《人力资源》资讯简报总第11期

PAGEPAGE1盈泽资讯——以开展人力资源管理职业为目的！ 盈泽文化·人资研究盈泽资讯Y＆ZINFORMATION?人力资源?资讯简报总第十一期北京盈泽文化传播中心2004/5/1[人资管理实务]亚太区“领导人才十佳雇主〞如何培养领导力………………3经理在绩效管理中的附加管理………………4奖励员工时常犯的十大错误…………………5[新型人资管理]企业需不需要心理咨询部门?………………6企业人力资本的三大鼓励机制………………7[海外人力资源]美国新近出口白领职位………………………9日资企业如何考评管理人才…………………10HYPERLINK[人资名词解释]美国MATHWORKS公司的“利害相关方案〞………10企业年金制5月1日起施行…………11HYPERLINK[未来开展报告]90％部门经理选择离开，培训缺乏是关键……………………11[前沿人资资讯]企业管理者又添新证书………………………12劳动部提出建立健全技能人才评价体系……………………12中国首部人力资源白皮书解读………………12[人资法律法规]山西省立法限制人才流动……………………18如何降低企业规章制度撰写中的法律风险…………………18[专家最新视点]美国学者看人力资源的未来：的和未知的……………19建立“中华人才圈〞……………22[一句话人资新闻]全国公务员能力建设要求公务员具备9种能力……………22劳动部：我国将改革技师考评方法…………22人事部6大举措为振兴东北提供人才保障…………………23江苏南通对人才实行保护价…………………23[人力资源系列培训]……………………24[盈泽文化传播中心]……………………26[人力资源杂志简介]……………………26[人力资源杂志订阅]……………………27[人力资源培训教材]……………………28

[人资管理实务]亚太区“领导人才十佳雇主〞如何培养领导力在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供给能力。如今，“有力的领导〞往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。2003年翰威特把这一调研推向全球，对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。在亚太地区，翰威特公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查，最终评选出了“亚太区领导人才最正确雇主〞。印度企业“领导力〞何以卓然？翰威特在此次调研的初始筛选中使用了6项调研反响标准。通过筛选的公司将被邀参加翰威特的访谈，以明确调研所需的具体信息。随后，所有符合条件的公司按照财务绩效的标准被进一步挑选，继而他们的数据被送给经验丰富的评审团。除此之外，评审团还会收到一些附加信息，这些信息包括：同类公司的提名数、公司的背景信息和每个公司对具体调查工程的反响信息。结果，印度公司在这次评选中大出风头，在前10名中占了半壁江山，而中国、日本和韩国却无一家公司进入。刚从翰威特美国总部调至北京分公司工作的董仁先生对此的分析是：关键在于过去的10年中，印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念，借以增加它在效劳行业涉足的广度和深度。印度几乎被全球公认为软件王国，而这些软件业和效劳行业对于人的依赖，又远远超过了日韩公司对于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩日公司更重视对人的管理，以及引领人才的领导能力的储藏和培育。优秀领导力的共同基因何在？这十佳企业所表达出来的共同特点为：一、决策层的高度重视公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人开展方案流程的效率。同时，十佳公司中有80%的领导力开展方案得到了公司董事会的全力支持和推动。翰威特全球领导力开展咨询业务总监MarcEffron说：“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的开展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析说明：在那些取得财务成功的公司中，CEO的参与更广泛、更积极。十佳雇主的CEO会将25%以上的时间用来开展公司领导力。〞二、优秀员工备受重视十佳公司都有完善的继任者方案，而且具备高潜力的员工能得到培养。在亚太地区，这一继任方案已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且，所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。三、适宜的方案并能合理地实施十佳公司的领导力开展方案都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有90%的CEO是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成局部；十佳公司有90%通过“轮岗方案〞、80%通过“导师制〞、70%通过“开展性工作委派〞来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派适宜的工作给适宜的人〞，并将其安排在“适宜的位置上〞来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来开展人才的领导力。四、能对领导力水平进行衡量十佳公司中有90%实施了“领导胜任能力模型〞，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有60%的十佳公司对领导力开展方案的效果进行了评估。中国企业还欠缺什么？翰威特还发现，在培养领导人才方面，亚太地区公司也遇到了阻力：这个地区的文化和语言过于纷繁复杂，人才在本地区内流动很困难。另外，这个地区人员的老龄化问题越来越严重，使当前可用的领导人才过几年会老得不能用，而造成领导人才的青黄不接，以致今后有效的领导人会越来越少。另外，亚太地区很大一局部公司对领导力的认识还没到达一个水准，还缺乏以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。每个地区都声称自己缺乏领导力人才，但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。而据经济学家预测：再过10年，中国的GDP就会超过德国和英国，到了2045年就会超过日本。而经济的开展如果没有适当的人才作为根底，这种经济的持续开展就会变成空中楼阁。对于领导力缺失的认知也有一个有趣的结果：中国有61%的公司认为，之所以没有方法去推行储藏、培养领导人的方案，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。中国企业急需培养领导力吗？在中国公司的调研当中，很多企业抱有一种态度：“我们现在这个业务还不够大，还缺乏以让我们去花精力、物力去培养领导人。〞董仁认为这些都是借口。根本原因在于这些企业非常注重短期效益，而对长期效益的获得规划缺乏，而领导力的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下，这些企业自然会把培养领导人才放在第二位。