化工制造企业成本管理问题及应对举措

在全球供给短缺、能源紧缺、原材料及各要素价格上涨的情况下，各类化工板块企业先后迎来行业周期性利好，但未来市场环境和政策环境仍然会发生较大变化。在成本方面，拥有资源和产业链一体化优势的企业，将在原材料价格波动时更具有抗风险能力；在政府监管方面，在防污、排污及污染治理方面对企业监管更为严肃，这些会导致化工制造企业生产成本大幅增加。企业要想在激烈的市场浪潮下生存下来，必须有居安思危的成本管控意识。对外要增产促销，对内也要全面降低各种运行成本，优化各项生产运营相关指标。本文详细分析了化工制造企业在成本管理过程中遇到的各种问题，通过对问题的探究，对应地提出了应对措施，以期使化工制造企业的成本管理工作得到提高和改进。一、化工制造企业成本管理相关理论概述化工制造企业在我国国民经济体系中占比较大，人民生产生活的方方面面都离不开化工产品。为顺应新时代科学发展趋势，践行绿色和生态发展为主的理念，各类化工制造企业逐步往产业纵深发展、往精细化、集约化方向发展。在转型和发展的同时，化工制造企业不可避免地面临成本管控的焦虑，如何在开疆扩土之余，有效地降低内部生产、运营、销售等各方面成本，是各类化工制造企业突破产业发展瓶颈，持续在各自赛道上保持领先优势所面临的绝对考量。（一）化工制造企业成本管理的内容化工制造企业成本管理是指在生产经营的过程中，各项涉及成本核算、成本分析和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的主要对象有：营业成本（包含产品成本的原辅材料、人工、水电气、折旧、修理、物流成本等）、财务费用、管理费用、销售费用、研发支出、坏账损失、资产处置损失、投资损失、税费支出、营业外支出等。在成本分析上，主要按年度预算成本、上年同期成本、上年平均成本、历史最优成本、对标企业（行业）成本进行对比和因素分析；在成本控制方面，根据决策不同需要，分变动成本与固定成本、含税与不含税成本、车间成本与完全成本，周成本和月成本，现实成本与不同配方、不同物流方式下的模拟成本。（二）化工制造企业成本管理的特点1．成本管理要求具有合理性化工制造企业要求连续、均衡、稳定生产，由于特殊的工艺路线、材料特性以及对于温度、压力等要求高的特点。在对各项成本进行管理时，合理性是首要前提，是化工制造企业各项管理工作中必须遵循的原则。2．成本管理要求具有全面性化工制造企业在生产经营过程中涉及的各相关因素较多，相应地在成本管理上也同样呈现出点多面广的局面，这就要求成本管理工作要有全盘棋的思维。3．成本管理要求具有科学性化工制造企业普遍科技含量高，投资规模较大，具有较高的科技含量。同时化工制造企业是进行连续生产的流程型企业，这就决定其生产系统的事前准备、事中调度、事后监控等都对成本产生影响。所以化工制造企业的成本管理必须具备科学审慎的严谨性，以科学为依据、以事实为出发点，实事求是地开展成本管理工作。4．成本管理要求具有系统性产品生产的重复性强、产品生产的标准化较高，这就要求化工制造企业要有系统性的思维才能支撑如此精密的体系流畅运转，系统性的成本管理组织和架构是实现企业效益提升的有力保障。（三）化工制造企业成本管理的意义改革开放以来，我国化工行业逐渐在比拼赶超的思想驱动下走上了发展的快车道，目前，我国已经成为排名世界第一的化学化工类产品大国，特别是在刚刚过去的2022年，我国化工实现营业总收入1584.37亿元，同比增加205.18亿元，增长14.88%；实现净利润57.78亿元，同比增加7.74亿元，增长15.47%。但同发达国家相比，无论是在产业结构还是综合实力、抑或是盈利能力等方面还是有很大提升空间的。