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第一章人力资源规划

第一节企业组织结构图的绘制

一、人力资源规划

1.人力资源规划的概念：广义、狭义、期限（长期规化一一5年以上；短期计划一一1年以内；中期规

划一一介于两者之间）2.人力资源规划的内容：战略规划（核心）、组织规划、制度规划（重要保证）、

人员规划、费用规划。3.人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性

作用的规划，也被称为人力资源活动的纽带。

二、企业组织结构设置的原则

L任务目标原则；2.分工协作原则；3.统一领导、权力制衡原则：4.权责对应原则；5.精简及有效跨

度原则；6.稳定性与适应性相结合原则。

三、组织结构设计后的实施要则

L管理系统一元化原则；2.明确责任和权限原则；3.先定岗再定员原则；4.合理分配职责原则。

四、组织结构图的绘制

1.组织结构图绘制的基本图示：组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图。2.绘制组织结

构图的前期准备：明确企业各级机构职能；将所管辖的业务内容一一列出：将相似的工作综合分类。

将已分类工作分配给下一层次，并按业务性质划分出执行命令的部门。3.绘制组织结构图的基本方法

第二节工作岗位分析

一、工作岗位分析概述

1.工作岗位分析的概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境等的研

究，制定岗位认识规范的一个动态的过程。2.工作岗位分析的内容：：分析岗位；提出条件；形成工

作说明书、岗位规范。3.工作岗位分析的作用：（1）招聘、选拔、任用合格员工的基础；（2）为员

工考评、晋升提供依据；（3）企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）制定人力资源规

划、进行各类人才供给和需求预测重要前提：（5）建立健全企业薪酬制度的重要步骤。

二、工作岗位分析信息的主要来源

1.书面资料。2.任职者的报告。3.同事的报告。4.直接观察。

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三、岗位规范和工作说明书岗位规范：

岗位规范：L岗位规范的概念。2.岗位规范的主要内容：（1）岗位劳动规则；（2）定员定额标

准；（3）岗位培训规范：（4）岗位人员规范。3.岗位规范的结构模式：（1）管理岗位知识能力规范;

（2）管理岗位培训规范；（3）生产岗位技术业务能力规范；（4）生产岗位操作规范。

工作说明书：1.工作说明书的概念。2.工作说明书的分类：（1）岗位工作说明书；（2）部门工作说

明书；（3）公司工作说明书。3.工作说明书的内容。

岗位规范与工作说明书的区别：1.从涉及的内容来看；2.所突出的主题不同；3.从具体的结构形式来

看。

四、工作岗位分析的程序

1.准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法（共

5点）。2.调查阶段。3.总结分析阶段。

第三节企业劳动定额定员管理

一、现代劳动定额水平发展趋势

1.巴克制给我们的启示：5点（注意公式）。2.劳动定额的发展趋势：（1）逐步实现科学化、标准化

和现代化。（2）由传统的单一管理逐步转向系统化管理。（3）由劳动定额与定员分散管理转向劳动

定额定员一体化管理。

二、劳动定额水平的概念和种类

L概念。2.劳动定额的种类：（1）按定额的综合程度：工序/工种/零件或产品定额水平（2）按定额

所考察范围：车间/企业/行业或部门定额水平（3）按定额的种类：现行定额水平；计划定额水平；定

额标准水平

三、衡量劳动定额水平的方法

L用实耗工时来衡量。2.用实测工时来衡量。3.用标准工时来衡量。4.通过现行定额之间的比较来衡

量。5.用标准差来衡量。

四、劳动定额定期修订的步骤

1.准备阶段：（1）思想准备。（2）组织准备。具体工作步骤：①在定额修订前，定额人员要调查摸

底。②在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数量即调整幅度。2.修订阶段。3.审查平衡和总结

阶段。

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五、产品实耗工时统计的方法

L以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计：（1）按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；（2）

按产品投入批量统计汇总实耗工时；（3）按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时；

（4）按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时2.以现场测定为基础的产品实耗工时

统计：（1）工作日写实；（2）测时；（3）瞬间观察法。

六、企业定员的基本概念

1.劳动定员的范围：以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象（包括一般员工、管理人员-初中高

