营销综合资料营销通路创新与连锁经营方略

营销通路创新与连锁经营方略★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆如何快速完成创业资金的积累呢？当今的连锁加盟是一个不错的途径。但事实上，并不是每一个加盟商或加盟者都能取得成功，失败的例子还占着多数。其中左右成败的关键是什么？有意成为加盟者的您，如何避免将来的失败？本课程将营销通路的创新贯穿于课程始终，系统地为您解读连锁加盟与经营的方法，让您既了解连锁加盟的操作流程，又能从中分享到连锁经营的宝贵实战经验，轻松解决连锁经营的难题。

★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.提高对营销通路创新的把握能力2．学会特许连锁店的建立流程3．掌握特许经营成功要素和管理体系4．掌握通路管理与特许经营的方法

第一讲中国特许经营发展现状分析

特许经营的历史回顾

特许经营真正进入中国是1990年，其标志就是上海华联超市的出现（当时叫自选商场）。那时，整个中国对特许经营还不了解，但到目前为止，短短15年内，中国已经全面进入特许经营的领域。

世界范围内的特许经营是从19世纪末的美国开始的，它最先在茶叶市场上开始出现。当时美国的茶叶大部分从中国进口，因为鉴定茶叶是技术含量较高的工作，因此消费者买茶叶时有很多顾虑。为了解决这一问题，出现了一个全世界范围内卖茶叶的特许经营体系。

市场营销的基本理论

1.产品（Product）目前，中国市场还处于产品导向的时代，大多数企业仍然注重产品，尤其是制造业和服务业。所以在市场营销理论中，产品还是处于第一位的。

2.价格(Price)中国很多行业在营销中最后的招数就是打价格战，比如空调、彩电、食品等等，基本上都是靠打价格战进行营销。

3.促销(Promotion)中国促销的主要形式是空中战，也就是广告，在广告上投入的资金特别多。可是现在已经进入后广告时代，广告的作用已经大打折扣了。

4.分销（Place）分销就是通路的建设，这是近年来市场营销中逐渐受到重视的一项工作。Æ传统的通路模式由于中国幅员辽阔，所以传统的通路往往是一个金字塔式的层级结构，典型的如农资公司，从全国代理商到省级代理商到市级代理商再到县级代理商，最后才到乡、镇、村各个零售商店，通过零售商店到达农民手中。经过这样的层层加价，零售价格就会比原来高出很多，这样的通路在今天是没有竞争力的。

【案例】我国的农资系统要进口一种农药，首先要从国外购买并运进来。然后转给总代理-中国农资公司，然后是各省（区）的农资公司，各省（区）农资公司之下是各县、各乡、各村，最后才能到农民那里。农民买到的农药可能是世界上最好的，但也可能是世界上最贵的。因为层级很多，而每一个层级都要赚钱。Æ传统经销商的角色传统经销商的两个基本角色就是分和销，分是指把商品从大分到中，从中分到小；销是指销售，但实际上没有销，真正的销是由零售商店来完成的。所以传统消费品的通路是由一个点到一条线，而且这条线非常长，甚至可以说是世界上最长的通路。Æ第三方物流的出现及零售商的崛起随着高速公路的发展，交通运输能力的提高，第三方物流开始出现并不断壮大，使得经销商的功能开始转变，传统经销商、批发商在营销通路上一统天下的局面随之结束，代之以“沃尔玛”、“家乐福”为代表的零售商时代的来临，与之相应的是制造商地位的下降。

【案例】进入家乐福的代价前几年，对于制造商来说，最大的喜讯就是产品已经进入某某超市，特别是家乐福这样的大型超市。但是天下最倒霉的事情也是进入家乐福，因为代价太高，甚至可能赚不到钱。产品进入以前，就需要交条码费，一个条码费500元钱，要有100种产品就要交5万元钱。一家店交5万元钱，十家店就是50万元，之后还有进店费、上架费、仓储费、管理费、促销费、广告费等等，这些都叫做渠道费用。渠道费用越来越高，零售商越来越大，经销商就越来越小，制造商的控制能力也越来越小。启示：在这个供大于求的时代，消费者最重要。所以对于厂商来说，一方面通路的长度要越来越短，通路的宽度要越来越宽；另一方面，谁掌握了消费者谁就掌握了未来，而零售商正是直接面对消费者的一环。

从产业结构看通路建设

对于这一产业来说，随着顾客规模时代的来临，企业没有顾客规模就没有未来，而顾客正掌握在零售商那里，所以零售商就是通路的领导者。

对于汽车行业来说，它的掌控权现在都在厂商那里，因为汽车现在是由厂商定价的。但是，五年以后，随着团购、网售等新型通路的发展，这个掌控权也许就不在厂商那里了。中国的建筑行业目前的通路也是掌握在厂商那里，即建筑商和开发商那里，消费者处于劣势地位。

现在服装的价格基本上由批发商定，批发商买进服装以后可以随意定价，因为这个通路掌握在他们手里。

4.家电业由于大型零售商对消费者的控制逐渐加强，所以家电业的价格开始掌握在零售商手上，通路的领导权也掌握在零售商手中。

手机业表面上是由厂商、批发商在定价，但实际上已经快由消费者定价了。而价格到了消费者来定的时候，厂商、批发商、零售商的主动权就没有了，商品的寿命就更短了，商品的价格变化也就更快，这被称为通路成员力量的转变。启示：通过对以上几个行业的分析，可以了解到通路成员力量的转换及其对市场的种种影响。对企业来说，应当首先了解这个行业的通路掌握者是谁。在供大于求的时代，通路的领导权最终可能掌握在消费者手里，而与消费者直接接触的就是零售商。因此，企业应当认识到通路建设对于企业的重要意义。图1-1不同行业间通路成员的力量转变【图解】粗线框代表通路的领导者。行业不同，通路的领导者也不同。企业应该把握这种转换，因为通路的掌控权很重要。不同的行业有不同的通路掌控者，而通路掌控者决定企业的未来。所以对于企业来说，应当将目光集中在通路的掌控者上。

