报雄英股份公司2009年主营业务收入577.9亿元的分类：从雄英2009年收入数据和业务订单数据可以看出，目前雄英制造业务是主要收入来源，工程业务正在发展壮大，服务业务已经启动，金融业务已经获得了资金集中管理的利息收入。大小低高业务收入企业竞争力装备制造EPC金融服务雄英股份公司2009年业务订单数据：新承接发电设备订单金额逾人民币700亿元，累计在手订单约900亿元；新承接重工设备订单金额逾人民币170亿元，累计在手订单逾260亿元发电设备海外工程在手订单金额逾500亿元，进入国际发电设备工程产业的前列业务战略组织与绩效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效业务战略组织与绩效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效明确各类业务的业务运营模式，雄英的各级实体组织可选用不同的业务模式组合。各类业务运营模式明确后，有利于雄英集团有效集成控股公司和并购公司以及国内、外业务扩展产品制造工程总承包运维服务金融服务业务特点产品制造项目型生产、世界级工厂工程总承包项目管理能力、设计能力、专业技术运维服务全成本、全面服务、长期合作金融服务业务协同、依托产业、增值服务电站集团重工集团其它集团…业务战略组织与绩效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效业务战略组织与绩效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效力度理解雄英集团公司总部选择了战略控制型的管控模式来加强对各类业务的协同管理资料来源：FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy,MPorter,HBRMay-June1987运营干预度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务组合组织机构／资源共享性协同效应－总部管控角色－运营管理型战略设计型多元业务财务方面运作层面战略控制型财务控制型同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略设计掌控力度低掌控力度高业务协同程度战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营者较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购许多收购：基于战略相关性，业务创造持续收购较少基于降低成本，地域扩张进行收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门位于总部I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略控制模式在权衡了管理成本后追求创造更大的总部价值在战略控制模式下，集团总部在各个管理职能中负担的功能战略投资计划预算业绩监控质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性传达预算指令，监督实施情况监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）战略控制人力资源管理协调制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘协调单元之间的联系，确保相互支持共享服务只要有协同效应或经济效益就提供中央服务共享技能对主要的工作建立一致性的策略战略管理体系关键环节战略/项目规划的制定、审议、确认项目计划/预算的制定、审议、下达关键业绩指标设定、数据的收集、传递、汇总、处理考评战略质询差异分析改进方案计划调整资源调整设定战略方向是集团总部为集团整体创造价值的主要方式，因此战略管理职能通常由集团总部负责，包括战略规划、业绩衡量、战略控制活动规划衡量控制需要明确集团总部和下属单位在整个投资管理流程中职能的具体分工，加强集团投资决策能力投资计划与预算资本性支出计划与预算…项目建议、立项、科研战略/投资管理委员会决策项目实施准备投资项目评估为绩效管理指标提供基础预算与支持经验总结与共享确定业务优先级…战略规划投资规划投资项目执行与控制项目实施与运行管理衡量关键环节投资管理体系财务管理体系建设的关键在于对下属单位的运营进行全程财务管控，实现全面预算管理业务与财务预算的制定、审议、下达调整核算方法、工具预算执行控制记帐。过帐、试算、结帐成本、风险、资金管理内部审计差异分析与调整为关键业绩指标提供数据基础与支持财务计划与预测战略规划/计划财务预算财务核算与控制财务报告与分析衡量关键环节财务管理体系三大财务报表各类管理报表多维分析与深度挖掘关键财务指标监控人力资源管理体系，建立集团和成员公司之间的“共同语言”，在人力资源管理发展道路上“方向一致”,形成一股“合力”招聘管理职业发展与继任管理组织机构管理薪酬福利核算时间管理行政管理薪酬管理培训管理绩效管理人力资源规划人员调配战略规划层面员工服务层面行政事务层面在IT、财务、人力资源、采购领域通常适用共享服务的职能计划&决策支持标准/工具

开发&管理供应商管理风险管理应用软件开发基础架构开发运行最终用户支持&培训应用软件维护项目&成本核算决策支持投资运营支持IT应付差旅&费用固定资产应收信用&收款订单输入&开票总账对外报表项目核算成本核算现金管理税务会计&报告业务绩效指标报告预算&预测资金管理税务规划内部审计成本分析业务绩效分析新业务开发&定价战略规划&支持决策支持风险与控制管理交易处理财务薪酬管理信息管理勤假管理工资发放HR供应商管理合规管理招聘&员工配置员工学习&发展组织有效性劳工关系离职管理福利规划薪酬规划战略资源规划决策支持员工生命周期人事与风险管理人力资源供应商选择需求和采购订单管理供应商排程收货问题解决主数据文件维护供应商绩效管理政府合规内部合规采购策略供应商关系管理生产需求/交付物流改善项目决策支持风险管理运营支持采购üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü

=比较适用共享服务的领域实践中考虑服务功能的通用程度和功能对企业战略的关键度，建立集团集中统一管理的职能和共享的职能服务功能的通用程度(协同度)功能对于企业战略成功的关键度注:由于业务部门一般都具备一定规模，因此规模效应已经不是一个最关键的问题由于客户、市场环境、收入来源的不同，要求企业有独立的应收帐款处理、系统配置、和总帐处理功能总帐应用软件配置和维护应收帐款处理非常关键非关键独特的薪酬管理数据中心运作应付帐款处理通用的福利管理投资决策战略采购建立集中或非集中式的采购功能

–

保留各自独立的采购部门，但提供集中化的战略支持和指导共享公共服务性的功能-数据中心-应付帐款处理-工资处理-薪酬管理-福利管理不同业务可获得协同价值工资处理集团中央功能共享服务战略客户管理员工自助资金管理法务咨询内控管理绩效管理示例总结：明确战略控制模式下总部的组织、流程和IT支撑，支持雄英集团产品制造、工程总承包、运维服务、金融服务业务的发展产品制造系统蓝图运维服务业务蓝图框架财务公司业务蓝图框架集团总部系统蓝图工程总承包业务蓝图框架业务战组效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效业务战组效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效业务战组效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效业务战组效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效业务战组效业务流程IT支撑业务战略组织与绩效目录相关案例分享力度对本项目的理解力度对雄英业务的理解力度对本项目目标的理解业务解决方案技术解决方案项目实施和管理方案力度对本项目目标的理解

一个强大的集团总部明确集团总部对雄英集团处于不同发展阶段的制造和服务产业的管控重点，建立和完善总部相关职能发挥协同和共享效益一套标准化的业务蓝图继承和完善雄英集团优秀经验，参考国际先进的装备制造业流程模型，建立一套完整、优化和标准化的业务蓝图模板和数据标准供雄英集团提升核心制造能力一个整合的系统平台通过统一规划、分步实施的信息化建设支撑雄英集团加强总部管理职能，落实业务流程标准化、规范化，获得内外部协同效益。支持雄英集团企业战略，提升核心竞争力一支成熟、协同的团队利用力度变革管理和知识转移方法，帮助雄英集团了解全球装备制造最佳管理实践，并培训雄英内部支持力量掌握信息化项目实施方法和技术，从而帮助雄英建立符合企业发展的信息化运维力量借鉴国际一流制造业企业的经验，在加强核心制造能力的同时，获取市场和内部协同效益集中HR,财务服务

管理报表集中采购内部协同共享配送联合销售渠道上下游协同发展市场协同联合提供服务实现协同应用系统复杂度架构成熟度IT成熟度rightshore产业化雄英ERP建设项目可通过协同转型的方法，建立和完善总部协同管控和共享职能来支持各类业务的共同发展，建立完整、优化、标准化的业务蓝图模板来提升核心制造能力装备制造EPC金融服务提供技术能力带动销售提供融资带动业务提供资本获取集中效益提供技术能力全面满足客户需求带动业务提供信用工具业务分包提供服务能力集中HR,财务服务

管理报表集中采购内部协同共享配送联合销售渠道上下游协同发展市场协同联合提供服务实现协同应用系统复杂度架构成熟度IT成熟度rightshore产业化本项目将以集团总部和重工为第一阶段，借鉴雄英集团优秀经验和国际先进的装备制造业流程模型，建立一套完整、优化和标准化的制造业务蓝图模板装备制造业流程模型产品生命周期PLM愿景和路线图工厂&车间配置管理序列化&生命周期管理优化的端到端流程，适应生产和项目成套业务（新组织和服务流程）整合的需求和供应计划全球的流程与系统协同产品序列号跟踪&门户实施改善主数据质量实施长期计划报价、订单、交付到发票的结构协调供应网络策略&实施生产网络计划和控制生产与物流优化优化的管理报表项目毛利率分析&预测流程优化指标追踪SOA战略与路线图实施变革管理（组织变革、动员、活动）需求到设计工程到工单销售预测到计划询报价项目管理到成本控制订单到收款（包括发票管理）采购到付款（包括供应商关系管理）生产计划到生产物料装运管理支持流程主数据维护全面质量管理IT&技术基础架构报表&KPI财务&会计人力资源供应商客户信息化建设是雄英集团实现加强总部管理职能，落实核心业务流程标准化、取得内外部协同效益的必经之路外围系统图例双向接口从ERP单向接口到ERP单向接口网银业务接口不符合项管理（NCR）报价管理……制造执行（MES）SAPNetWeaver/PI