化工制造行业利用成本管理手段，为其宏观决策提供精准的数据支撑已然是一种必然趋势，而科学系统的实现成本管理的深耕落地，既能促进企业本身的降本增效，还能提高整个行业的整体综合协调能力。二、化工制造企业成本管理中存在的问题随着化工制造企业对成本管理工作认识的不断增强，采取各种成本管控措施来降低成本已然成为企业的一种共识，大家纷纷制定各种措施来积极应对日益上涨的各种成本。但在成本管理的过程中还是存在诸多问题，具体包括成本预算、分析和控制工作缺乏系统谋划、成本管控意识不强、覆盖面不广、精细化程度不高、对标工作指导性差等诸多问题，具体表现在以下几个方面。（一）成本预算管理缺乏系统性1．成本预算编制不够科学、不够严谨基于各公司预算任务基本是每年的年末时间段开始布置下发，留给各部门编制预算的时间有限。大家为了加工赶进度，成本预算的编制绝大多数是在上年的基础上做简要的修改添加，没有很好地将未来年度的业务规划、市场布局、行业内外因素等考虑进来，预算与企业战略匹配度差、与经营工作衔接不紧密。2．成本预算前期调研不充分一个完整的成本预算编制离不开事前调研这个环节，目前化工制造企业成本预算的编制中很少有企业积极主动地在调研上花大力气，大多是通过简单地询问了解各车间各业务部门的相关情况，没有深入一线，没有下沉基层。自身对整个企业的成本预算编制缺乏以事实为依托的直观感受，这些因素恐难以保证企业后续相关政策的顺利落实。3．成本预算分析和管控机制不健全目前化工制造企业虽然都有成本节约的意识，普遍重视成本预算编制的概念。但诸多企业成本预算编制后习惯性的抛诸脑后，有意识、有条理地去对预算事中和事后进行分析和管控的企业较少，这些都对企业后期总体预算目标的实现产生不利的影响。（二）成本管控覆盖不够全面成本管控的主要关注点是生产单位，关键控制点在少数核心产品上；成本分析也主要财务人员来进行，业务部门参与较少，车间、班组人员对成本情况不了解，业财融合不够；成本考核的对象主要集中在少数管理干部，没有将压力进一步传导落实到车间、到班组。从领导到员工普遍存在一种思维，就是企业是以生产为主的，成本消耗一般只会出现在生产制造环节，认为只要控制好生产环节的各种物料和能源的消耗，便能够达到降低成本消耗的目的；其实，在化工制造企业实际生产经营的各个环节，都会有各种人力、物力、财力的消耗，成本管控存在于化工制造企业经营的各个环节，存在于企业的整个生命周期。如果仅仅关注生产环节的成本控制，则会让管理上存在漏点，成本控制的效果可想而知。（三）成本管控意识不强在不少化工制造企业中，存在对成本管控各自为政，企业整体成本管控弱化，形成了各单位只管各自的小成本，不重视企业整体的大成本。化工制造企业成本管控偏重于狭隘的成本概念，且全员成本控制意识不够，参与度不高，认为成本管控是某一个单位或部门的事、是领导的事，特别是在目前行业周期利好时，认为只要生产出来了就有效益，成本管理意识淡化，挖潜不够，管理粗放，形成重产量、轻成本的惯性思维。（四）成本精细化管控缺失化工制造企业存在由于产品销售计划变化，导致部分产品库存积压，特别是配方定制和包装定制产品长期积压；未明确生产装置的合理经济批量，由于部分产品订单较少，生产单位被迫频繁转产，导致原料、包装物、人工、动力等浪费；各生产企业用电管理较粗放，主要是抄表核对用电数据，用电调峰管理，没有专门的人员负责生产用电统筹管理；部分散装物资库存利用月末盘点确定，由于堆放不规则，利用皮尺或结绳测量无法准确计算出体积，换算的库存量亦不准确，产品消耗按库存倒挤，成本反映不准确。（五）成本对标指导性不强化工制造行业各企业水平参差不齐、企业规模不一。大部分化工制造企业与行业先进企业、龙头企业或多或少存在产能规模、装置新旧、生产工艺、产品结构、自有资源、产能延伸等差异，导致选取的对标对象不明确，只能对少数指标进行对标，可比性较差，对标结果指导性不强。