另外，很多中国公司认为他们虽然缺乏领导人才，但他们有巨大的人才市场，如果他需要人的话，可以到人才市场上去招。但实际上整个亚太地区都面临着领导力短缺的现象，所谓“巨大〞其实是不存在的。在这种情况下，即使有些公司有了培育领导人的机制和程序，也会流于形式。也许，他们也有些有针对性的方案，但都流于课堂，一旦回去后他们根本没有这个环境、压力、鼓励去落实他们所学到的东西。经理在绩效管理中的附加管理从绩效管理的角度讲，经理应对以下几个方面的工作加以强化：1、强化员工的职位管理。尽管员工们都有一个职位名词，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，工作责任界限不清，管理混乱。这与职位管理不到位有关。企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这些原因导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。作为绩效管理的根本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，给员工确立职责权限清晰、工作描述清楚，、考核标准确定的职位说明书，强化员工的职位管理。2、强化员工的目标管理。绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设立、执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制。这就要求经理在目标的制定上多下工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工高效完成目标，到达企业的要求，提升员工的能力。3、强化与员工的沟通。沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。4、加强对员工的辅导力度管理的意义在于经理协助员工完成工作。所以，一定程度上，员工的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于员工，这不难理解。既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的那么在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带着部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。无论从哪方面，你都得适时做出调整。作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们站到同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。所以，你必须放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带着员工共同获更加卓越的绩效。绩效管理应着眼为员工建立绩效档案忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号指令。在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你还和员工们约定了相关的处分措施，如果员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。但是，仅仅听听汇报发发指令，缺乏以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能仅仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价。一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有掌握足够的证据来支持你的判断，你也无法说服愤怒的员工离开你的办公室。所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。当然，我们也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反响，要将员工的绩效表现及时地反响给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，除了量化考核之外，我们还有更重要的工作要做！中国管理传播网奖励员工时常犯的十大错误在表现与奖励之间建立起正确的边带关系，是改良组织运作的唯一要诀。管理本身就是一种艺术，好似凡高创作?向日葵?，贝多芬创作交响乐，都得掌握分寸，精雕细刻，来不得半点马虎。管理不单纯是管理无生命的物，更是具有思想的人。所以为什么要管理，什么时侯什么地点以怎样的方式去管理都得有个“度〞。也就是说，要有的放矢。美国著名管理专家拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯十大错误。1、需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人；2、要求工作的品质，却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；5、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人；7、需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；8、光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。10、需要创新，却处分未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。所有这些，都是无的放矢的最贴切表现。管理者自以为高屋建瓴，所以也不会在不明情况下呼唤一下“借我一双慧眼〞，而是盲目下结论，最容易犯那种本来不应该犯的错误，严重打击员工的积极性，直接影响工作效率。改良组织运作的唯一要诀作为管理者，不妨对照拉伯福所说的这十种错误，一一核对、验照一下自己是不是犯过类似的错误。管理是一个运筹帷幄决胜千里和充满辩证法的过程，没有这个过程就是管理无的放矢，企业就不可能取得成功。有一点很重要的是，在表现与奖励之间建立起正确的边带关系，是改良组织运作的唯一要诀。这种导向标要求在考核和奖励员工时，特别要注重其工作的实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否那么以后我们指望谁来做事呢？筹划管理专家David•Li说过：“在管理过程中，一定要有的放矢。不能偏听偏信，他们的行动更能说明问题。〞在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否那么，种下了苦果还是自己吃！信息来源：计算机世界[新型人资管理]企业需不需要心理咨询部门?心理咨询师：企业人力资源盲点设置心理宣泄的渠道对员工很重要，但这并未充分引起企业的重视。企业：一定要设置心理宣泄的通道中山大学心理咨询科潘集阳副教授认为，上万人的大企业，应该专设心理咨询部门；小型企业，心理咨询也应该社会化。如果一个人的精神状况不好，不仅会影响自己的工作业绩，进而还会影响工作效率、公司的业绩。