集团管控和决策支持投资管理报表合并预算管理资金管理内控审计销售业务支持采购项目/生产仓库管理财务管理…财务业务一体化管理产品数据管理(PDM)采购/库存管理(MM)生产管理(PP)销售/客服管理(SD/CS)财务会计/成本管理(FI/CO)项目管理(PS)集团人力资本管理主数据管理协同供应链管理供应商关系管理办公自动化和工作流企业门户SAPNetWeaver/PI管理驾驶舱集团管控和决策支持一体化运营管理共享服务和协同应用客户关系管理集团金融业务管理财务共享服务IT服务集中采购服务人力资本服务设备管理(PM)质量管理(QM)我们会采取以下四项措施来支持系统的柔性，实现既满足现在的管理需求又能支撑未来财务和HR的共享服务需求在数据结构设计中，将尽量考虑兼容性，可以支撑后续扩展与分析统计在流程设计中，将尽量考虑关键节点的可配置性，以适应共享服务流程变化后的审批需要在权限设计中，将尽量细化控制颗粒，以适应将来共享服务后可能发生的以功能业务线来细化管理。在报表设计中，将尽量进行标准化设计，以便后期共享服务实施目录相关案例分享力度对本项目的理解业务解决方案技术解决方案项目实施和管理方案力度建议的本期协同转型和信息化建设项目涵盖雄英集团、产业集团和三级企业的不同管理和系统需求，并重点分为集团总部业务和产业集团及下属企业业务两套方案外围系统图例双向接口从ERP单向接口到ERP单向接口网银业务接口不符合项管理（NCR）报价管理……制造执行（MES）SAPNetWeaver/PI

集团管控和决策支持投资管理报表合并预算管理资金管理内控审计销售业务支持采购项目/生产仓库管理财务管理…财务业务一体化管理产品数据管理(PDM)采购/库存管理(MM)生产管理(PP)销售/客服管理(SD/CS)财务会计/成本管理(FI/CO)项目管理(PS)集团人力资本管理主数据管理协同供应链管理供应商关系管理办公自动化和工作流企业门户SAPNetWeaver/PI管理驾驶舱集团管控和决策支持一体化运营管理共享服务和协同应用客户关系管理集团金融业务管理财务共享服务IT服务集中采购服务人力资本服务设备管理(PM)质量管理(QM)SAP核心系统(ECC6.0)决策支持总分类账物资采购管理金融投资管理系统预算控制承诺项目基金中心财务会计总分类帐应收账款应付账款固定资产管理会计利润中心成本中心内部订单成本要素资金管理系统贷款管理系统授信管理贷款分类合并处理人力资本管理财务管理一个平台，五大统一，三大集中多组织，多帐套核算架构实现全集团资金，金融投资和风险控制的统一资金管理平台从上到下三层项目投资管理构建多维度预算编制、预算控制和预算分析的全面预算平台打通现有业务系统的三层对接，实现合并报表的自动抽取决策支持管理

建立统一、业务指标清晰、美观易用的管理驾驶舱

实现各类经营数据的透明化，规范化人力资本管理全方位实现雄英组织多元化管理要求打造全集团统一的人事信息管理范本实现薪资体系集团总体管控、产业集团细化管理

主数据管理

编制统一的数据标准和管理流程，实现数据在各级机构和部门的标准化共享集团关键业务解决方案集团业务解决方案概览组织管理人事管理薪资管理项目投资管理系统全面预算管理内控审计定期存款购入债券外汇基金股票债券发行银行帐户银行对帐贷款发放贷款还款结息处理委托贷款投资计划预算投资订单投资项目资金计划财务共享服务主数据管理办公自动化和工作流企业门户123管理驾驶舱企业绩效经营分析456789111212563491010117812销售管理科研项目管理集团总部业务解决方案，涵盖雄英集团总部需求和产业集团及下属企业的共性需求力度建议的集团业务解决方案介绍集团财务决策支持人力资本主数据集团管控能力加强愿景和战略集团管理财务关键指标的展示和分析雄英集团层战略管控计划预测预算报表采购管理收入管理金融投资固定资产管理预算编制战略驱动的全面预算管理绩效管理费用/成本管理资金计划报表分析财务预测业务计划雄英集团成员单位

