敲响合同管理的警钟-论新时期如何加强施工企业的合同管理

敲响合同管理的警钟—论新时期如何加强施工企业的合同管理简介：随着市场经济的不断深入，尤其我国加入ＷＴＯ后，建筑市场全面与国际接轨，建筑企业是否注重合同及合同管理已成为企业经营成败的关键。那么，企业如何依法经营、防范和规避经济风险呢？关键字：合同管理，施工企业存在的主要问题合同法律环境不完善。一是我国有关建筑业领域的合同法律体系还不够完善，部分法律条文不够严谨，仍然有漏洞可钻。二是有法不依的现象十分严重，执法不严的问题时有发生。三是我国目前还缺乏统一的分包合同示范文本，总承包商与各专业分包商以及各分包商之间常因合同界面不清，责、权、利不明确导致纠纷，或互相推诿，影响工程建设的顺利进行。四是劳务分包制度不完善，劳务分包还未全面纳入社会监管。业主行为不规范。目前建筑市场竞争十分激烈，业主常常提出比较苛刻的合同条件，而承包商迫于生计不得不接受。有些承包商希望进行严格的合同管理，但在实际工作中往往由于业主的不规范行为而难以实施。主要表现是：一些业主单位凭着买方优势地位，在签订施工合同时背离招标文件，或要求附加条款，或强调施工企业一次包死，不计风险包干费，使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出现较大的背离，给施工合同的执行带来很大困难；少数业主单位对个别项目不报建、不招标，或先招标、后报建，或明招、暗定；有的业主单位强行要求施工企业垫资施工，同时提出压缩工期、压减造价、提高质量等要求，使得合同执行受阻，导致建设工程施工合同履约率低。合同管理意识淡薄。我国建筑施工企业，特别是老的国有企业，大多是从计划经济时期走过来的，不少企业领导及管理人员的思想方法、管理方式和管理制度还不同程度带有计划经济的色彩，还受着计划经济体制的影响，不习惯按照合同办事。出现问题不找合同，而是习惯找领导协商，或者请客送礼。有的企业只顾到市场承揽任务，却不注重合同签订或是草率签订，结果在遇上纠纷时没有协商与调解的依据，或者依据不足。有的企业对合同的签订虽然非常重视，但合同签订后就束之高阁，忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产的过程。许多建筑企业不设合同管理部门，缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管。合同管理制度不健全。一些企业缺乏一套严谨的合同管理制度，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化的管理。有些企业合同管理滞后，未能随着产生的新问题适时更新完善。合同文本分析不到位。合同订立时缺乏预见性，缺少对合同文本的分析，存在主体不当、文字不严谨、合同条款挂一漏万等现象，在工程实施过程中常因缺少某些重要的条款、缺陷和漏洞多、双方对条款的理解有差异、合同风险预估不足等问题发生争执。未正确行使自己的合法权益。主要表现为应及时变更索赔的没有变更索赔，应当发出的书函（会议纪要）没有发，应签证确认的没有办理签证确认，应当追究法律责任的却过了诉讼时效，应当重视证据（资料）的法律效力的却没有得到足够的重视，应当行使的权力没有行使。如业主未按合同约定支付工程进度款，建筑企业可以行使抗辩权停工，但却没有行使应有权力，怕单方面停工要承担违约责任而垫资施工，结果使企业遭受了损失，减少了利润。合同管理人才匮乏。合同管理和变更索赔既是高智力型的、涉及全局的，又是专业性、技术性强、极为复杂的工作，对合同管理人员的素质要求很高。管理人才的匮乏，极大地制约着企业合同管理水平的提高。对策和建议提高合同管理意识。施工企业必须从思想上真正意识到合同管理的重要性，将企业的各项工作真正纳入合同管理范畴，切实按合同要求办事。企业领导对合同及合同管理工作要常抓不懈，通过经常举办学习班、讲座、办理各种宣传栏等方式，提高全员的合同管理意识，把按合同程序办事、认真执行合同要求，变成全员的自觉行为。建立合同管理机构。要从上到下建立健全合同管理机构（包括专职机构和兼职机构），使合同管理覆盖到企业的每个层次，延伸到各个角落。设置专职法律顾问、合同管理工程师、合同管理员，并具体明确合同管理人员的地位、职能，合同管理部门与其它执行部门的职责范围，合同管理的工作流程、规章制度，最终形成从合同谈判、审核、履行到监督检查，保证合同有效实施的织织保障体系。明确合同管理流程。对建立的组织机构，必须明确与之相应的工作流程。从合同签订前对招标文件分析、合同文本审查、工程合同策划，如分包合同策划、工程预算、报价、合同谈判和合同签订，到合同签订后建立合同实施保证体系、对合同实施情况进行跟踪、对比分析、诊断、合同变更、索赔和反索赔等过程，均要建立有效的工作程序，做到有章可循，职责明确，奖惩分明，避免职权交叉，互相扯皮。制定必要的合同管理制度。合同签订后，首先，要由招投标中编制“经济标”和“技术标”的部门，与工程项目施工合同管理部门进行技术交底。其次，由项目合同管理人员对各级项目管理人员、各工作小组负责人进行合同交底。通过技术交底，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解施工单位的合同责任和工程范围。项目部合同管理人员应负责将各种合同事件的责任分解落实到各工作小组或分包商，使他们对各自的工作范围、责任等有详细的了解。通过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，使各工程小组都能尽心尽职。建立每日工作报送制度，要求各职能部门必须将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理工程师处，使其动态掌握工程信息，从而能够及时对已经发生或将要发生的种种问题作出决定。目前工程进度款的申报通常都是由成本核算部门提出的，成本核算人员往往对现场及合同情况不很熟悉，不能将费用索赔的全部项目及时纳入当月付款要求中，而能否及时要求索赔，是索赔成功的关键要素之一。因此，建议建立工程进度款的审查批准制度，由合同管理工程师从合同的角度对进度款进行审查。重视合同文本分析。合同文本分析主要包括两个方面。一是合法性分析。包括：当事人是否具备相应资格；工程项目是否已具备招标投标、签订和实施合同的一切条件，特别是具备各种批准文件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合《合同法》和其他各种法律的要求。二是完备性分析。包括：构成合同文件的种种文件是否齐全；合同条款是否完备，对各种问题的规定有没有遗漏；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清楚；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。建议应尽量采用或参考施工合同示范文本订立合同。重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。合同管理工程师应该记录、收集、整理所涉及到的种种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析。在实际工作中，变更必须与索赔同步进行，待双方达成一致以后，再进行合同变更。很多承包人往往不重视变更管理，对业主要求的变更无条件服从，导致工作做了却无法获得赔偿。加强分包合同及外部劳务管理。在业主或施工总承包合同允许的情况下，工程可以分包，但由于目前没有分包合同示范文本，所以合同管理人员在订立分包合同时，要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。同时，合同管理人员还需要建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理。严格外部劳务资质审查及其它综合信用审查，使用有劳务分包资质的企业，禁止使用“包工头”。重视合同管理人才的培养。合同管理人员首先必须是优秀的工程技术人员，同时还必须熟练掌握和运用各种法