三、化工制造企业成本管理问题的应对举措通过对化工制造企业成本管理问题的分析，我们了解到，要想实现企业自身既定的经营目标，就必须正视这些问题，以强有力的成本管控措施来为企业降低成本、增加利润，具体应对举措如下。（一）完善企业成本预算管理1．优化成本预算编制体系全面统筹组织化工制造企业建立基于业务特点的预算编制体系，紧抓生产经营主要矛盾和核心任务，聚焦投入产出效率和净资产使用效率，强化“有利润的营收和有现金的利润”管理导向，科学合理设定预算目标值，既承接战略发展目标，又体现行业特点、自身发展阶段和经营管理需要，提高经营风险防范能力，充分发挥预算指标“指挥棒”作用。2．深入开展成本预算事前调研成本预算管理部门应联合公司各部门预算对接人员，组建预算调研工作专班，持续开展预算调研和驻场服务，重点围绕化工制造企业提质增效总体要求，聚焦企业管理弱项和重难点，下沉企业生产一线和项目现场摸排调研，及时了解掌握企业经营业务开展情况，有针对性地进行专题研究，通过财务指标和非财务指标、行业对标和项目剖析等多维度分析，形成预算管理专题报告，为预算编制和预算目标完成、经营管理提升提供依据。3．深化成本预算分析管控机制化工制造企业要组织优化预算执行动态监控体系，建立以月度预算执行分析为主，以预测分析、专题分析为辅的预算分析机制，及时分析预算执行差异和原因，深挖财务数据背后的业务动因，剖析经营管理的痛点和难点。完善预算管理制度，深化公司和业务单位两级预算管理层级的管控职能，构建“横向到边、纵向到底”的预算管控布局。强化预算执行管控，突出目标管控等重点工作，落实预算执行动态跟踪和纠偏，强化预算执行的刚性约束，严控预算外经济行为，实现预算闭环管理，保障预算执行不偏离方向和目标。（二）进一步健全成本控制组织进一步明确成本控制组织，职能、职责和目标，制定公司成本管控方案，完善现阶段的成本管控体系、成本考核体系，建立成本核算、分析、控制标准化手册并宣贯落实；逐步将成本管控的对象覆盖到公司各个环节，对成本异常情况组织专题分析并提出解决措施；将成本考核对象延伸到班组里的每一个人，将成本压力层层传导，形成人人有指标，千斤重担人人挑。（三）增强全员成本管控意识化工制造企业的成本管理工作需要企业的管理层有意识地去推动，顺应时代、科学先进的现代企业成本管理意识需要一个强有力的领导层做好成本管理的顶层设计。同时也要向公司全员进行成本理念的宣传贯彻，提高全员对成本控制的认识，增强成本观念，认识到主观能动性对成本降低的重要作用、成本与收益的密切关系；树立正确的成本管理理念，充分发掘员工与企业利润之间的共同价值。（四）提高成本精细化管控水平传统维度下的单纯只关注生产经营成本的方式目前已不再适应经济大趋势的发展要求，精细化、全方位的成本管控综合意识亟须上线运行。从公司经营管理层提升成本控制的维度，要一丝不苟地把成本控制当作一项核心工作来抓，不能把它仅仅当成一个管控行为，要建立目标一致、机制高效、分工明确、执行有力、有奖有罚的体系，对成本全过程进行梳理；加强信息化建设，利用信息化手段，加强成本过程管控。为实现专项成本控制工作目标，如月末盘存、计量化验差异、包装物管理、积压存货处理等问题涉及多个主体协调，可以根据需要成立临时专项工作小组，必要时也可以聘请外部专家或机构参与，建立工作组工作机制，工作组召开专题会议讨论形成问题化解方案。（五）加强成本对标管理工作分阶段选择对标对象，选取与公司产能规模、产品结构、资源等较接近的上市公司或选进企业对标，随着公司逐步发展，再选择行业头部企业对标；在对标指标的选取上遵循公正可比、突出重点、相关可控、便于操作、动态优化的原则；持续开展对标活动，建立对标数据，对对标情况进行分析，找出差异原因，并提出优化建议，提高对标活动的指导意义。四、结束语