【自检1-1】有一个台湾人到天津投资2亿元建一个饮料厂，生产在台湾很畅销的番茄饮料。他认为既然在台湾销路很好，那么在大陆也一定很畅销。这个台湾商人的思路是有问题的，请问他的问题出在哪里？见参考答案1-1

第二讲通路的管理（上）

通路建设

现在正处于以通路建设为营销战略核心的重要时代，所以通路的选择具有重要的意义。这里所说的通路的选择是指你要选择谁、选择哪个地方去建设你的通路。Æ管理的基本职责与通路的选择管理学的基本职责包括目标、组织、领导、激励、控制，所以通路选择好以后，要激励、要控制，控制好以后，通路还会有很多冲突，所以需要修正。通路的选择就是目标的制定，是通路管理环节中的重要一环，但不是全部。

图2-1通路战略示意图Æ企业运作模式与通路的选择从商业行为上来看，传统企业与现代化企业的差别在于，传统企业是经过代理商、批发商来进行通路建设的，而现代化企业则直接通过连锁店的形式进行通路建设。更重要的区别是职能上的区别、服务上的区别、管理上的区别，这才是关键所在。现代化企业要保证正常运作，关键是要关注顾客规模（消费者）和通路的建设（通路），即让你的产品经过你的通路到达消费者那里。图2-2营销通路的发展历程图2-3通路的选择

通路的成员包括制造商、批发商、零售商等等，通路的各个成员担负的责任是不一样的。Æ制造商在传统的思维里，认为制造商是管理得最好的，因为它的商业行为囊括了制造、服务、销售、物流，整个过程都是很严谨的。但是管理再好，卖不出去也没有用。所以制造商的职能开始转变。Æ经销商在传统的思维里，认为经销商就是简单的倒买倒卖，也可能是仅凭关系，不需要严谨的管理。而现在的经销商往往属下还有很多人，包括大量的促销人员和业务人员，这就给经销商提出了提高管理能力的要求，比如对财务、物流、仓储、市场的管理等等。可见，经销商也不是以前的经销商了。Æ零售商在传统的思维里，认为零售商很小，只是路边的小摊贩，或者小便利店等等，而现在的零售商可能就是晚上灯光最亮的那家，甚至管理最好的就是零售商，比如沃尔玛、家乐福等。可以说，零售商的时代已经来临了。通过以上的分析可以看出，作为企业首先要把握好通路成员的角色及其转换，只有这样才能成功地建设自己的通路。

表2-1通路成员的职责

制造商

经销商

零售商

物流

新产品研发与制造销售计划

现有产品的推广零售商配送l仓储设施投资

产品销售产品陈列

资金流

经销商的回款经销商的融资材料商的付款

价格谈判与销售形式确定零售商的融资零售商回款l

销售回款零售利润零售奖励

商流

商品管理流程营销人员管理流程

订单进、销、存处理零售商开发与控制

产品维护与修理终端顾客服务

信息流

提供技术服务建立市场信息中心建立网站

调整产品以满足顾客需求地区市场信息共享

向顾客提供信息与最终消费者洽谈

广告促销

全国性广告促销计划区域性广告促销计划产品广告促销计划

区域广告促销厂商广告促销政策推广

终端促销推广会、交流会

【表析】从上表可以看出：制造商、经销商、零售商之间职责分明，整个通路才能有效率；此表格根据不同行业的情况也会有所变动。①行业差异例如汽车行业，销售计划大部分是由厂商制定的，而服装行业的大部分计划都是由经销商制定的。销售计划的制定权反映了对于市场的实际领导能力。所以从销售计划到物流管理,再到库存、资金流、促销，一直到终端，都可以看出，谁掌握了通路谁就领导通路。②时间差异例如三年后，在汽车行业和服装行业中，如果控制权发生了变化，职能也会随之转变，而且转变会非常快速，那时这个表格就要重填。

Æ目标达成率通路成员的职能目标明确了，但是目标是否能够达成还不一定，这就需要对目标达成率进行评估，否则整个通路建设的效率就会大打折扣。Æ业务员的管理影响目标达成率的主要是业务员的业务行为效率，因为业务员是职能的最终实现者。业务员管理的基本原则就是要么让他拜访客户数量越多越好，要么让他在客户那里待的时间越长越好。业务员管理的难度首先在于观念问题，所以改变观念是最重要的。应当提高业务员对顾客及企业的忠诚度。图2-4业务人员销售效率分析雷达图

【图解】图2-4描绘了业务人员销售效率的8个指标，并做出了相应的评价。任何一项指标越靠近同心圆的圆心表明效率越低。

通路冲突

1.通路冲突的类型通路冲突是指经销商之间发生的利益竞争。Æ水平冲突（类型间冲突）水平冲突是指两个企业通路中处于同一地位的成员之间进行的竞争，例如这一品牌制造商与另一品牌制造商，这一品牌经销商与另一品牌经销商，这一品牌零售商与另一品牌零售商之间的冲突。Æ垂直冲突(渠道系统内的冲突)垂直冲突是指同一通路中处于不同位置的成员之间进行的竞争，例如制造商与经销商，经销商与零售商之间的冲突。图2-5通路冲突的类型

图2-6渠道冲突原因示意图第三讲通路的管理（下）

窜货Æ窜货的危害目前中国市场上最大的通路冲突就是窜货，它的危害也最大，是通路冲突中最受关注的问题。窜货的危害一般有以下几点：①丢掉市场、损失利润；②成员丧失信心；③新产品推出困难；④腐蚀营销队伍；⑤损害市场形象；⑥竞争对手受益。