中山大学心理效劳中心负责人程乐华说，企业不一定需要专门的咨询师，但四五千人以上规模的企业应该设生活辅导员，解决员工工作中遇到的一些小的心理问题。一些港资、台资都设有生活辅导员，从女工中选拔出来，进行培训，扮演朋友的角色，给员工倾诉的渠道，有的已经有七八年了。大的问题应该去找医疗、心理机构。咨询师要站在第三者的角度，要专业，这样来访者才信赖，才会倾诉隐私，保持医患关系正常，如果隶属于企业，就有可能受企业的影响。但是在企业里，一定要设置心理宣泄的通道。在很多大的企业，尤其是外企，都设有心理支持系统，比方EAP方案，分几个局部，一是定期的心理调查，二是热线，三是面诊，四是企业内部网论坛BBS。保证不同的人都有不同的通道宣泄自己的问题、情绪。民营企业也有请医生做心理咨询，但是做整体心理支持方案的少，只是刚刚意识到，面不广，几率很低。需求：什么样的心理咨询最适合企业随着经济的开展，越来越多的企业开始重视心理咨询，但是多数企业仍然把心理咨询活动的重点放在消费心理研究、广告筹划等营销方面。潘集阳副教授强调说，首先要进行心理问题的宣教工作，使众多企业，尤其是民营企业了解它、理解它、重视它。其次，应表达以人为本的用人观念，要关心人，保护人，比方员工出现失眠、焦虑、忧郁等，要知道是什么问题造成的，要深入了解，不能简单地认为这个人能力不行，这样才能防患于未然。第三，心理咨询一定要和心理疾病的诊治结合起来，有些心理疾病往往表现在身体上，如失眠、神经衰弱等，但去内科查又查不出什么毛病，如果能把心理咨询和医疗结合起来，就会发现问题。但是目前现状是许多心理咨询人员没有医学知识，许多医生又没有心理治疗能力，造成医学与心理咨询的人为分裂。企业心理咨询效劳开始流行程乐华介绍说，中大心理效劳中心有二三十人，都是大学里的老师或博士生、硕士生，包含不同的学科专业，如心理、法律、管理等，他们为企业做心理咨询效劳时，就专门制订了一系列方案。如他们为某移动公司做心理辅导，就包括认识版和体验版，认识版主要是传授一些心理学知识，体验版就是缓解心理压力，放松训练，如冥想、暗示、催眠等。他们更注重研发性，针对不同的企业进行有针对性的不同心理辅导内容。除一般意义上的心理咨询外，程乐华负责的中大心理效劳中心还做一些其它工程的心理效劳，他们专门为一些企业人力资源部选拔招聘人才，做心理测试，包括笔试、面试局部；有的企业转岗升职时，也请他们做测评工具的研制、实施等，看员工更适合哪个岗位，以充分调发动工的积极性。可见，心理咨询的实施对企业招聘和用人不无裨益。信息来源：民营经济报企业人力资本的三大鼓励机制一、确立以经济利益为核心的鼓励机制1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质鼓励仍是一种重要手段。首先，改善薪酬福利制度使其具有鼓励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一局部的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。其次，借鉴国外的员工持股方案。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股方案。把员工持股企业和非员工持股企业进行比拟，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。员工持股方案是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以到达目的。员工持股方案可以鼓励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐〞，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同开展。二、对人力资本的权利与地位进行鼓励(一)建立心灵契约，留住人才科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会开展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员说明对他们忠诚的方式之一。它说明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同根底上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性〞(employability)根底上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你假设愿意奉献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的时机。〞所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和开展的资源，提供个人的专业成长时机，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的时机，又能为其创造开展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。(二)优化组合，人尽其才对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的鼓励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与时机。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己开展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短〞，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训〞，“只管理、不开发〞是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储藏很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了开展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。假设企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业开展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人开展与企业的可持续开展得到最正确的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地奉献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习时机，从而具备一种终身就业的能力。(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢单独工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应表达员工的个人意愿和特性，防止僵硬的工作规那么，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的开展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以到达时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何防止随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大局部企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否认首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从鼓励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。