层执行管理绩效考核预算管理集团财务管理信息化建设的体系包括四个方面：执行管理(业务运营管理）预算管理财务关键指标的展示和分析财务相关绩效管理总帐管理财务管控资金管控贷款管理项目/生产管理核电设备……公司治理流动性分析增值能力分析盈利能力分析关键营运指标分析合并报表管理报表第一机床厂雄英集团财务信息化建设体系的整体规划愿景主数据管理业务处理期间处理预算管理基金中心维护流程承诺项目维护流程预算结构维护流程初始预算输入流程预算变更流程预算调整流程预算结帐流程成本费用管理成本中心主数据管理流程利润中心主数据管理流程统计指标主数据维护流程内部订单主数据维护流程项目成本归集及结转流程费用分摊管理流程财务会计股权投资收益确认流程总帐凭证处理流程理财收入确认流程售电收入确认流程备用金管理流程合同采购应付确认流程纳税申报管理流程股权投资收益确认流程成员公司间交易处理流程应收账款收款流程预收款流程坏账准备计提流程其他收入确认流程工程项目收入确认流程坏账核销流程工程设计结算流程备用金借用流程出纳收款流程无合同应付确认流程发票开具流程无合同支付流程出纳付款流程固定或无形资产购置新增流程固定或无形资产处置管理流程固定资产盘点及后续财务处理流程月末结账流程固定或无形或在建资产减值准备计提流程在建工程核算流程接受捐赠、融资租赁或接受投资转入资产固定资产发放流程固定资产转移流程合同采购应付及付款确认流程固定资产退库流程会计科目创建和修改流程会计科目冻结和删除流程客户信息管理流程供应商信息管理流程固定资产折旧或无形资产摊销流程年末结账流程资金管理银行帐户变更流程电子银行对帐处理流程银行账户开立、撤销流程业务合作伙伴维护流程贷款合同创建流程库存现金超限管理流程现金提取流程投资理财（理财产品买入收入确认）流程资金调拨流程融资管理流程贷款提取流程贷款展期流程贷款到期还款流程贷款提前还款流程贷款计提利息流程保值交易流程-前台投资理财（理财产品卖出）流程保值交易流程-后台定期存款、七天通知存款创建流程银行即期外汇交易及即期结售汇流程定期存款、七天通知存款提前支取流程委托贷款贷出流程定期存款到期、七天通知存款取款流程委托贷款贷出计提利息流程债券发行流程委托贷款到期收款流程发行债券到期付款流程投资理财（理财产品到期）流程发行债券记提利息流程月资金计划和执行流程周资金计划和执行流程合并报表合并科目维护流程合并单元、合并组维护流程合并数据收集流程往来对账流程合并业务流程实时集成实时集成财务预算控制定期数据传输出具合并报表集团财务业务流程及集成关系示例示例面临的挑战实施目标五大统一数据编码业务数据缺乏统一的管理规则统一数据细分口径和编码规则

组织架构统一财务组织架构财务系统没有统一的系统和架构

财务流程统一各成员公司财务处理流程各成员公司相同的业务不同的处理流程管理报表统一管理层报表格式、内容和口径各子系统集成度不高，管理报表难实现业务规范统一财务业务规范财务系统没有统一的标准三大集中

数据集中管理集中数据维护，有利于实现流程和报表的统一各成员公司自行管理业务数据合并集中处理合并方法时点分散，缺少合并平台，过程不可控，缺少细度合并方法统一，可使全集团单位的合并统一执行

资金集中管理集中资金管理，实时监控现金流及资金计划不能及时提供业务数据，资金收支监控不全面一个平台财务业务一体化的统一平台的ERP系统系统纷杂，造成信息孤岛平台整合集团业务解决方案概览力度建议的雄英集团财务目标，一个平台、五大统一、三大集中一个平台：实现财务业务一体化平台五大统一：统一组织结构，数据编码，业务规范，财务流程，管理报表三大集中：

数据集中管理，资金集中管理，合并集中处理解决方案要点一个平台为集团的统一管理奠定了基础五大统一规范了整个集团从组织架构到业务流程的统一，提高了各成员单位的业务处理效率和集团统一管控的目标三大集中解决了集团资金的统一调配，合并过程的规范，数据的集中维护为提高业务数据的准确性价值体现一个平台，五大统一，三大集中1多组织，多帐套核算架构解决方案思路应用SAP运营及法人架构提供二个维度的管控基础营运架构从运营的角度进行管理分析法人架构管理产权、工商\税务登记等法定管控信息应用SAP并行分类账实现多帐套多准则的财务核算应用SAP总帐集合提供集中的财务共享服务应用SAP

权限对象，实现分层管理和访问解决方案要点解决财务核算规范集团总部与产业集团和上级企业的有效管理问题为财务集中管控和向共享服务模式转型提供更扎实的基础支持财务业务一体化弹性架构支持并购扩张支持多层级核算与管理为财务合并、多准则核算、关联交易处理提供了基础价值体现