【案例】旭日升为何失败旭日升曾经是一个很好的企业，从很小做到很大。这个企业更了不起的是它影响了消费者的消费习惯，它使得中国大陆的消费者开始适应喝冰茶。但是旭日升在发展中忽略了两件事情：第一，就是从小做到大的过程中，这个市场怎么控制。比如说有三个经销商，发货价都是100元，规定经销价都是103元，但实际上有一个经销商为了扩充市场，以102元销售商品，这样他的销量就大了，侵占了别人的市场。这种恶意地把商品销到别人市场、侵占别人市场的行为，被称为窜货。窜货如不加以控制，最终的结果就是价格窜底。旭日升在1999年的时候，基本上价格窜底，对企业造成了很大的影响；第二，统一和康师傅这两个非常了解饮料业的强大对手的竞争，使得旭日升更是雪上加霜。尽管旭日升也了解茶饮料的市场前景，也有战略眼光，而且懂得教育消费者，但教育消费者是需要大投入的，消费者教育成功了，企业却失败了。旭日升失败的原因基本有两个：第一是市场价格窜底，到处窜货；第二是有两个大的竞争对手与之竞争，但主要原因还在于前者，导致旭日升失去利润空间，失去经销商的支持。启示：这个案例说明市场窜货导致的价格窜底给企业带来的巨大危害，这也是要严格控制窜货的最重要的原因。Æ产生窜货的原因①选错了经销商选择了不负责任或惟利是图的经销商。②销售目标过大制造商制定的市场目标太大，超出了区域容量，导致经销商窜货到其他区域。③业务人员内乱内部业务人员互相勾结，采取欺骗手段牟取私利。④竞争对手有价格优势由于区域内竞争对手有价格优势，导致经销商窜货到别处。⑤缺乏管理措施制造商缺乏有效的管理措施，对窜货缺乏有效预防机制。⑥终端市场启动对于同一类产品，由于本区域出现了直接面向消费者的终端销售形式，致使原有的价格缺乏竞争力，导致窜货。⑦返利政策不合理由于返利政策不合理，利润太低，影响经销商的积极性，导致窜货。⑧价格政策原因由于价格政策经常波动，使窜货的几率增加。Æ窜货的控制控制窜货除了设密码、打条码等比较具体的措施外，最重要的是树立通路管理的观念，尽量减少通路的长度。通路缩短，发生通路冲突的几率就会大大降低，也就能尽可能地避免窜货。而实现这一目标的最有效方法就是建连锁店，所以在通路建设里，最重要也是最简单的方式就是建连锁店。

【自检2-1】传销在其他国家都是很好的销售渠道，它也是在建设通路，而且它也不在外面做广告。所谓传销，就是不做广告，自己找亲戚朋友进行销售，又叫直接销售。但在中国为什么要禁止传销？见参考答案2-1

通路激励

Æ通路奖励的时间是多长？Æ奖励的项目是什么？Æ奖励的方式是什么？Æ是如何计算的？图2-7通路激励的内容

【图解】这个鱼刺图阐述了通路激励的内容，包括奖励期间、奖励项目、奖励方式和计算方式。

最好的奖励方式就是培训和学习。

【案例】麦当劳是怎样实行奖励的麦当劳刚进中国的时候，计时工一个小时是3元钱。他们中大部分是高中或大学的学生，还有一些人高中刚刚毕业，没有找到工作。一个小时3元钱，通常一天就排3个小时的班。之所以排3个小时，就是让你在家里吃饱饭，然后，很有精神地来工作，而工作3个小时后，肚子饿了，你也该回家了。麦当劳为什么这么安排？首先，效率最高的时候，让你来工作；其次，工资低。刚开始排班，通常要排20天或十几天。开始你不熟练，慢慢地越来越熟练，但薪水基本上是每月180元钱。这种条件下，大家为什么还去这家公司呢？这家公司为什么会成为全世界顶级的公司呢？为什么它在世界五百强里面通常排在五名、十名以内呢？而且几乎全世界讲连锁店，都将它拿出来当一个典范。麦当劳跟计时工讲：你在我们这里好好工作3天，就学会了炸薯条；3天以后，你就学会了做汉堡；再3天以后，你就学会了浇PVT，就是我们做饮料的工作站；然后做前面的工作站，再然后做服务的工作站，之后做其他工作站。等你做过几个工作站以后，薪资就调整了。这时候，我们会教你做很多东西，你可以学到好多。每天学的不同，你学了3个月以后，就有可能升为训练员；再经过几个月，可以升组长，升为我们的管理组，这时你就可以学我们的BOC（基础管理课程），然后可以学我们的BMC（基础营运课程）。接下来是中级的、高级的管理课程，6个课程学完，你就可以当店长。如果顺利的话，从这里做到店长，大概要两年到三年的时间。虽然你现在每月领180元，但是两年后，就能领到5000到8000元。请问你做不做？中国企业也有信任培训和在岗培训，但缺少职级性培训。职级性培训让员工感受到他可以逐级升职，最后可以升到一个很高的职位，而首要条件就是接受培训。这样，他在接受培训时就会主动、认真地学习。

通路控制

通路控制包括以下几方面的内容：Æ建档Æ分级Æ陈列Æ管理图2-8通路控制--陈列

【图解】对零售店的管理，最基础的一项内容就是陈列。到一个超级市场放眼望去，大概在160厘米左右的高度，就是最畅销的商品，伸手可及。160厘米到140厘米的高度，是周转率最快、品牌最高的商品，再往上看，手再伸高一点，就是不太畅销的商品，如果需要弯腰去拿的，就更不畅销了。同样，在超级市场，你第一眼看到的是最畅销的、卖得最多的商品，等到你要离开超级市场去结账的时候，旁边还有些商品陈列在那里，那叫做冲动性购买的商品，就是人们结账的时候会随手拿起来的商品。这就是陈列的作用。第四讲特许经营的定义和大环境优势

特许经营的定义

特许加盟的英文是Franchise,但这个字原本为法文，意为免于奴役、苦役的身份（FreeFromServitude）。变成英文后的Franchise，有“特别的权利”的意思，即封建时期帝王君侯特别赋予的特权。演变至今又延伸其意，可以将其解释为总公司赋予被特许人的一种特权（这种“特权”又可以解释成“执照”，而非一般所指政治上的所谓“特权”），使其免于薪水阶层的苦役身份。因为它提供给一般人一个拥有自己事业的机会，即使他没有什么事业经验。

Æ所谓特许加盟店就是特许人授权被特许人经营生意，并且在组织结构、人员训练、采购及管理上协助被特许人。相应地，被特许人也必须付出相当代价给特许人，而且是一种持续性的关系。Æ这种特许加盟协会是指特许人与被特许人签订合约，特许人授权被特许人使用自己的商标、店名、其他营业象征标志及经营技术，使其在统一的企业形象下贩售商品，同时被特许人需支付一定的代价给特许人，在特许人的指导协助下经营事业的一种持续性关系。Æ我国商业特许经营管理办法（商务部令2004年第25号）特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费的一种经营活动。在国外，特许人和被特许人之间要签订一系列合同。主合同就是特许经营合同。之后如果总部和加盟者之间存在商品关系，通常会再签订一个商品购销合同。还有商业保密合同、商标授权合同、知识产权和使用合同，另外还需补充很多合同。