三、人力资本的企业文化鼓励企业文化作为企业形象和理念的气氛平台，往往在鼓励人才成长等正向行为上，产生着巨大的根底作用。(一)、表达对员工人格的真正尊重较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本〞的理念落实到了各项具体工作中，切实表达出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严〞理念与活动表达出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反响；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作知识经济的开展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本〞和“人高于一切〞的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受专制式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的创造成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能防止由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处分事件上得到公平对待的“超级〞不满处理程序。(三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、剧烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调发动工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开〞的根底上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个工程小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。(四)创造以创新为特征的宽松的企业气氛要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，那么应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。信息来源：中国管理传播网[海外人力资源]美国新近出口白领职位现今，在美国境外，同一个岗位，用不到一半的费用，就可以雇到与美国人一样优秀的员工，几乎所有的美国公司都在考虑外包。科技的开展，已经让远程管理成为可能。GrahamSToft是经济竞争中心的主任，他认为以下三个原因导致外包成为必然：欠兴旺国家教育的快速开展；对中国和印度的投资，创造了新的有活力的经济环境；全球市场的竞争加大了价格战的压力。目前最大的外包市场在印度，它占据了整个市场份额的90％，虽然近年来在菲律宾。中国、墨西哥、巴西和匈牙利的外包市场也在增长。外包使得美国不再有高薪工作，技术和创新能力的培训都将更多地放到国外。因而布什政府对外包采取了支持的态度。另一方面，有人认为外包是有利可图的，它将给美国人带来层次更高和收入更高的工作。雇佣廉价的外国劳工的好处远不止节约本钱这么简单。调查显示，71％的人认为外包出去的业务比在美国外乡完成的好。但这仅仅是其中的一方面，如今流行的几个外包国家：印度、巴西、菲律宾、俄罗斯，都受到战争的困扰，而很多组织也有外包工作质量不合格的经历。不过，显而易见，外包的种种“污点〞并没有阻止它继续扩大的脚步。如果外包现象是不可防止的，那么HR必须承当同样的代价，比方管理本地化。人力资源的管理必然因为业务外包而产生相应的变化。是否采用外包，外包到什么地方去，以及如何实施，公司都需要有一个明确的目标，而要到达这个目标就需要综合考虑公司的财务、战略、法律等等问题、HR在其中的作用就是站在中立的立场上让公司了解在外包过程中如何吸引、鼓励保存和培养员工。日资企业如何考评管理人才一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器〔中国〕公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额到达多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作方案，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作方案。〞预见力再好的方案执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他答复说：“放心吧，什么问题都没有了。〞那就真的让人不放心了。松下〔中国〕公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火〞了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火〞。协调配合力各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争剧烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。培育部下的能力松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比方一个科有５１个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。全局观和创新力这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。[人资名词解释]美国MATHWORKS公司的“利害相关方案〞设计出MATLAB的美国MATHWORKS公司推行了一种名叫“利害相关方案〞的奖金分配方法。该方案的奖金由三个因素决定：〔1〕公司盈利能力〔净税前经营利润〕。〔2〕个人当前工资水平。〔3〕个人绩效评定结果。奖金计算通过以下步骤完成：〔1〕从公司利润中，拿出10%作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们说明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。〔2〕员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工〔即有资格参加该鼓励方案的所有员工〕工资总额的比例。〔3〕根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。〔4〕根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。