层、专业技术人员）。与用工形式无关，与企业生产经营活动特点和实际的可能有关。

2.劳动定员与劳动定额的区别和联系：两者都是对人力消耗所规定的限额，只是粗细不同、计量单位

不同（长度不同）、应用范围不同（能不能实行定额的人员，都可实行定员管理）而已。

七、企业定员管理的作用

1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3.科学合

理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素

质。

八、企业定员的原则

1.定员必须以企业生产经营目标为依据。2.定员必须以精简、高效、节约为目标。3.各类人员的比例

关系要协调。4.要做到人尽其才，人事相宜。5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。6.定员标

准应适时修订。

九、核定用人数量的基本方法

1.按劳动效率定员。2.按设备定员。3.按岗位定员。4.按比例定员。5.按组织机构、职责范围和业务

分工定员（注意计算公式和应用范围）。

十、企业定员的新方法

L运用数理统计方法对管理人员进行定员。2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。3.运用排

队论确定经济合理的工具保管员人数。4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。

十一、企业定员标准的分级分类

1.企业定员标准的分级：（1）国家劳动定员标准。（2）行业劳动定员标准。（3）地方劳动定员标准。

（4）企业劳动定员标准。2.劳动定员标准的分类：（1）按定员标准的综合程度：①单项定员标准。

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②综合定员标准。（2）按定员标准的具体形式：①效率定员标准。②设备定员标准。③岗位定员标准。

④比例定员标准。⑤职责分工定员标准。

十二、编制定员标准的原则

1.定员标准水平要科学、先进、合理。2.依据要科学。3.方法要先进。4.计算要统一。5.形式要简化。

6.内容要协调。

十三、定员标准的层次划分

行业定员标准的内容：L企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范。2.据不同生产类型和生产环

境、条件，提出不同比例控制幅度。3.规定各类人员划分的方法和标准。4.对本标准涉及的新术语给

出确切定义。5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。6.各工种、

工序的工艺流程及作业要求。7.采用的典型设备与技术条件。8.用人的数量与质量要求。9.人员任职

的国家职业资格标准（等级）。

第四节人力资源费用预算的审核与支出控制

一、人力资源费用的构成

1.人工成本：（1）工资项目。（2）保险福利项目。（3）其他项目。

2.人力资源管理费用：（1）招聘费用。（2）培训费用。（3）劳动争议处理费用。

二、审核人工成本预算的方法

1.注重内外部环境变化，进行动态调整。2.先统计（本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及

上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况），然后比较分析，然后分析费用使用趋势，再结合

上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经营状况进行分析。3.预算人工成本在企业经营

预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。

三、人力资源费用支出控制的原则

1.及时性原则：及时发现费用预算与实际支出的差异。2.节约性原则：有效降低成本，费用利用价值

最大化。3.适应性原则：适应时间及内外部环境变化。4.权责利相结合原则：把握各项费用的出处及

去向。

四、人力资源费用支出控制的程序

1.制定控制标准。2.人力资源费用支出控制的实施。3.差异的处理。

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第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

一、内部招募的特点

1.概念。2.内部招募优势：（1）准确性高。（2）适应较快。（3）激励性强。（4）费用较低。3.内

部招募不足：（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利

的影响。（2）容易造成“近亲繁殖”。（3）有可能出现裙带关系的不良现象。（4）采用内部招募的

方法，在培训上有时并不经济。（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可

能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。

二、外部招募的特点

L概念。2.优势：（1）带来新思想和新方法。（2）有利于招聘一流人才。（3）起到树立形象的作用。

3.不足：（1）筛选难度大、时间长。（2）进入角色慢。（3）招募成本大。（4）决策风险大。（5）

影响内部员工的积极性。

三、内部招募的主要方法

1.推荐法。2.布告法：目的：使员工感觉到企业在招募人员方面的透明度与公平性，有利于提高员工

士气。适用：非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。优点：让企业更为广泛的人员了解到

此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，也促使主管更加有效地管理员工，以防本

部门员工的流失。缺点：花费的时间比较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。3.