Æ特许人①特许人授权商标、商号--商品/服务、销售；②特许人提供发展战略、营销战略、识别系统；③特许人提供S.O.C.&S.O.P.（经营技术）管理规范；④特许人对质量标准、服务标准、管理标准的控制；⑤特许人对加盟店作严格的监控、辅导督促、教育培训。Æ被特许人①被特许人提供自营资金并付给特许人费用；②被特许人全心投入经营管理；③被特许人接受全员培训；④被特许人支持并参与特许人决策。

特许经营的优劣势

Æ与国际接轨与国际接轨有很多定义，要判断一个都市是否与国际接轨，只要看那个都市的黄金地段是不是有很多世界品牌的连锁店就可以了。比如北京王府井、上海的南京路、广州的北京路，这种黄金地段只有两种店铺能够生存，一个是世界品牌的连锁店，一个是当地的百年老店。当地的百年老店都受当地政府保护，要么没房租，要么房租很低，要么自己在当地有房产。一般商店就不能进入了，因为这种地段租金太贵了，竞争也太强了。Æ符合WTO承诺我国加入WTO以后，承诺要开放零售业。Æ解决“恐龙效应”的良药Æ中小企业“创名牌”的捷径Æ知识产权和品牌意识增强Æ个体创业最佳捷径

第五讲特许经营的优势和企业识别系统

特许经营的优势

Æ优点①只须建立一个紧密的组织，包括一些与业务有关的高度专业化的经理和辅助人员；②无须冒很高的风险，也无须处理各分店在日常经营中出现的问题，且又能得到合理利润；③可以只用少许的风险资金和管理资源在世界范围内快速发展组织；④利用被特许人对当地的兴趣和知识扩展组织；⑤生产商通过特许批发或零售商，为其产品建立稳定的分销渠道；⑥可以减少资金和人力资源需求。把一个品牌传播到全世界的一个最简单、最快捷的方法就是开连锁店。这样还容易生存，并可以在当地造成一种广告效应。

【案例】台湾的小笼包鼎泰丰这家店只会做小笼包，它的小笼包是全世界最贵的，但也是最好吃的。每次去吃都要排队，排半个小时或一个小时。一开始它没有开连锁店的概念，只想把这个店做好就可以了。日本高岛屋的总经理每次去台北，看到这种情形就很奇怪：为什么各种各样的人都去吃小笼包，有钱的、没钱的、达官贵人、普通百姓，而且还要排那么长时间的队？于是他自己也去排队了，排到最后尝一下发现真的是世界美味。他就跟老板讲，你们到日本开连锁店行吗？老板说不行。经过几年如此反复之后，老板终于被他感动了，于是就先开了一家作尝试。那时候鼎泰丰已经入选世界十大餐厅，“十大”不是指它经营的面积大，它只有一个小店而已，总共四层楼，而且很小。“十大”是指世界美味。于是日本人开始知道台北有一个小店的小笼包卖得非常贵，可是日本很多游客到台北宁可排队也要去吃那种小笼包。第一家连锁店引到日本去以后，就跟台北一样，排队得排半个小时。然后一家店、一家店地开，最后连锁店在日本得以发扬光大。这就是品牌。可见开连锁店对总部和加盟者双方都有好处。总部的品牌影响力迅速扩大了，虽然自己并没有去国外投资，但品牌却走了出去。Æ缺点①被特许人可能会产生独立的想法，应以巧妙的方式处理特许人与被特许人之间的关系；②特许人必须保证产品和服务的质量标准，并在整个特许体系中保持一致；③被特许人自身存在的问题：不适合做老板，不思进取；④被特许人与特许人的职员之间的矛盾会破坏互相的信任；⑤有些特许人应做的工作较难得到被特许人的合作；⑥对被特许人进行管理时会有矛盾产生；⑦被特许人在财务方面会有所隐瞒。

对被特许人的优劣势Æ优势①开创自己事业的同时，就可以从一个被认可的商标产权中受惠；②产品、服务、动作方式是经过市场考验被证明可行的，风险较小；③特许人提供经营手册、会计系统、促销指南和行政支援，尤其在运营初期被特许人可得到确实的协助；④特许人大量的采购，使得在与原料供应商的谈判价格上占有优势，也可以建立起较为可靠的供应网络；⑤可以在特许人全国的促销宣传中受惠。Æ劣势①要开创自己的事业就得先对特许人的整个经营理念进行投资；②必须按特许人所规定的规则经营管理本属于你自己的产业，当你的事业步入正轨而想扩展时，可能不能如愿地进入邻区，因为那里已是其他被特许人的“地盘”；③特许合同中规定由特许人统一配送的原料，其成本由特许人控制；④可能因特许人或其他被特许人的疏忽导致整个特许体系声誉受损而受牵连。总结：最大的优势在于品牌。对总部来讲品牌是无形资产，你用无形资产去换取有形的利润回来，而且这种无形资产不像一般商品越卖越少，而是越卖越多。双方的优势进行整合、互补后，最后能够得到一个双方都很满意的结果。图3-1特许经营的优势

企业识别系统（C.I.S）

在中国，C.I.S只限于V.I，即形象识别（眼睛所看到的）。实际上，国际上的C.I.S包括四个方面：

理念是指思想和观念。理念识别就是要找一个志同道合即理念一致的加盟者。成功因素里面最重要的就是MI，即理念识别系统。比如麦当劳的经营理念是QSCV（质量、服务、卫生及由此产生的价值感），康师傅的经营理念是诚信和创新，蒙牛的经营理念是思想一致。