〔5〕每个经理私下给员工签发奖金支票。该方案鼓励员工以顾客为中心，把注意力集中到市场领导地位、新产品开发和本钱管理上来，使得公司形成高度业绩导向的企业文化，员工能像公司的利益相关人一样思考和行事；每月一次的财务信息披露使许多人开始反省自己的决策，或者向同事施加压力，要求控制本钱或增加销售收入；通过这个方案每一名员工能够分享他们帮助创造的公司利润，因此，每个人的积极性都被调动起来。企业年金制5月1日起施行劳动和社会保障部对外公布了即将于5月1日起施行的?企业年金试行方法?。从当日起，参加企业年金缴费的企业职工，退休后将在依法领取根本养老保险之外，又能一次或定期领取到一笔属于补充养老保险金性质的收入。企业年金，是指企业及其职工在依法参加根本养老保险的根底上，自愿建立的补充养老保险。企业年金方案适用于企业试用期满的职工。企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一。企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一。按照?企业年金试行方法?的规定，可以建立企业年金的企业必须符合“依法参加根本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制〞等条件。建立企业年金，应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定，并制定企业年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过。职工在到达国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。职工未到达国家规定的退休年龄的，不得从个人账户中提前提取资金。出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。职工变开工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。来源：新华社[未来开展报告]90％部门经理选择离开，培训缺乏是关键据北大国际MBA和世界最大猎头公司光芒国际针对企业高管层做的以一次调查发现，在被调查者中，有54％的人表示在未来两三年恐怕要离开公司，而在这局部人当中，90％的人是部门经理，他们在企业里感觉不到职业生涯的前景，企业对他们来说没有一种凝聚力。另一个令人惊讶的结果是，69％的副总也要离开，这说明一个情况，也就是国企和民企中经常说的“一把手现象〞，在中国企业里，第一把手任命以后，第二把手很难上去，他觉得自己不可能继续往上走就只能另谋高就，这个现象很值得注意。调查中80％的人认为他们离开的主要原因是企业没有建立经理职业长远开展规划。调查风险，中国的企业只用人不罚人，培训机制有，培训选择性比拟强，但缺乏全面的培训制度。不像国外那些企业，很多经理人留在那里的主要原因，是因为企业给他们安排各种培训，他们的价值可以不断提高。相反，中国这么多企业，包括一局部港台企业、韩国、日本企业，在内地培训做得就不是很好，他们很多直接从市场上招人来用，而不是自己培养。这样招来的人，其流失率自然也高。[前沿人资资讯]企业管理者又添新证书企业经营管理者又有了新的资格认证证书。日前这项由人事部全国人才流动中心推出的企业经营管理人才认证已在上海展开，目前上海地区已有50多位企业经营管理人员申请加盟人才库。据了解，全国企业经营管理人才库是由世界银行资助、人事部全国人才流动中心承建的国家级人才库。该库通过收集存储全国企业经营管理人才信息，为各类企业经营管理人才的职业开展、职业转换和职业培训等提供相关效劳。经审核符合入库条件的企业经营管理者将因为个人的学历、经验以及职位等方面的具体情况，获得由全国人才流动中心颁发的初级、中级或高级三个级别的资格证书。入库人员将会被建立业绩档案，凭人才库管理办公室出具的业绩证明，可作为用人单位在人员招聘录用、考核、晋升、晋级的参考依据，同时可成为职称评审申报、职业资格考试、注册资格登记等的参考依据。来源：上海人才市场报劳动部提出建立健全技能人才评价体系为贯彻落实?中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定?，加强技能人才队伍建设，大力推行职业资格证书制度，劳动保障部研究提出建立健全技能人才评价体系。劳动保障部副部长张小建在日前召开的加强高技能人才队伍建设暨职业技能鉴定工作会上提出了今后三年职业资格证书制度开展目标。今后三年，职业技能鉴定工作和职业资格证书制度建设的总体要求是：以提高劳动者的素质和培养高技能人才为出发点，将职业技能鉴定工作做细做好，将职业资格证书制度做强做大。围绕技术技能型、知识技能型和复合技能型人才的培养和使用，健全技能人才评价体系，强化质量，创新模式，扩展规模，直接有效地为企业和劳动者效劳。具体目标是：重点抓好200个从业人员多、技术要求高的职业〔工种〕的职业技能鉴定，带动企业、行业和教育培训机构鉴定工作的全面开展，在确保质量的前提下，实现鉴定数量比上年递增20%，技师、高级技师新增50万人。为推动技能人才评价体系的建立健全，劳动保障部提出了五个结合的原那么，即坚持职业能力与工作业绩相结合，国家标准与岗位要求相结合，专业评价与企业认可相结合，行政指导与技术支持相结合，属地管理与行业管理相结合。劳动保障部将建立职业技能鉴定工作退出机制为维护国家职业资格证书制度的权威性，加强职业技能鉴定质量管理，劳动保障部提出要建立三个职业技能鉴定质量管理制度和一个工作退出机制。一是推行鉴定机构质量认证制度，二是建立对鉴定工作的质量督导和对考评人员的诚信考核制度，三是实行定期质量通报制度。同时，健全职业技能鉴定工作的违规退出和惩治机制。对于受到举报，并经查实存在违规行为的职业技能鉴定机构、考评人员和质量督导人员，第一次予以通报警告，限期改正；第二次取消其参加鉴定活动的资格。对于不按规定进行跨地区、跨行业鉴定考核活动的地区和行业，上级主管部门可根据情况暂停其开展相关职业的鉴定工作。来源：劳动和社会保障部办公厅中国首部人力资源白皮书解读中国企业目前的人力资源现状究竟如何?未来的走向又怎样?企业应当如何应对这样的走向?这一系列问题困扰着每一个人力资源从业者。针对这些问题，国务院开展研究中心企业研究所以独特的视角，经过一年的调研，形成了这本具有标本意义的企业人力资源开展白皮书。本报以第三方的角度，解读白皮书，希望能使转型时期的中国企业人力资源有个健康明媚的明天。1.独特视角中国企业人资管理十大“怪〞现状3月29日，在国务院开展研究中心，林泽炎博士在接受记者的采访时，提到一个很值得关注的现象，“通过这次调查我们发现，过去很多‘经验’上的观点已经被推翻了，有很多东西都出乎我们意料，这些看似奇怪的结论并不奇怪。〞谈到为什么会出现这种现象，林博士认为，这是我们对目前的人力资源管理现状不了解的缘故。这些“奇怪〞的结论说明，我国目前的人力资源及其管理现状正在发生着变化。“怪状〞之一：西部地区企业组织结构调整幅度大过东部在常人看来，西部地区的企业落后于东部地区的企业，但是通过这次调查发现，西部地区的企业的变动幅度正越来越大。现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点--岗位的管理上。以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的根底工作，反映一个企业管理的标准化水平。