档案法。

四、外部招募的主要方法

1.发布广告：了解其两个关键性问题一广告媒体&内容设计。2.借助中介：人才交流中心（优缺点）；

猎头公司（优缺点）。3.校园招聘：适用范围（通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及

管理等领域的专业化初级水平人员）。4.网络招聘：注意优点-成本低、时间地点不受限制、资料规范

便捷。5.熟人推荐：适用范围较广，包括一般人员和专业人才。

五、笔试的适用范围

L概念：通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。2.适用范围：

对基础知识和素质能力的测试，包括一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括：一个

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人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识

和能力：即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。

六、笔试的特点

优点：1.可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；2.可以对大规模应聘者同时进行筛选，花

较少时间达到高效率；3.对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；4.成绩评定也比较客观，

且易于保存笔试试卷。

缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力的操作能力。

七、面试的目标

面试官的目标：1.营造一种融洽的会谈气氛。2.让应聘者了解企业的发展状况。3.了解应聘者的

专业知识、岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过面试。

应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考

官说明自己具备的条件。3.希望被理解、被尊重，并得到公平对待。4.充分地了解自己关心的问题。5.

决定是否愿意该单位工作等。

八、面试的基本程序

1.面试前的准备阶段：确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时

间和地点。2.面试的开始阶段：面试者从应聘者可以预料到的问题开始发问，消除应聘者的紧张情绪。

3.正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4.结束面

试阶段：给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问。5.面试评价阶段：根据面试记录表对应聘

者进行评估（评语式/评分式）。

九、面试的方法

1.初步面试与诊断面试：初步面试：简单、随意。通常由人力资源部门中负责招聘的人员主持。诊断

面试：招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息。由用人部门负责面试，人力资源部门参与，更像正

规考试。对于高级管理人员的招聘，则组织的高层领导也将参加。

2.结构化面试和非结构化面试：结构化面试：优点是对所有应聘者均按统一标准进行，可提供结构与

形式相同的信息，便于分析、比较、减少主观性，有利于提高面试效率，且对面试考官的要求较少；

缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集的信息范围受到限制。非结构化面试：优点是灵活

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自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息；缺点是缺乏统一标准，易带来偏差，且

对面试者的要求较高。

十、面试提问的技巧

L开放式提问：让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。2.封闭式提问：让应聘者针

对某一问题给出明确的答复。3.清单式提问。4.假设式提问。5.重复式提问。6.确认式提问。7.举例

式提问：面试的核心技巧。

十一、能力测试

L概念：测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。2.分类：（1）普通能力倾向

测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言

能力等。（2）特殊职业能力测试：测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些特殊职业领域中

现有的熟练水平；选拔具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职

业的人才。（3）心理运动机能测试：包括心理运动能力、身体能力两大类。

十二、情境模拟测试

1.概念。2.特点：（1）目的：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现

实”的问题或达成一个“现实”的目标（2）适用范围：在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、

销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员使用较多。（3）特点：主要针对被测者明显的行为实际

操作以及工作效率进行测试，重点测试被测者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能

力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。3.分类：根据情境

模拟测试内容的不同，可以分为：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。4.优点：

使企业获得最佳人选：为企业节省大量培训费用。5.方法：（1）公文处理模拟法：（2）无领导小组

讨论法；（3）角色扮演法。

十三、人员录用的三种主要决策模式

L多重淘汰式：多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到•定水

平，方能合格。2.补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成

绩作出录用决策。3.结合式：在全部测试中，有些测试是淘汰性的，有些测试是可以互为补偿的，应

聘者只有通过淘汰性的测试之后，才能参加其他项目的测试，某些项目的测试成绩可以互为补充。

第二节员工招聘活动的评估

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一、招聘成本及其相关概念

招聘成本：主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。

招聘成本的不同形式：1.招募成本。2.选拔成本。3.录用成本。4.安置成本。5.离职成本。6.重置成

本。

二、成本效益评估

成本效益评估：1.概念：对招聘成本所产生的效果进行的分析。2.内容：包括招聘总成本效益分析、

招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。

3.公式：总成本效益=录用人数/招聘总成本

招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用

录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益成本比：1.概念：它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项

指标。招聘收益与招聘成本比值越大，说明招聘工作越有效。

2.公式：招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

三、人员录用数量评估

L概念：对招聘工作有效性检验的一个重要方面。2.内容：人员录用评估主要从录用比、招聘完成比

和应聘比三个方面进行。

3.公式：录用比=（录用人数/应聘人数）XlOO%

招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）XlOO%

应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）XIOo%

录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）×100%

录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）×100%

四、招聘活动过程评估的相关概念

L信度：（1）概念：是指测试结果的可靠性或一致性。（2）分类：稳定系数：用同一种测试方法对

一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数：对同一应聘者使用两种对等的，内

容相当的测试其结果之间的一致性。内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干

部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。2.效度：（1）概念：即有效性或精确性，指实际测到

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应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。（2）分类：预测效度：测试能预测将来行为有效性的