通过SAP组织架构模型和并行分类账，支撑雄英集团营运和法人架构维度及分层管理访问控制、多帐套的要求总分类账2集团财务公司解决方案流程示例管理支持流程核心业务流程6.财务管理1.战略管理信息平台4.贷款管理5.结算管理3.资金计划管理2.资金和投资业务管理注：战略管理信息平台参见决策支持系统整体方案2.1定期存款业务管理2.2吸收定期存款业务管理2.3信贷资产卖出业务管理2.4债券回购业务管理2.5同业拆借业务管理2.6商业汇票转贴现卖出业务管理2.7、证券业务主数据管理2.8交易所有价证券业务管理2.9银行间市场有价证券业务管理2.10外币有价证券业务管理2.11理财产品投资业务管理2.12债券转托管业务管理2.13债券期权业务管理2.14利率互换业务管理2.15人民币质押外币拆借业务管理2.16资金调拨业务2.17股权投资业务2.18顾问服务业务2.19委托投资业务3.1周资金计划业务管理3.2月资金计划业务管理6.1固定资产购置或新增业务管理6.2固定资产处置业务管理6.3固定资产盘点业务管理6.4固定资产转移业务管理6.5固定资产减值准备处理6.6固定资产折旧或摊销业务处理6.7固定资产核销业务管理6.8客户业务信息管理6.9客户发票管理6.10客户收款业务管理6.11纳税申报管理6.12坏账管理6.13预算编制管理6.14预算变更处理6.15预算调整处理6.16预算分析管理6.17供应商业务信息管理6.18供应商发票管理6.19供应商付款业务管理6.20员工差旅及报销管理6.21科目信息管理6.22总账凭证制作及审批6.23期末结账业务管理4.1授信管理4.2合同管理4.3借据管理4.4借据放款4.5借据利率调整4.6借据结息4.7借据利息计提4.8借据还款4.9借据展期处理4.10借据逾期处理5.1付款业务5.2成员企业内部账号管理5.3购付汇业务5.4内转业务5.5代扣费业务5.6收款业务5.7日结、月结5.8企业协定存款业务5.9公司银行账户管理5.10银行对账业务示例资金管理348ERP系统与内外部网银的工作模式统一规范了ERP系统与内外部银行的业务操作流程内外部银行系统与ERP系统紧密集成，实现业务数据的自动处理。通过接口集成，数据业务实时处理，提高了业务人员的业务处理效率，且能实查询相关的业务数据。内部网银系统与ERP系统直接对接，通过内部银行的审批将业务直接传输到ERP系统。通过内部银行接口，直接查询ERP系统的账户查询，交易查询，电子回单与电子签章的管理。通过ERP系统与外部银行系统的接口，实现收付款业务与外部银行的直接对接。解决方案要点价值体现集团财务公司解决方案-ERP系统与内外部网银系统的工作模式对外付款指令发送多级审批自动生成收付款订单账务处理网银平台付款处理内部帐户查询功能内部帐户管理、额度管理交易查询功能网银平台帐户额更新回单打印柜台业务票据管理内部转账指令发送定期、通知存款存入指令发送对外收款指令发送外付电子回单与电子签章权限管理权限管理事后监督在线、离线帐户管理资金监控公司付款信息录入（先付款后记账）内部网银系统ERP系统

外部网银系统资金管理3项目投资管理解决方案项目投资管理解决方案从雄英集团总部全局层次进行产业投资业务整体的规划与管理。投资预算与投资计划相结合，采用从上到下或是从下到上的管理方式，投资预算以投资计划为基础。投资预算必须审核，才能进行投资实施过程，根据投资项目的特点，分别采用投资订单和项目来进行管理。投资项目完工后，根据财务核算要求结转为固定资产。解决方案要点加强了集团总部的管控能力，可以从集团层次实现对全集团的产业投资管理。加强了投资管理的执行监控过程，系统根据投资预算的执行进度自动按照用户设定的反馈控制信息进行处理。投资管理与业务系统集成，结算自动产生资产数据，实现了财务业务一体化。价值体现投资计划投资实施投资完成交付使用资金投资程序固定资产计划预算资金投资定单结算设备维护资金投资项目投资分析计划