【案例】麦当劳的经营理念麦当劳一天到晚讲的就四个字QSCV，即质量、服务、卫生与价值感。Q代表质量，那么它的产品是如何讲究质量的呢？麦当劳在1954年刚创立的时候，曾有一系列规定，例如炸薯条的时候，一定要选特定品种的马铃薯，选好以后还要放进冷藏库里去转换，要把淀粉转换到一定程度，即含糖量比较多的时候才可以拿出来，之后要非常仔细、非常小心地，像爱护亲人一样爱护这个马铃薯，不能随便乱削，皮要削得很薄，不能伤筋动骨，当然这是为了降低成本，削好以后要放进盐水里浸泡，防止它氧化，要求放的速度要快。取出来以后，要切片、切条、切块还要油炸。

这种行为识别系统是从外表，尤其是从语言到穿着，再到所有的服务态度进行识别。

形象识别是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，包括企业名称、标志、标准字、标准色等，让市场与顾客清楚地识别与界定。

在连锁系统里这种识别系统非常重要，一个个店铺要看起来跟别人不一样。在所有的识别系统里，顾客感受最深的就是SI，即店铺识别系统。第六讲特许经营的本质

特许经营的本质（一）

图3-2特许经营的本质

3S，指的是标准化（Standardization）、简单化（Simplification）、专业化（Specialization）。Æ标准化标准化通常指统一的配送、统一的服装、统一的管理、统一的商品、统一的销售、统一的采购。很多加盟者最想要的是商品的标准化，实际上最重要的是管理的标准化和品牌的标准化。标准化需要注意的问题：第一，要随着时代的进步而改变；第二，要随着消费者消费行为的变化而变化，而未来的消费者讲究的是差异化。

【案例】以前的烤鸭就是填鸭，因此长得肥肥的，叫肥鸭。以前的人，50年前的人、100年前的人，到全聚德吃烤鸭，吃起来又咸，肉又肥，一口咬下去，油都喷出来了，这样的烤鸭受欢迎。但现在由于肥胖人群增加，为了身体健康，很多人都不再喜欢吃这么肥的烤鸭了。消费者行为的这种变化要求烤鸭店的经营理念也要随着变化。Æ专业化麦当劳声称全世界的产品都一样，但那是不可能的。在美国以外的麦当劳连锁店一开始可能推展美国文化的产品，但经过一段时间发展到一定程度，就一定要生产适合当地口味的产品。所以最近中国的麦当劳、肯德基都在推出中国口味的产品，叫本土化产品。本土化的产品就意味着差异化、专业化。真正的专业化，就是差异化，它们是同一个英文单词Specialization。最好的差异化就是专业化。Æ简单化不要把动作搞得太复杂，否则就不容易复制，就没办法做到世界第一，这就是简单化。标准化、简单化、专业化是三个层次，最早大家都一心一意追求标准化，在追求标准化的过程中，顾客才会发觉你的差异化，但这个差异化不要做得太复杂，否则就没办法在全世界开连锁店，做简单一点就容易了，简单化就容易克隆。

【案例】麦当劳亏损麦当劳里的咖啡是符合标准化的，几年没变，但那样的咖啡很少有人喝。它是滴漏式的，水喷到咖啡粉上，就滴漏下来，什么技术也没有，连咖啡的香味也没有。但它符合简单化的要求，机械设备便宜，咖啡也特别便宜，所以你要喝特别便宜的咖啡，就去麦当劳。它有很多优点，节约成本、简单化，但是没有差异化。世界各国的咖啡已经有了很大改变和发展，可麦当劳还是老样子。现在全世界的人都不太吃油炸类的食品了，麦当劳还在生产油炸类食品。2002年，麦当劳全世界的连锁店都亏损，一个重要的原因就是它的创新能力太差，只求标准化，没有差异化的咖啡三四十年没进步，薯条三四十年没变化，麦克鸡块二十几年还是老样子。

特许经营的本质（二）3L分成三个层次：Æ地域（location）。是指比较大的范围。现在选择建立连锁店的地点，已经变成经营成败的关键了。

【案例】快餐巨头的不同选择麦当劳第一家店选在深圳，肯德基第一家店选在北京。全世界的麦当劳在每一个地方都超过肯德基，唯独在中国输给了肯德基。为什么？地域选择的失误，时间也有差异。肯德基1989年在北京前门开第一家店，麦当劳1990年在深圳开设，筹备下来是1991年开张。时间看起来只是差了一年多，但实际上它们在中国大陆地域的选择就决定了它们的发展前景。企业应该从家门口比较熟悉的市场做起，然后再逐步扩展，做到全中国，做到全世界。这可能是一个比较好的策略，我们称之为地域的选择。Æ商圈（location）选定地域之后，还要在这一地域内众多的商圈中做出选择。这时候就要考虑到客流量、顾客潜力以及房租等问题了。Æ地点（location）是指具体的店铺地点。店铺地点不是选择最黄金的地段，也不是选择最偏僻的地段，不是租金最高、也不是租金最低的地段，而应选择一个能赚钱的地点。也就是说，要把店开在一个有发展的地方，不是找一个现在最成熟的地方，开店是为了未来，不是为了今天，未来越长越好，而不是现在进去马上会看到钱的地方。如果未来有发展，你刚开始可以少投入一点，装修简单一点，然而这个店将来却会有知名度。

3W，是指消费者赢、被特许人赢、特许人赢。Æ消费者赢（win）①开连锁店缩短了产品的营销通路，使得价格降低，能让消费者享受到比较低的终端价格；②由于是有品牌的连锁店，对商品的选择很慎重、仔细，从而能让消费者享用到好的商品；③一旦出现服务和商品方面的问题，消费者能得到公正的解决和尊重。Æ被特许人赢（win）有了固定的消费者，连锁店就赢了，被特许人就能赚到钱。Æ特许人赢（win）有了固定的顾客，被特许者赢了赚钱了，总部才会赢。一般的连锁总部，开始的几年不会赚钱的主要原因在于：第一，它要培养一群消费者；第二，它要培养一群会赚钱的店。所以连锁总部开始的第一年、第二年吃亏一点，不要赚消费者的钱，也不要赚加盟店的钱。这被称为战略性亏损。另外，三者的顺序很重要，不能颠倒了。