程度，是考虑选拔方法是否有效的一个常用指标。内容效度：测试方法能真正测定出想要测定的内容

的程度。同测效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分比较，

若两者相关系数很大，则说明此测试效度就很高。3.公平程度。

第三节人力资源的有效配置

一、人力资源配置的基本原理

1.要素有用原理。2.能位对应原理：一个单位或组织的工作，可分为决策层、管理层、执行层、操作

层。3.互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短。4.动态适应原理。5.弹性

冗余原理。

二、企业劳动分工的形式与原则

企业劳动分工形式：1.职能分工；2.专业（工种）分工；3.技术分工。

企业劳动分工原则：L把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和工种分开。

3.把准备性工作和执行性工作分开。4.把基本工作和辅助工作分开。5.把技术高低不同的工作分开。6.

防止劳动分工过细带来的消极影响。

三、企业劳动协作

1.企业劳动协作的形式。2.内部劳动协作的基本要求。3.作业组：（1）生产作业需要员工共同完成。

（2）看管大型复杂的机器设备。（3）员工的工作彼此密切相关。（4）为了便于管理和相互交流。（5）

为了加强工作联系。（6）在员工没有固定的工作地，或固定工作任务时，为便于调动和分配他们的工

作，需要组成作。

四、改进过细劳动分工的方法

1.扩大业务法。2.充实业务法：将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。3.工作连贯法。4.

轮换工作法：将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。5.

小组工作法：将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组成的作业小组共同承担，改变过去短时

间内一人只负责一道工序的局面。6.安排生产员工负担力所能及的维修工作。7.个人包干负责。

五、劳动环境优化的内容

L照明与色彩：工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计照明时，应尽量利用

自然光。2.噪声。3.温度和湿度：工作地要保持正常的温度与湿度。夏季当工作地点温度经常高于35℃

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时.，应采取降温措施，冬季室内温度经常低于5C时，应采取防寒保温措施。4.绿化：厂区绿化是优

化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起

到辅助作用。

六、工作轮班

1.两班制2.三班制：（1）间断性三班制：指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全体员工休息，

公休后轮换班次。其倒班的方法分为正倒班和反倒班。（2）四班轮休制：即四班三运转，也称四三制。

3.多班制：指每天组织4个或4个以上工作班轮番进行生产的轮班制度。主要有四八交叉、四六工作

制和五班轮休制。4.组织工作轮班应注意的问题：（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发。

（2）要平衡各个轮班人员的配备。（3）建立健全交接班制度。（4）适当组织各班员工交叉上班。（5）

工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班。

第三章培训与开发

第一节培训项目设计与有效性评估

一、培训需求分析的含义：

1.概念：确定是否需要培训和培训内容的过程。

2.作用：培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前

提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工

作准确、及时和有效的重要保证。

二、培训需求的分析的技术模型

LGOldStein组织培训需求分析模型。2.培训需求循环评估模型：（1）组织整体层面：反映的是某一

企业员工在整体上是否需要进行培训。（2）作业层面：需要确定员工达到理想的工作绩效所必须掌握

的技术和能力。（3）个人层面：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将

员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比较，发现两者是否存在差距。分析信息来源

包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。3.前瞻性培训需求评估模型。4.