企业组织结构和人员调整幅度大，反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。之二：生产型企业对岗位分析的认知度高于效劳型企业一个做IT的企业与一个采矿的企业相比，谁对岗位分析的认知度更高呢?结果恐怕有些出人意料：生产型企业对岗位分析的认知度高于效劳型企业。从对岗位分析的认知度看，农林牧渔业、采掘业、制造业等生产型企业对岗位分析的认知度更高一些；而通讯与信息技术〔IT〕、金融保险、批发零售餐饮业等效劳型企业对岗位分析的认知度较高，相当一局部企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用较小或没有作用。之三：外资企业高中以下学历的人员比例最大“外企〞好似经常与“白领〞联系在一起，但是这次调查结果说明，外资企业高中以下学历的人员比例最大。从企业性质看，私营和外资企业大学以上学历〔大学和研究生〕的比例分别都低于国有及国有控股企业，前者比例分别是15-18%〔大学〕和3-4%〔研究生〕，而后者比例分别是23%〔大学〕和7%〔研究生〕；集体企业的学历层次明显偏低，对应的比例分别只有10%〔大学〕和0〔研究生〕。之四：人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作几乎每个企业都在吹嘘的“绩效考核〞，其具体情况又是怎样的呢?国务院开展研究中心企业研究所的调查报告让人大吃一惊：企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半〔占总体32.7%〕还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。之五：私营企业实施考核效果高于国有企业在常人看来，国有企业的考核效果应该高于私营企业，但事实上并非如此。国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般；私营企业实施考核效果好。私营企业有“定期考核制度〞的比例〔62.3%〕和“实行人员绩效考核〞的比例〔〕最低，而“执行不力〞的比例〔33.3%〕却排在第二。但从实施效果上看，私营企业收到的效果却很好，答复考核效果“很好〞〔19.5%〕和“非常好〞〔2.0%〕的比例排在前列。“私营企业〞的考核频度较高，其采用“月考核〞的比例〔42.6%〕较高。之六：中、西部企业培训经费投入高于东部企业东部企业对培训经费的投入要高于中、西部企业吗?如果你这样认为，那你就大错特错了。中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5%，明显高于东部企业〔3.7%〕。西部企业制定员工培训方案比例要高于东部4个百分点〔西部企业72%；东部企业68%〕。之七：西部、中部比东部地区企业员工对目前的薪酬满意度高别以为东部地区的企业员工比西部地区的员工对薪酬的满意度更高。调查说明，从不同的地区看，西部、中部比东部地区企业员工对目前的薪酬满意度高。东部、中部、西部地区企业员工答复“根本满意〞、“很满意〞或“非常满意〞的比例分别是71.6%、75.8%和76.5%；中部地区企业员工答复“非常满意〞或“很满意〞的比例最高。之八：东部地区企业人力资源管理制度建设不如中部地区人力资源管理制度建设及执行的总体情况，就企业所在的地区来看，东部地区和西部地区企业的情况并不太理想，其平均数分别为和。东、中、西部地区企业在岗位管理方法、人员招聘录用制度、劳动合同管理制度、定期考核制度、新员工岗前培训或新员工见习制度、培训制度、奖惩制度、薪酬制度、职业平安与劳动保护制度、职工社会保障制度等人力资源管理制度建设及执行方面做得比拟好；但在员工手册〔除东部地区外〕、与企业开展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗制度、后备干部管理方法、员工职业生涯开展方案、员工合理化建议制度、员工申诉制度等人力资源管理制度建设及执行方面比拟差。另外，中部地区企业在员工手册和培训制度两方面与东部地区企业相比略显差一些；西部地区企业在员工职业生涯开展方案方面十分缺乏。之九：大多数企业都是选择“自己建立〞的途径来建立本企业的人力资源管理制度在各种咨询公司盛行的今天，借助“外脑〞已成风气，但在人力资源管理制度建设方面，调查说明，不同背景〔地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总额等〕的企业人力资源管理制度的建设途主要还是“自己建立〞。之十：企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多在常规看来，企业人员规模越小，人力资源管理人员配置也就越少，但是这次调查结果说明：国内不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业根本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。2.中国企业人资管理十大关键模块现状调查在近一年的时间里，国务院开展研究中心企业研究所林泽炎博士带着他的团队，对构成中国人力资源管理领域的10大关键模块的现状进行了调查统计。下面是他们向记者提供的调查统计少局部结果摘要：1、岗位管理现状我国企业对通过岗位分析加强岗位管理标准化的态度根本一致，但管理标准化水平有待进一步提高。在调查的1883家企业中，92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位标准化管理的重要性，其中，51.8%的企业做过岗位分析，41.4%的企业正在做或准备做岗位分析。这说明，我国企业通过岗位分析加强岗位标准化管理的态度具有高度的一致性。但仅有51.8%的企业做过岗位分析，企业岗位管理标准化水平仍比拟低。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。调查显示，在进行岗位分析前，81.7%的企业对自身组织结构都进行了调整，其中，进行局部调整的企业占60.4%，调整较大的企业占21.3%，没进行调整的企业仅占18.3%。有76.3%的企业通过岗位分析对人员进行了调整，其中，人员调整大的企业仅占10.1%；人员局部调整的企业占66.3%；另有23.7%的企业没有进行人员调整。这说明，大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整，但调整幅度主要以小范围局部调整为主。企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬设计的占33.3%、人员岗位调整的占31.5%；而应用于培训和职业生涯规划的仅占23.1%和10.9%，比例较低。企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一致。87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发挥了比拟大的作用，其中，9.4%的企业认为作用非常大，31.7%的企业认为作用很大，46.3%的企业认为作用较大。另有10.1%的企业认为有一点作用，仅2.2%的企业认为没有发挥作用。2、企业高层人员管理现状此次调查结果说明，我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期鼓励方案，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为根底的报酬鼓励机制的创新。