3C指的是竞争（Competition）、改变（change）和挑战（challenge）。第七讲企业利润的构成和加盟连锁的形态

企业利润的构成

Æ产品利润每一个企业，基本上都赚产品利润。但是由于竞争，所有的商品零售价越来越低，成本却越来越高，结果产品利润越来越少。Æ管理利润赚钱很难，省钱却不困难。开源很难，节流是很容易的。比如让一个人去外面赚100块钱回来，很难，但是要省100块钱很简单，去外面把所有的灯关掉，再辞退两个人就能省100块钱，这就是管理利润。

【案例】康师傅的裁员康师傅在1999年由于投资失误，差10天就快要倒闭了。后来，日本的三洋食品公司入股了康师傅。日本股东先躲在一个小办公室里研究了两三个月。三个月以后他们就到康师傅的几个事业部（方便面事业部、饮品事业部、饮料事业部、饼干事业部、连锁事业部）的总裁办去拜访。那时候康师傅的总裁办、公司商情中心就有两百多人，二十几个博士、七十几个硕士生、还有一大堆本科生，工程部也有两三百人。这三个日本人只有一句话：总裁先生，能不能建议你把总裁办的人全部裁撤，连总裁都裁撤？请问你能不能兼任方便面事业群的老总？谢谢，这是我们的建议，那叫管理利润。于是这个公司把台湾籍的三十几个干部全部裁撤掉，一年就省了好几百万。在一般人看来，会觉得这些机构都是必要的组织，但是日本人认为这不是必需的，这些可以外包，你不花那么多钱才更专业。Æ服务利润商品售出之后，提供良好的售后服务也能赚取的利润。Æ衍生利润有很多企业赚了钱要么投资房地产，要么投资股票，要么投资做一些延伸。延伸利润指的是非主业所产生的利润。Æ品牌利润品牌就代表着广告、宣传、质量、管理，所以企业从各个方面去塑造企业的品牌，因为它在消费者心目中有很大的分量。这个分量代表的就是价钱，也就是说在顾客心目中，有品牌的东西有一个议价，这叫做品牌利润。

【自检3-1】可口可乐实行特许经营的方式。请问它赚取的利润里主要是什么利润？见参考答案3-1

特许经营的种类

图4-1连锁加盟形态

【图解】本图主要是日本的分类法。一般的连锁只要记住两种就可以了：Æ直营。这种方式是自己投资、自己管理、自己培训人员，产权是自己的，资产也是自己的。Æ加盟。这种方式是别人投资、别人管理，产权是别人的，但是你有指导权、决策权、品牌权，你所拥有的是无形的，别人拥有的是直接的、实质的东西。

第八讲特许加盟的分类

Æ由厂商或代理商发起的特许加盟Æ由经销商发起的特许加盟Æ由零售商发起的特许加盟Æ独立企业发起的特许加盟

美国对特许经营的分类有以下几种：Æ商品、商标性的特许加盟这种经营方式的特征是：①它是“第一代特许经营”；②由制造商为其产品寻找销路；③与被特许人签定合同，授予被特许人对特许商品或商标进行商业开发的权力；④被特许人定期向特许人支付费用；⑤这种经营方式以食品业、服装业、汽车业、加油站业和饮料业为代表。

【案例】世界上第一个连锁店世界上第一个连锁店是卖茶叶的。因为人们不清楚茶叶的好坏，所以需要连锁店的店长跟你讲茶叶应该怎么分类、怎么喝、怎么选、怎么买，这样消费者就不会上当受骗了。这是美国有史以来第一个特许经营。

【自检4-1】请问在第一代特许经营里，总部赚取的主要是什么利润？这种情况下，应不应该收取加盟者的加盟金、权利金、保证金？见参考答案4-1

Æ成功经营模式的特许加盟这种经营方式的特征是：①这是“第二代特许经营”；②要求加盟店经营总店的产品和服务；③加盟店的商店标志、店名、商标、经营标准、商品和服务的质量标准、经营方针等等，都要按照总店的全套方式进行；④加盟店购买的不是商品的销售权，而是整个企业成功模式的经营权；⑤这种经营方式以速食餐厅为代表，如麦当劳，肯德基、德克士等。麦当劳成功的因素就在于：第一，生产过程在改良；第二，服务过程在改良；第三，它卖的是物美价廉的东西。这就叫做成功的商业模式。它只要把这个成功商业模式加上它的品牌交给加盟者，就是第二代连锁店的开始。它把产品制造过程、服务过程变成一个商业模式教给加盟者，然后向加盟者收加盟金。所以第二代特许经营的实质是授权给你一个商业模式、商标、商号、经营模式。第二代特许经营真正的成功因素有一个很关键的部分，就是培训。在这种模式下，还是由没有经验的人来加盟为好。如果是个内行，或者是专家型的，或者做过这个行业的人来加盟，有时候特许人和被特许人的意见就不好统一。最好加盟者什么都不懂，总部希望他完全照总部的模式去做，无论商品、管理、内容、结构等都依照总部的模式去做。

【案例】台湾连锁店卖茶叶蛋台湾的“七十一便利店”是台湾统一公司开办的便利店。1980年该店要把美国南方公司的模式引进到台湾。当时美国总部要求台湾总部在店里卖汉堡。那时候台湾人搞不清楚什么叫汉堡，也没有人吃汉堡。台湾的加盟者说我们要卖茶叶蛋，美国人一听到这个名字就说不行，我们的店里不能卖这种东西。台湾加盟者说，台湾人最喜欢吃茶叶蛋，你为什么不让卖呢？后来就这个问题争执了快半年，最后美国人终于了解什么叫茶叶蛋了。这是人家的商业模式里没有的商品。后来美国方面勉强同意了让台湾加盟店试点。现在台湾的加盟店平均一家店大概一天卖100个茶叶蛋，一个茶叶蛋大概台币5块钱，总共有4000家商店，卖365天，光是这个商品一年销售额就上亿元。启示：要改变一个连锁总部的商品很难，而且如果有文化上的差异，改变就更难了。Æ成功伙伴的特许加盟这种经营方式的特征是：①这是“第三代特许加盟”；②这种经营方式组织上具垂直层级性，但运作上具平行合作性；③其成员是依“为彼此利益而共同合作”的观念而组成加盟系统的；④被特许人共同参与加盟系统的领导行动及决策过程；⑤总店与加盟店就加盟系统之营运，具有互相平等的权利。连锁经营使自己的东西在零售店卖，缩短了营销通路，毛利率提高，利益争执较少，利润得以提高，也消除了渠道、利益冲突和窜货的影响。