预算计划预算审核结算项目/订单投资管理4建议的预算管理整体架构财务管理模式需要从以各公司为主转变为集团统一管理控制由于费用支出是企业关注的重点，为了避免非正常支出，需要对费用的发生采取事前控制的手段通过对费用的预算、决算进行考核控制，合理有效的配合考核作为快速成长型的企业，需要建立一套完整的全面预算管理体系考虑因素预算管理整体架构设计报表展现SAPBI预算管理SAPBPC数据仓库SAPBW企业ERPSAPECC预算结构建模预算分析预算编制安全控制编制过程协调销售计划SD维修计划PM采购计划MM投资计划IM成本中心计划利润中心计划工程项目计划－－－财务模块SAPFI预算目标下达预算编制预算汇总审批预算执行与监控预算调整预算分析考核预算管理步骤预算管理5编制方法统一原则系统集成报表展现关键点和技术实现BPC实施关键点和技术实现统一财务预算编制的预算项目（预算编制的颗粒度）统一财务预算编制的版本统一财务预算编制的模板统一财务预算实际对比分析报表统一财务预算编制的流程集团统一财务预算编制大纲在BPC系统内编制预算汇总上报集团的财务预算表通过BI报表工具ECC核算平台BPC预算平台BI商务智能预算编制及审批预算执行控制报表及执行情况分析预算下达预算数保存实际数传输预算管理5新系统数据上载方式合并报表数据上载策略旧系统数据上载方式文件上载接口集团总部、重工集团等非SAPBCS合并报表平台新SAPECC集团总部、重工集团等根据BCS要求，整合科目一致，实现上载方式的转变BAPI系统接口BCS合并报表平台通过本期项目的实施，雄英集团总部和重工将可以实现合并系统BCS自动从SAP系统抽取数据，从而减轻了财务合并人员的工作量功能要点合并处理6力度建议的集团业务解决方案介绍集团财务决策支持人力资本主数据绩效指标的设定集团层面的绩效指标设定是建立在对集团战略理解的基础上。我们将通过基于平衡记分卡的战略地图，将集团指标完整、准确地分解到产业集团、三级单位层面从雄英集团的愿景入手，逐步推导实现愿景的战略要点，实现战略要点的主要成功因素，最后落实到具体的绩效指标上设计方法决策支持系统绩效指标体系的设计战略定位业务模式集团层绩效指标三级企业层绩效指标部门绩效指标指标体系设计产业集团层绩效指标个人绩效指标愿景/战略关键成功要素战略要点财务客户内部运营主要业绩衡量指标学习与发展关键流程及岗位要求管理驾驶舱7并不是所有衡量指标都适用于目前的组织，必须依照一定的原则进行筛选，找出适宜的指标1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？管理驾驶舱7系统软件平台和开发工具的选型建议SAP

ERP数据源可以采用标准的BAPI接口进行抽取，BW预定义的业务原型(BusinessContent)可以简化设计的难度特定的业务系统可以采用数据库接口(DB)或通用接口(UD)上载数据手工文件可以由文件接口(FILE)上载数据其它的数据源在需要的情况下，可以综合考虑DB、UD或FILE接口上载接口说明选型建议BW

StagingEngine丰富的数据展现方式仪表盘和水晶易表简单易用固定格式报表严格遵照排版要求与业务系统联系不紧密，缺乏自带的数据存储功能与业务系统联系紧密，强大的数据建模、数据仓库和快速的SAP数据源抽取能力简便的多维分析报表设计界面不够友好，使用灵活性不够，亲和力较差在数据抽取层(ETL)采用BW，快速高效抽取大量的SAP/非SAP数据源在数据存储和数据集市层采用BW，应对海量数据挑战在数据展现层采用BO，灵活友好地支持各种分析需求SAPECC其他业务系统……手工文件数据源BAPIUDDBFILE数据抽取(ETL)业务建模(BW)分析展现(BO)SAP

BWSAP

BOSAP

BW+BO取长补短管理驾驶舱7建议的决策支持系统整体架构系统目标是建立集团决策支持平台，满足集团经营分析、关键指标预警、全面预算管理等要求，实现各类经营数据的透明化、规范化管理，实现集团总部、产业集团、企业经营管理数据的动态展现和多维分析，支持集团不同层级的各类决策分析需求。系统提供关键指标预警，支持集团不同层级发现经营管理中的关键要素和预警信息，并进行有针对性的决策调整。系统目标决策支持系统整体架构设计SAPECC系统SAPBI系统数据质量管理性能调优数据抽取、清洗、转换和加载(ETL)数据建模财务主题人力主题项目主题物料主题销售主题分析展现交叉分析。。。财务管理人力资源管理项目管理生产管理产品生命周期管理采购管理库存管理销售管理其他业务系统DB/UDFILERFC…其他业务系统企业门户Portal主数据管理系统间调用安全管理软硬件平台管理BAPI管理驾驶舱7力度建议的集团业务解决方案介绍集团财务决策支持人力资本主数据雄英集团秉持“与创造者共创未来”的核心理念，已经迎来了管理革命的新时代。公司人力资源管理也向人力资本管理阶段逐步迈进对业务价值增量第一阶段第二阶段第三阶段主要关注档案、考勤、计薪等事务性工作提供围绕员工职业生命周期的管理职能注重人才管理支持企业战略决策战略提升固化基础深化应用劳动人事管理阶段人力资源管理阶段人力资本管理阶段信息技术应用程度组织管理9力度建议的人力资源信息化方案提供人事管理、人才管理、协同服务以及人力分析等功能，覆盖了人力资源六大重点业务需求人事管理人事行政组织管理时间管理薪资核算人员管理档案管理人员调动组织结构管理岗位/职务管理汇报关系时间数据员工时间评估时间核算/假期薪资计算福利/保险所得税人才管理电子招聘绩效管理学习管理职位发布应聘追踪人才库评估计划&准备评估执行评估结果反馈培训计划培训执行培训评估员工发展能力模型职业生涯规划接班人计划薪酬薪酬策略薪酬预算控制奖励机制人力服务协同员工自助经理人自助我的员工下属评估招聘面试个人信息/报酬/工资单时间管理/商务差旅工作事件/培训/个人发展/绩效评估人力分析劳动力规划分析劳动力成本分析企业绩效分析报表&指标分析组织计划模拟劳动力计划&分析劳动力成本计划与预算劳动力成本模拟劳动力成本对比分析企业战略目标分解组织绩效指标分析个人绩效指标分析KPI指标分析标准报表/法定报表智能分析报表人事管理PA组织管理OM薪资管理PY时间管理TIME员工发展