企业高层管理人员是企业经营的决策者、组织者与指挥者，承当着资产保值、增值的任务和责任。围绕“企业高层管理人员产生的方式〞、“有无建立高层管理人员任职资格体系〞和包括高层管理人员“薪酬工程〞、“考核主体〞、“考核内容〞、“培训方式〞及“薪酬收入水平〞等工程，通过问卷调查显示，我国企业高层管理人员产生的方式主要是由董事会聘任和上级或行业机构任命；建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；高层管理人员的薪酬收入逐渐多元化，约有三分之一的企业建立了长期鼓励，收入水平有了很大提高。3、企业人力资源状况我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业根本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。本次调查中涉及到的企业人力资源状况包括人员规模、年龄结构、学历层次，人力资源管理人员比例、年龄及学历结构，高管平均年龄，离退休人员比例等；其中几个方面还有女性的状况。本报告根据样本中的有效数据进行分析。企业人员规模平均为2447人，其中女员工人数912人，占37.3%。年龄和学历方面：20岁以下9%；21-30岁34%；31-40岁29%；41-50岁17%；51-60岁7%；60岁以上1%。初中及以下11%；高中〔含职高、中专、技校〕35%；大专25%；大学本科21%；研究生及以上6%。人力资源的组织管理方面：有专门的人力资源管理部门的为69%，其它部门行使人力资源管理职能的为20%，人力资源管理职能外包给其它公司的为0.5%，其它那么没有答复。人力资源管理人员平均为15人，占员工比例0.61%；其中女性7人，占47%。总部人力资源管理部门平均有8人。人力资源管理人员20岁以下1%；21-30岁43%；31-40岁33%；41-50岁15%；51-60岁6%；60岁以上0.3%。人力资源管理人员初中及以下1%；高中〔含职高、中专、技校〕9%；大专37%；大学本科45%；研究生及以上8%。人力资源管理人员有人力资源管理及相关专业〔心理学、劳动经济学、管理学等等〕教育背景的比例为32%；工作后接受过人力资源及相关专业〔心理学、劳动经济学、管理学等〕培训的人数比例为67%。企业高层管理方面：平均高层管理人员18人；其中女性人数6人，占30%；高管人员平均年龄39；本科以上学历人数16人，占89%。企业离退休人员负担方面：离退休职工〔含已办内部退养人员〕占在职员工比例10%以下为61%；10-20%为9%；20-50%为5%；50-70%为2%；70%以上为2%。4、人员绩效考核现状人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于“奖金分配〞和“调薪〞。建立考核指标体系是大局部企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半〔占总体32.7%〕还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般〞，选择“非常好〞和“很好〞的比例合计才20%，选择考核效果“非常好〞的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是“年度考核〞、“月考核〞，占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%；季度考核约占四分之一。企业最常用的三种考核方法对应着三项考核内容：“业绩〞、“能力〞和“态度〞，其中“量表法〞可以笼统的理解为“考核表格〞而涵盖“民主评议〞、“关键人员绩效指标〞、“综合评分卡〞等方法。79.2%的企业将“业绩〞作为首要内容，10.7%的企业选择“态度〞，7.7%的企业选择“技能〞，另有2.5%的企业将“出勤情况〞作为首要考核内容。5、劳动用工招聘现状我国企业劳动用工总体上已初步标准，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大局部企业已有能进能出用人机制。进一步分析说明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的标准化和市场化。我国企业劳动用工总体上已初步标准，逐渐市场化。调查结果显示，77.0%的企业已经建立了招聘制度，但24.4%是执行不力的；83.0%的企业实行劳动合同用工管理，但也有18.1%没有严格执行。6、相关社会保障现状社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差异很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。我国的社会保障体系以社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置和社会互助为主要内容，其中，与企业人力资源管理最相关的是社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。除此之外，还有保障性、互助性、长期性的住房储金，即住房公积金，在企业界往往与社会保险合称“五险一金〞。根据对1883家企业的调查显示，企业参加各项社会保险和公积金的比例分别为：根本养老保险92.5%、根本医疗保险78.9%、失业保险75.5%、工伤保险65.8%、生育保险36.5%、住房公积金49.5%。另外，参加补充养老保险的为16.6%，参加补充医疗保险的为22.1%。参加社会保险和离退休职工社会化管理直接影响企业当期人力本钱，影响企业人力资源配置，最终影响企业市场竞争力和未来开展。有一些类型的企业存在高参险率、低社会化率，另一些类型的企业存在低参险率、高社会化率，这说明在社会保障改革过程中存在一些不公平现象，需要深化改革，加强执法和监督。另一方面，对企业而言，通过不参加社会保险获得的人力本钱优势只是暂时现象，随着社会保障制度改革进程推进，这一优势会逐步丧失，甚至成为吸引优秀人才的障碍。因此，企业需要正确理解社会保障制度改革对企业开展的重大意义，从长远的角度考虑人力资本投入，完善符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。7、薪酬管理现状我国大局部企业员工对薪酬表示满意；大局部企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期鼓励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工本钱占总本钱的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。薪酬管理是人力资源管理的重要内容，本次调查涉及不同企业的员工薪酬满意度、薪酬结构、长期鼓励形式、企业人工本钱、人均月收入以及制定工资标准依据等方面。从调查的总体情况看，大局部企业员工对目前的薪酬表示满意。答复“根本满意〞、“很满意〞或“非常满意〞的占72.7%，答复“不满意〞或“非常不满意〞的占27.3%。从不同地区看，西部、中部比东部地区企业员工对目前的薪酬满意度高。东部、中部、西部地区企业员工答复“根本满意〞、“很满意〞或“非常满意〞的比例分别是71.6%、75.8%和76.5%；中部地区企业员工答复“非常满意〞或“很满意〞的比例最高。