三维培训需求分析模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力可

塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型，区分出八个象限，对

每个象限制订相应的培训计划。

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三、培训项目设计的原则及培训项目规划的内容

培训项目设计的原则：1.因材施教原则；2.激励性原则；3.实践性原则：4.反馈及强化性原则；5.目

标性原则；6.延续性原则；7.职业发展性原则。

培训项目规划的内容：1.培训项目的确定；2.培训内容的开发；3.实施过程的设计；4.评估手段的选

择（评估的目的、手段和具体实施影响着整个培训项目）；5.培训资源的筹备（包括人、财、物、时

间、空间和信息等）：6.培训成本的预算（培训项目的投资回报是衡量培训项目成功与否的重要指标）。

四、培训项目的开发与管理

1.培训项目材料的开发：（1）培训项目课程描述；（2）编制培训课程计划。2.进行培训活动的设计

与选择：在培训活动设计中，可以大量采用小组活动方式。其中包括：案例分析、商业游戏、角色扮

演、行为示范、拓展训练等形式。3.建立和培养内部培训师资队伍。4.统筹协调培训活动：（】）制定

系统内开展培训的指导性意见；（2）制订年度培训计划；（3）了解和掌握各部门的培训情况。5.实

现培训资源的共享：（1）内部培训资源；（2）外部培训资源：专业培训公司、咨询公司及商学院校。

6.建构配套的培训制度与文化。

五、培训有效性评估的内容

1.培训的有效性内容：（1）认知成果；（2）技能成果；（3）情感成果：（4）效果性成果；（5）投

资净收益。2.培训的有效性信息类型：（1）培训的及时性；（2）培训目标设定的合理性；（3）培

训课程设置与培训内容安排的适用性：（4）培训教材的选用与开发；（5）培训教师的选派；（6）

培训时间的安排；（7）培训场地的选定；（8）受训群体的选择；（9）培训形式的选择；（10）培训

组织与管理状况。

六、培训有效性评估的技术

1.泰勒模式：7步骤、4缺点。2.层次评估法：特点：层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐

进；定性和定量分析方法相结合；其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提

高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。贡献2点，不足3点。（1）柯克帕特里克四级评估模

式。（2）菲利普斯五层次评估模式。（3）柯氏改良法。3.目标导向模型法：精髓：（1）关注的是受

训者而非培训者的动机：（2）评估受训者个人素质能力的提高；（3）把培训效果的测量和确定作为

优先考虑的因素；（4）培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。

七、培训效果评估方案的设计

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1.明确培训评估的目的；2.培训评估方案的制订；3.培训评估信息的收集；4.培训评估信息的整理与

分析；5.撰写培训评估报告。

八、培训评估效果信息的收集

L收集培训效果信息的目的。2.不同类型培训效果信息的采集：（1）主观信息的采集；（2）客观信

息的采集；（3）信息之间的对比分析。3.培训效果信息的收集渠道：（1）通过资料收集；（2）通过

观察收集；（3）通过访问收集；（4）通过调查收集。4.培训评估信息的处理。5.信息收集过程中的

沟通技巧：（1）培训结束回到工作岗位后的访谈；（2）培训结束时的个人访谈和集体会谈。

九、培训中对培训效果的监控与评估

1.受训者与培训内容的相关性。2.受训者对培训项目的认知程度。3.培训内容。4.培训进度和中间效

果。5.培训环境。6.培训机构和培训人员。包括培训的管理人员和培训教师。培训的管理人员和培训

教师都是培训的具体执行者，培训最终效果的好坏与他们的工作密切相关。

十、培训后的效果评估

效果评估是培训评估的重点，主要包括以下几个层次：1.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西。2.

评估受训者的工作行为有了多大程度的改变。3.评估企业的经营绩效有了多大程度的改进。

十一、培训效果评估的实施

1.培训效果综合评估要求：ɑ）明确评估目的：（2）确定评估项目及评估内容；（3）培训评估方式

的设计。2.培训效果的评估工具：（1）问卷评估法：（2）360度评估：（3）访谈法；（4）测验法。

3.培训效果的四层次评估应用：（1）反应层面的评估。（2）学习层面的评估。（3）行为层面的评估。

（4）结果层面的评估。（5）培训成本收益的计算.

第二节培训课程的设计

一、培训课程设计的程序

培训课程设计的任务：1.定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。2.目标：明确培训课程的目标

领域和目标层次。3.策略：根据培训口的与学习者的学习风格设置课程系列。4.模式：优化培训内容、

调动培训资源、遴选培训方法。5.评价：检测目标是否达到。

培训课程设计的要素：1.培训课程目标一根据环境和需求而定。2.培训课程内容一以实现培训课程目

标为出发点去选择并组合。3.培训课程模式一有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法。4.培

训课程策略一培训程序的选择和资源的利用。5.培训课程评价一对培训课程目标与实施效果的评价。6.