PD绩效考核PM培训管理TEM招聘管理RC员工自助

ESS经理人自助MSS薪酬管理CM智能分析支持企业决策搭建人力资源信息管理基础平台人才引进和人才储备绩效考核机制人才培养员工职业生涯发展通道123456商务智能BW分析报表Query企业门户EPP选育用留事务性功能分析功能战略功能组织管理9人力资源一期项目将搭建雄英统一的人事信息管理新平台,为后期全集团的人力资源管理手段整合与提升奠定基础SAP方案–搭建人事信息管理平台关键需求高层支持：协助决策者决定人力资源管理的关键需求，评价人力资源的政策和计划，以及对变化的业务环境做出快速反应。内部集成：将人力资源管理的关键要素有机结合、协同运作，建立完整、合理、高效的管理闭环。外部拓展：实现与财务管理、生产管理等模块的集成，确保人员信息的统一数据源，在本期已经实施财务模块的企业，实现自动将薪酬成本按成本中心过账到总账中。数据迁移：数据完整准确、业务平滑过渡的前提下，迁移雄英集团下属电站集团和三菱公司的HR系统至集团人力资源平台。价值分析梳理业务：梳理、规范业务流程为未来实现人力资源的共享服务奠定基础。规范数据：形成统一平台，支持数据共享集中支持：制定业务蓝图母版，实现配置集中延伸服务：协同集成产业链业务模块，为其他业务领域提供增值服务。当前集团缺乏统一人力资源平台，但根据集团集约化资源配置与降低人力资本的管理要求，迫切需要集团层面统一的支撑人力资源管理业务管控的信息化平台加速业务融合。组织架构岗位/职务体系员工配置员工信息维护管理员工考勤创建员工薪资信息计算发放薪资生成薪资报告发送薪资信息到财务系统集团组织信息集成统一集团员工信息集成统一薪资项体系/薪资级别/支付等级集成统一员工考勤信息/休假信息集成统一人事管理组织管理薪资管理人力资源信息管理平台人事信息组织信息考勤信息薪资信息人力资源信息管理平台背景理解组织管理9组织管理：满足雄英多元化组织管理要求业务类建议定义全集团一致的职务职责分类方便集团总部的统计分析行政类上气集团一厂工程师重型机厂工程师…维修工程师装备工程师二级单位在一致的职务职责分类的基础上自行定义管理自身的职务/岗位体系。重工集团集团总部重型机厂一厂电站集团重工集团三菱电梯……人力资源财务生产部人力资源财务生产部人力资源财务生产部人力资源财务生产部可以根据管理、党政、股权、职能等不同维度进行业务管理雄英集团法人实体部门区域业务单位职务职能力度建议采用职务部门管理制和职位管理制混合的管理模式（部分职位模式），分别管理各自二级单位的不同部门。流程数据薪酬体系薪资计划薪级薪等薪酬代码加薪基准表预算业务单位部门公司工作地点工作机构法人实体薪资组组织架构职务和职位体系职位职务职务职责职务类别通过“组织架构”的概念描述员工在企业内部位置的坐标，以及抽象的“组织”之间的关系，从而描述员工之间以及员工和组织之间的关系。通过“职务和“职位”的概念描述员工的工作性质，并且以此建立和外部市场比较体系，以及对于根据实际工作需要对于员工的各种其他要求。从成本管理的角度出发，建立描述虚拟员工和组织的成本模型。管理区域多纬度组织岗位划分分层级职务体系管理组织管理9人事管理：支撑雄英标准化人事管理流程雇佣记录0工程师雇佣记录1电话销售雇佣信息职务职位工资级别基本薪资合同数据一次性薪资调整批次薪资调整薪资发放结果绩效考核员工：XXX员工ID：XX雇佣记录相关数据个人相关数据能力素质技能培训记录教育情况语言能力测试结果执照证书职业发展计划个人信息健康信息紧急联系人家庭成员驾驶执照工作经验奖励记录护照签证考勤数据休假数据批量信息维护加速器便捷、丰富、可拓展的人事信息统一、细化的人事管理流程被考核人填写自评考核人确认被考核人确认考核人评分人事管理10薪资管理：实现集团总体管控、产业集团细化管理的薪资体系基本工资重工集团岗位津贴社保基本工资所得税加班工资职务工资年薪其他公共元素集团总部奖金输出基于角色的访问输入薪资用户个人更新生效日期收入扣减缺勤覆盖及调整整合薪资规则薪资计算所得税付款指令处理工资支付集成及报表人工成本报税财务集成绩效结果薪酬/HR管理员员工管理层时间及考勤人事变更福利薪资管理11