各种特许形态的比较

表4-1特许经营形态比较表（一）项目

直营RC

委托加盟IC

特许加盟FC

自愿加盟VC

资金

特许人投资

特许人投资

被特许人为主

被特许人

决策

特许人

特许人为主

特许人为主

被特许人为主

所有权

特许人

特许人

被特许人为主

被特许人

经营权

特许人

被特许人

被特许人

被特许人

CIS

统一

统一

统一

原则统一

商品进货

特许人统一

特许人统一

特许人统一

原则统一

营业利润

归特许人

特许人与被特许人分享

被特许人为主归被特许人

价格

统一售价

统一售价

统一售价

售价弹性空间大

经营技术

特许人全套供应特许人全套供应特许人全套供应自由利用教育训练

特许人全套负责

特许人全套负责

特许人全套负责

自由利用

促销

统一实施

统一实施

特许人全套负责

自由加入

铺经营者

由总公司任命店长

被特许人任店长

被特许人任店长

被特许人任店长

表4-2特许经营形态比较表（二）项目

直营RC

委托加盟IC

特许经营FC

自愿加盟VC

第九讲特许经营合同

特许经营模块图5-1特许经营模块示意图在这个模块中，加盟者一定在最上面，中间是特许经营合同，再底下就是总部。总部跟加盟者之间的关系，叫做特许合同关系。

（一）特许人组织

1.特许人组织结构图图5-2特许人组织结构图

2.职能分工图5-3特许经营规划管理结构图

图5-4人力资源组织结构及其职能

（二）特许经营合同

Æ合同的主客体主体--特许人，在合同中称为甲方；客体--被特许人，合同中称为乙方。

【自检5-1】同仁堂与王先生拟定了一个特许合同，授权王先生使用它的商标，王先生代表个人在合同上签了字，请问这个合同有效吗？为什么？见参考答案5-1

Æ授权许可①授权的内容主要就是商标、商号、经营模式、经营技术等。②授权期限美国标准的特许经营基本上授权十年，因为总部跟加盟者希望合作的时间越长越好。但是如果你是刚开始做，还是从时间比较短的开始好，不过也不要太短，刚开始三年比较合适，然后从三年变成五年。第一次期满以后变成五年，第二次期满以后再定十年。等慢慢互相理解以后，把这个时间定长一点。③授权地域一般的连锁总部开始的时候，授权给加盟者的范围通常比较大。这样容易出现问题，加盟者会提出，周围不能再有加盟店，否则会影响我的生意,实际上也不见得。在一个地区开几家连锁店要依赖于对这个商圈的评估，看这个地区能支撑几家店。Æ费用及支付方式①加盟金加盟金在美国叫入门费，要进入连锁总部做加盟商，就要交这个费用。之后总部给你的东西是：第一，商标；第二，商号；第三，培训；第四，经营管理软件；第五，SOC、SOP标准座位流程、标准座位课程。加盟金通常是一次性收缴的。②权利金加盟者交了费用之后得到总部授予的一项权利，这就是权利金的概念。中国的管理办法里叫做使用费，即有权利在合同期限内使用商标等。权利金实际上涵盖了五大系统即O、M、T、I、P，也就是加盟者交给总部权利金以后，有五大权力：第一，营运。怎样让一个店营运正常？连锁店付给总部权利金，总部就要教会它如何订货，怎么销货，怎么做促销，怎么做管理，怎么做陈列，这个系统怎么营运。第二，维护。即总部要教会连锁店如何去维护商品的品质、质量（商品的质量、管理的质量、服务的质量）。第三，培训。交钱以后，连锁店就有享受培训的权利了，不会的总部要教。第四，信息。总部要提供未来流行和有关消费者偏好的信息。第五，流程。总部要向连锁店提供SOP、SOC标准座位手册。权利金，通常是一收再收，按合同规定收。权利金通常按营业额比例收取，还有按面积收取的，还有按一固定费用收取的，各种收取的方式不一样，依赖于行业特性。③保证金保证金是为了督促连锁店履行合同而收取的一笔费用。如果连锁店履行合同，保证金就还给你；如果不履行合同就把保证金没收。但是国内的保证金从来不还给连锁店，合同期限内如果履约了，那么可以继续签合同；如果没履约，就没收了。加盟者也愿意，因为我做得好，还想继续开店。

第十讲特许经营合同和连锁店建立流程

合同中双方的权利和义务图5-5甲方、乙方的权利义务其中比较有争议的是：①广告费谁负责；②培训；③三金问题；④促销活动的费用谁出。Æ竞业禁止及保密国外的特许经营通常有一条竞业禁止条款。连锁店退出加盟后，不能与总部在同一个行业内互相竞争。但是竞业禁止条款在中国行不通。Æ合同的变化此项包括合同的变更、续约及合同的终止。在国外，容易造成加盟者起诉总部的是终止条款。因为加盟者比较弱势，总部比较强势，这种终止条款对加盟者不太公平，国外很多国家就进行限制，不得在什么状况之下任意终止条款。在我国很多特许经营的合同里，随便违反一条都可以终止合同，这对加盟者也是不公平的。Æ违约责任Æ不可抗力Æ争议解决Æ其他