从不同性质企业看，集体企业的满意度最高，答复“根本满意〞、“很满意〞或“非常满意〞的比例为82.1%，高出总体水平个百分点。国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们答复“不满意〞或“非常不满意〞的比例分别是28.9%、28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差异不明显，答复“根本满意〞、“很满意〞或“非常满意〞的为73.9%，比总体水平仅高出个百分点。8、企业员工培训现状通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以表达；培训的制度化、标准化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的开掘和培养、行为准那么与责任意识的标准和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入‰以下的企业有48.2%。如果从企业开展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续开展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5%，明显高于东部企业〔3.7%〕。9、制度建设现状通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比拟，认为中国企业在“人的管理〞方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业开展〞的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。本课题主要采用问卷方法，对中国境内不同地域、性质、行业、销售和资产规模以及是否上市等不同背景企业的人力资源管理制度建设状况进行了分层随机抽样调查，涉及〔1〕员工手册、〔2〕与企业开展战略相结合的人力资源规划、〔3〕岗位管理方法、〔4〕人员招聘录用制度、〔5〕劳动合同管理制度、〔6〕定期考核制度、〔7〕新员工岗前培训或新员工见习制度、〔8〕培训制度、〔9〕奖惩制度、〔10〕薪酬制度、〔11〕职业平安与劳动保护制度、〔12〕职工社会保障制度、〔13〕干部竞聘上岗制度、〔14〕后备干部管理方法、〔15〕员工职业生涯开展方案、〔16〕员工合理化建议制度、〔17〕员工申诉制度等人力资源管理制度的建设及执行等内容，并对有效样本企业数据进行了统计处理。10、信息化现状调查人力资源管理信息化是企业管理信息化的重要组成局部，企业引入人力资源管理信息系统，可以提高工作效率，改良管理流程。一般而言，企业人力资源管理信息系统是一个从无到有、从简单到高级的过程。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，另外33.5%的企业没有或正准备建立人力资源管理信息系统。这说明国内企业人力资源管理信息化水平处于起步和初级阶段。从不同地区看，东、中、西部企业在人力资源管理信息化水平上并没有显著差异。从企业性质看，建立智能化人力资源管理信息系统的外资、港澳台资企业为10.2%，高于总体水平个百分点；国有及国有控股企业为9.4%，高于总体水平个百分点；股份公司和有限责任公司为8.3%，高于总体水平个百分点；集体企业和私营企业分别为7.7%和4.8%，低于总体水平和个百分点。私营企业中没有进行人力资源信息化建设的占21.5%，高于总体水平个百分点。3.专家访谈林泽炎：改革开放以来，整个“人〞的面貌发生了巨大的变化，所以必须先把“人〞搞清楚，才能真正把人力资源管理水平提高。今天的中国经济水平较以前有了很大的提高，员工“自主意识〞有了极大提高，但是我们的企业仍在“发号施令〞地管理员工，这就出现了员工“不听话〞的局面。我们希望企业与员工之间的关系是一种民主、平等、和谐、寻求共同利益的关系。为了促进中国企业人力资源管理水平，我国的研究者们曾经翻译了很多国外的著作，150多所大学设立了人力资源管理专业，各种各样的培训班风起云涌，这是具有巨大的积极意义的。但实际效果并不理想。在人力资源管理理论、技术方面却存在消化不良，典型的“拿来主义〞。原因很简单，在国外很成功的经验和很先进的理论，用在中国的企业上，并不一定适用。所以，这就要求我们进行中国外乡的人力资源管理理论、技术、制度探索。我从上个世纪80年代以来就着手对外乡化的人力资源管理进行调查研究，想做中国外乡人力资源管理探索的先锋。要进行外乡的建设，就必须首先把中国人力资源管理现状调查清楚。事实上，我们的人力资源管理还停留在“经验主义〞中。李春苗：事实上，我们对国内的人力资源及其管理现状是不清楚的，我们想做一个盘点，将中国人力资源管理现状盘点清楚。对人力资源管理制度建设现状的一次普查?21世纪人才报?：这份报告的权威性有多大？能否详尽、客观、真实、全面地概括当前中国人力资源开展的现状？李春苗：我们历时一年，国务院开展研究中心团结国内核心人力资源管理专家近百位，在林泽炎博士的组织和带动下，调动政府、企业、研究机构及媒体资源，采用科学手段，对国内不同地域、性质、行业、类型、是否上市、销售额、资产总额等背景的2000多家企业进行了比拟全面的问卷调查，其调查内容涉及企业人力资源及人力资源工作者的现状、人力资源管理制度建设及执行情况、岗位管理、人才选聘与配置、人才培训、人员绩效考核与管理、高管人员的管理、薪酬福利和社会保障等方面。另外，国务院开展研究中心企业研究所人力资源管理研究团队还深入30多家典型企业开展案例调研、撰写案例；并邀请国内30多名知名人力资源专家就人力资源管理不同研究领域撰写专题报告。所以我们认为，这次调查是人力资源管理制度现状的一次较为科学的抽样调查，我们的调查结果是对当今的中国人力资源管理现状的一个全面、客观的总结。这次调查是集体努力的结果，也是中国开展外乡化人力资源管理研究的重要里程碑，力争为企业、政府、学者和理论界提供了一个相互共享的研究平台。中国企业人力资源管理正处于转型时期?21世纪人才报?：通过这次调查，你们认为中国人力资源现状的一个最大的特点是什么？林泽炎：最大的一个特点，我们认为目前中国企业的人力资源管理正处于一个转型时期。经济、社会都在转型期，管理也在转型期。所谓的转型，从规那么的角度，可以认为就是有些领域或有些职能模块是有规那么的，而有些是缺乏规那么的，有些规那么没有得到很好的建立，或者说建立了没有得到很好的实施，这就要求我们怎样去创新，怎样去适应社会的开展和需要。转型期间的一个重要的特点，就是制度的实施并不理想。我们调查发现，人力资源工作做得好的地方，关键是制度建设及实施也比拟好。很多企业都想建立人力资源管理制度〔或者说已经建立了〕，但是不知道怎么实施，或者说没有去实施，或者说实施得并不理想。我们坚信一点，一个好的企业，必须进行好的制度建设，否那么就没有可持续开展可言。李春苗：制度没有好坏之分，只有适合与不适合之分，最适合的制度才是最好的制度。企业再好的制度，如果不去执行的话，也解决不了问题。我们在调查过程中发现，很多企业各种各样的制度建设是比拟好的，任何一个企业都能拿出一个好的制度来，但是执行力却很差。在这些企业，它们实施的是“人情化〞的管理而不是“人性化〞和“标准化〞相结合的管理，随着时代的变化，这些企业缺乏对制度进行调整的能力。创立“个性化〞的人力资源管理制度?21世纪人才报?：什么样的制度才是最适