HR系统迁移：在业务平滑过渡的前提下迁移原有SAPHR系统第一阶段：三个HR系统同时使用，电站和三菱电梯原有系统保持不变；第二阶段：统一使用集团HR系统，与三套ERP系统财务集成；第三阶段：电站、电梯ERP系统迁移已完成，统一使用集团HR系统，与集团ERP业务系统财务集成；第二阶段集团总部ＨＲ系统人员信息组织信息薪资计算员工绩效培训员工自助集成中间件集团总部ERP系统电站集团ERP系统三菱电梯ERP系统ＡＬＥＡＬＥＡＬＥＡＬＥ电站集团ＨＲ系统三菱电梯ＨＲ系统集成中间件集团总部ＨＲ系统ＡＬＥ人员信息组织信息薪资计算ＡＬＥＡＬＥ第一阶段集团总部ＨＲ系统人员信息组织信息薪资计算员工绩效培训员工自助集成中间件集团总部ERP系统ERP迁移已完成ＡＬＥＡＬＥ第三阶段项目启动新HR模块迁移本期集团HR系统上线ERP迁移开始ERP系迁移完成HR迁移完成力度建议的集团业务解决方案介绍集团财务决策支持人力资本主数据总体思路

立足雄英已经建立的各项基础数据标准、策略，有效利用各项已有成果（比如电站集团进行信息化建设时的相关标准成果），站在集团整体的角度，放眼雄英各板块、各级单位，从而制定符合雄英全业务单元范围的高度统一的基础数据管理标准。制定统一的基础数据标准化管理策略符合业务需求，具有实用性和可操作性符合ERP系统设计理念和思路制定统一的基础数据相关标准包括分类标准、编码标准、描述标准、内容标准、审批标准等制定统一的管理流程建立统一的数据标准化组织和运行机制统一规范的标准制订、决策、解释、维护和完善标准贯彻实施和日常数据维护工作统一规范建立统一的基础数据服务平台各项标准、流程的固化保证基础数据的跨系统一致和共享为集团各级单位提供基础数据支撑服务制定统一的收集和优化策略制定高效、方便的收集方法坚持持续优化的方针主数据管理12基础数据的数据范围68财物人基础数据如组织机构的基本信息、组织层次关系、部门设置、编制、人员基本信息、学历、民族、职称等如物资和设备管理所需的相关数据，包括基本信息、销售、采购、仓储、会计、成本等如核算体系、会计科目分类、会计明细科目、资产等人组织机构员工财会计科目表固定资产财务核算体系项目技术经济指标其他物物料通用和专用设备业务伙伴客户供应商基础数据银行及金融机构编码国家、省市、币种编码等供应商客户主数据管理12基础数据标准的制定公司代码范围编码范围雄英股份附属单位1000-99ZZ集团附属单位A000-ZZZZ序号类别SAP帐户组代码帐户组名称编码区间编码位数SAP是否自动编码1客户2000雄英股份下属单位1000000009999999999否2客户2009集团公司下属单位A0000000Z99999998否3客户2001中油仓库客户S00000000S999999999否4客户2002内部工厂客户C0001CZZZZ5否5客户2003运输服务供应商5000005990006是7客户5000潜在客户500000059999997是8客户9000一般客户

100000019999997否9客户9001一次性客户

4000004999996是10客户9900其他(财务专用)900000099999997是序号类别SAP帐户组代码帐户组名称编码区间编码位数SAP是否自动编码1供应商2000雄英股份下属单位1000000009999999999否2供应商2009集团公司下属单位A0000000ZZZZZZZZ8否3供应商2002内部工厂供应商V0001VZZZZ5否5供应商8000员工P00000001P999999999否6供应商9000一般供应商100000019999997否7供应商9001一次性供应商4000004999996是8供应商9900其他(财务费用)900000099999997是XXXX

XX

XX

XX一级科目二级科目三级科目四级科目国家规定的编码00代表没有细分99代表其它01-98流水码00代表没有细分99代表其它01-98流水码00代表没有细分99