我国的特许合同中出现的问题

目前我国的特许经营合同基本都是无效的，这是因为：Æ甲方、乙方混淆不清Æ对知识产权概念不清晰

【案例】两个同仁堂之争北京市的同仁堂是中国最有名的百年老店。以前成都有一个同仁堂，这个同仁堂还是它授权人家使用的，不过成都将商标注册叫做成都同仁堂。北京同仁堂跟成都同仁堂之间有什么关系呢？如果没有签订一个特许经营合同，规范双方的权利义务，那么北京同仁堂是北京同仁堂，成都同仁堂是成都同仁堂，两者是完全独立的企业，中间没有什么关系。北京同仁堂授权成都同仁堂使用它的商标时特许经营刚刚引进中国，政府对特许经营方式还不是很清楚。它不知道，除非我把商标授权给你使用，否则你是不能使用的。怎么你也去申请一个同仁堂呢？这里犯了两个错误：第一个是北京同仁堂应该对成都同仁堂进行商标权的授权使用。在商标法里，要授权别人使用你的商标，除了授权书以外，还必须去工商局备案。而在此案例中，只有口头允诺没有授权书。第二是成都申请的同仁堂当地工商局又批准了。最后北京同仁堂起诉成都同仁堂，要求撤销成都同仁堂。而成都同仁堂说，我也是国家批准的，也是独立的公司，凭什么你叫同仁堂，我不能叫同仁堂？这就是由于我国过去几年对著作权和商标权，对无形资产和知识产权概念不清楚造成的结果。

店铺建立流程

1.单店建立流程单店建立的流程如图5-6所示：图5-6单店建立流程表Æ理念与愿景为什么开店？香港的李嘉诚、台湾的王永庆已经那么富有了，为什么还在工作？同样的，大家都是为了实现理想，实现理念。所以开一家店，首先要确定你的理念是什么？愿景是什么？Æ定位与魅力有三个定位，一个叫做业种，即你要卖什么东西？一个叫业态，即怎样卖？一个叫业位，即在这一行业中你处于什么地位？魅力就是你的店有什么特色。比如饺子店，你要有什么特色？做一个世界上最大的饺子，十个人来吃一个饺子刚刚好，这样特色就有了；前述全世界最贵的小笼包，也是一个特色。不管怎样，总要有特色，而且这个特色还得是编出来的。因为在我们心目中印象最深刻的故事都是编出来的。Æ规模与地点Æ筹备期的作业

2.多店建立流程多店建立流程如图5-7所示：图5-7多店建立流程表

服务模块

图5-9顾客定位示意图

Æ顾客二分法通过对顾客细分来实现对顾客科学的、系统的定位。基本原则是根据某一标准，如性别、年龄、收入等将顾客一分为二。企业根据自身产品的特点和自己的需求，针对细分的某一级顾客定位并进行宣传促销活动，可以降低成本，增强宣传效果,提高效益。Æ顾客分类梯形图顾客分类梯形图如下图所示。图5-10顾客分类梯形图

第十一讲特许经营成功的要素和管理体系的15字真言

特许成功的要素

图6-1特许经营成功三要素

Æ一辈子的打工者Æ直接创业者①有见识；②有胆识；③有知识和常识；④有整合资源的能力。Æ投资者Æ加盟者①不是打工者。加盟者通常都是从打工者变来的；②不是创业家。他最好不要冒太大的风险，不要自己独立经营，一开始就有一个好的品牌、好的商品去经营；③想亲自去经营。人分为以上几种，只有第四类的加盟者才是这里所说的“对”的人。

【案例】一位专家讲到这样一个案例：“我1998年负责康师傅德克氏连锁店的时候，第一个加盟者在攀枝花，姓张。刚开始他自己非常努力，辛辛苦苦学财务，下海以后不知道做什么，先做一个小生意，帮人家印名片，卖玩具，一项一项累积起来，非常辛苦，但是信用也非常好。然后他就想再做大一点，听说攀枝花那个地方当时是GDP最高的城市。我们总部一查，GDP比成都、重庆还高，然后再一查，还有一百万人，觉得这个地方不错。“这个加盟者还非常的热心，说你到我们这里考察一下，我已经找了一个非常好的地方。到了以后才知道那是个鸟不生蛋的地方，就在山沟里面，空袭都打不到。他找的地点更妙，在三楼。我考察回来，跟大家一讲，我们全体员工都反对。你平生看过快餐厅开在三楼的吗？全世界有这样的吗？然后我就跟他们解释，攀枝花这个地方，是山沟里的都市，街道之间都有阶梯，那边的人都不骑自行车，大家都是走路，就是要不断地爬楼梯，所以爬楼梯对他们来说无所谓，那里还有在四楼开餐厅的呢。“最后大家同意了，而且那个店的地缘关系还特别好，第一家店一开就一炮打响。这个加盟店主从小生意开始做德克氏，然后开咖啡厅、出租车公司、便利店，开当地最大的超级市场、开量贩店，而后成了政协委员，成了私营企业家协会的会长，现在已经是四川省一个地位比较高的商业人士。加盟者很努力，他去找地点，我们再去辅导他就好了。所以这个加盟者，就是我们找到的“对”的人，人努力，信用好，全心全意管这个店。”

Æ吸引力条件

图6-2开店的吸引力条件分析Æ人口条件图6-3店铺的人口条件示意图Æ交通条件图6-4店铺的交通条件示意图

做对的事就是SOP、SOC，即标准作业流程。做对的事情，还要注重质量，否则不管有再大的噱头，质量下降了，也是没用的，一、两年就倒闭了。

【自检6-1】中国餐饮界前几年喜欢搞“世界最大”。两三年前，开始用直排轮送菜，天津也开了，北京也开了，上海也开了，觉得这样就会吸引很多人。但他们的想法存在着误区，误区在于：见参考答案6-1

【案例】“热带雨林”以前美国餐饮界开很多连锁店，例如由现任加州州长阿德诺·史瓦辛格当影星时候开的世界上最有名的热带雨林连锁店，店里是热带雨林，那里不但有森林、猴子、狮子、大象，还有雨林的声音、雨林的音乐，在那个环境吃东西感觉特别好。它虽然轰动了三年，但最后以破产结束。

【案例】北京的残酷餐厅如果要做餐饮的连锁餐厅，至少餐饮的味道要好，这是最基本的。北京曾流行残酷餐厅，里面装修得像监狱一样，客人过来，询问一下，几号，吃什么东西？然后把门锁起来。就这样，听起来很酷。客人享受被人家虐待的滋味，但最主要的还是东西要好吃，不好吃也没人来。图6-5门市营运管理

图6-6营业额要素分析人们看连锁店的生意好不好，主要是看你的营业额。有多少客人进来，叫做来客数；每个客人买了多少钱的东西，叫做平均客单价。平均客单价乘以来客数，就是营业额。