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教材一切合学习者情况，提供适当信息。7.学习者一学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织

形式（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。8.执行者一理解培训课程设计思想的

主持人与教员。9.时间一短、平、快，要求充分利用。10.空间一可超越教室的空间概念。

二、培训课程的设计策略

1.基于学习风格的课程设计：（1）主动型学习；（2）反思型学习；（3）理论型学习；（4）应用型

学习。2.基于资源整合的课程设计：（1）培训者的选择；（2）对时间和空间的设计；（3）在教材的

选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材；（4）教学技术手段和媒体的应用；（5）

培训方法的优选。3.对课程设计效果的事先控制：（1）对授课内容充满自信；（2）在预定的时间内

达到培训目的；（3）控制授课时间；（4）可以应用于各种对象；（5）有利于培训者的自我启发。

三、实施培训教学活动的注意事项

1.做好充分准备。2.讲求授课效果。3.动员学员参与。在培训过程中调动学员参与的积极性，是使培

训工作取得成功的关键之举。4.预设培训考核。没有系统的、科学的和严格的考核制度，就无法检验

培训工作的成效。

第三节培训方法的选择与组织实施

一、适宜知识类培训的直接传授培训方法

1.讲授法：（1）定义：教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。是最基础的培训方法,

适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲

授。（2）优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高：

有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题：员工平均培训费用

较低。（3）缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化：单向传授不利于教学双方互动：不能满足学员

的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不

适合成人学习。2.专题讲座法的定义及其优缺点。3.研讨法：（1）研讨法的类型：以教师为中心的研

讨还和以学生为中心的研讨；任务取向的研讨与过程取向的研讨。（2）研讨法的优点：多向式信息交

流；有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样、适应性强，可选择适当的方法。

（3）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高：对指导教师的要求较高。（4）选题注意事

项：应具有代表性、启发性；难度适当；事先提供给学员。

二以掌握技能为目的的实践性培训方法

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L实践法的定义、适用培训场合、优点。2.工作指导法：（1）定义：工作指导法是指由一位有经验的

工人或直接主管人员在岗位上对受训者进行培训的方式。（2）优点：应用广泛，可用于基层生产工人

培训；也可用于各级管理人员培训，让受训者（助理）与现任管理人员一起工作。（3）注意事项：关

键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧；须避免、防止的问题和错误。3.工作轮换法的定义、优

缺点。4.特别任务法的定义、具体形式（委员会或初级董事会、行动学习）。5.个别指导法的优缺点。

三、案例研究法

L案例分析法：案例分析法中的案例用于教学时应满足以下三个要求：内容真实、案例中应包含一定

的管理问题，案例必须有明确的目的。分为描述评价型和分析决策型（能更有效培养学员分析决策、

解决问题的能力）两种。解决问题的七个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、权衡、决策、实

施。2.事件处理法：是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进

行分析讨论并用讨论结果来处理未来日常工作中可能出现的问题。优点：参与性强，使学员由被动接

受变为主动参与；将学员解决问题能力的提高融人知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员

之间能够通过案例分析达到交流的目的。缺点：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培

训时间，同时对学员能力有一定的要求：对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时

间和精力。

四、模拟训练法

1.模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化,

学员在假定的作情境中参与活动，学习从事特定工作和行为的技能，提高其处理问题的能力。2.优点:

学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以

带动培训中的学习气氛。3.缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高：对组织者要求高，要求其

熟悉培训中的各项技能。

五、适宜行为调整和心理训练的培训方法

角色扮演法：1.概念。2.优点：（1）学员参与性强；（2）有利于增强培训效果；（3）培养沟通、自

我表达、相互认知等社会交往能力；（4）使各方面能力得到提高；（5）加强了反应能力和心理素质：

（6）具有高度灵活性，对培训时间没有任何特定限制。3.缺点：（1）场景是人为设计的，设计的场

景可能过于简单、造作，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会。（2）实际工作环境复杂

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多变，而模拟场景是静态的、不变的。（3）扮演中的问题仅限于个人，不具有普遍性。（4）有时学

员由于自身原因，参与意识不强，影响培训效果。

拓展训练：（1）场地拓展训练：特点：①有限的空间、无限的可能。②有形的游戏，锻炼的是无形的

思维。③简便，容易实施。团队的收益和改善：①变革与学习。②沟通与默契。③心态和士气。④共

同愿景。（2）野外拓展训练。（3）二者区别。

六、分析培训方法的适用性

1.与事实和概念的教育培训相适应的培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观。2.与解决问题

能力的培训相适应的培训方法：案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法。3.与创造性培训

相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4.与技能培训相适应的培

训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5.与态度、价值观以及陶冶人格情

操教育相适应的培训方法：如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格

理论培训等。6.基本能力的开发方法：如自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用于工作中的跟踪培

训等。

七、根据培训要求优选培训方法

1.保证培训方法的选择要有针对性；2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应：3.保证选用的培

训方法与受训者群体特征相适应；4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应；5.培训方法的选择还

取决于培训的资源与可能性。

八、案例分析法的操作程序

1.培训前的准备工作；2.培训前的介绍工作；3.案例讨论；4.分析总结；5.案例编写的步骤：（1）确

定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的应当具体、明确。（2）收集信息。信息的来

源一般有四个：一是公开出版发行的报刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自

己的经历。（3）写作。（4）检测。（5）定稿。

九、培训课程的实施与管理

L前期准备工作：（1）确认并通知参加培训的学员：（2）培训后勒准备；（3）确认培训时间；（4）

教材的准备；（5）确认理想的讲师。2.培训实施阶段：（1）课前措施；（2）培训开始的介绍工作；

（3）培训器材的维护、保管。3.知识或技能的传授：3点。4.对学习进行回顾和评估。5.培训后的工

作：（1）向讲师致谢；（2）作问卷调查；（3）颁发结业证书；（4）清理、检查设备：（5）培

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训成果评估。

第四节培训制度的建立与推行

一、起草与修订培训制度的要求

1.培训制度的战略性：制定和修订培训制度时也要从成略角度出发，为企业人才培养建立一个完善有

效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向制度化和规范化2.培训制度的长期性：要用“以人

为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。3.培训制度的适用性。

二、企业各项培训制度的起草

L培训服务制度；2.入职培训制度；3.培训激励制度；4.培训考核制度；5.培训奖惩制度；6.培训风

险管理制度；7.培训档案管理制度；8.培训经费管理制度。

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计

一、绩效管理系统设计的基本内容

1.绩效管理系统设计包括绩效管理制度设计与绩效管理程序设计两个部分。2.绩效管理制度是企业单

位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。3.绩效管理程序设计可分为管理的总流程设计和具体

考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度绩效管理程序所进行的设计，具体程序设计是

在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。

二、对绩效管理系统的不同认识

1.国内对绩效管理系统的认识：（1）绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。（2）包括四

个环节：①目标设计：②过程指导：③考核反馈；④激励发展。2.国外对成功的绩效管理的认识包括

四个部分：（1）指导；（2）激励；（3）控制；（4）奖励。

三、绩效管理系统总体设计流程

L准备阶段：（1）明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系。（2）根据考评的具体对象，提

出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。（3）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方

法。（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。2.实施阶段：（1）通过提高员工的工作

绩效增强核心竞争力。（2）收集信息并注意资料的积累。3.考评阶段：（1）考评的准确性。（2）考

评的公正性。（3）考评结果的反馈方式。4.总结阶段：（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。（2）

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各个单位主管应承担的责任。（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。5.应用开发阶段：（1）重

视考评者绩效管理能力的开发。（2）被考评者的绩效开发。（3）绩效管理的系统开发。（4）企业组

织的绩效开发。

四、绩效管理系统的评估

绩效管理系统评估的内容：1.对管理制度的评估：如绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了

落实等。2.对绩效管理体系的评估：如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题等。3.对绩效考评指标

体系的评估：如绩效考评指标体系与考评标准是否全面完整、科学合理、切实可行等。4.对考评全面、

全过程的评估：如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推

广等。5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察绩效管理与培训、薪酬、

年度先进评选、人事变动等工作是否衔接得当。

2.绩效管理系统评估的问卷设计：（1）基本信息。（2）问卷说明。（3）主体部分。（4）意见征询。

第二节员工绩效考评

一、绩效计划的特征

1.绩效计划是一个双向沟通的过程。2.参与和承诺是制订绩效计划的前提。3.绩效计划是关于工作目

标和标准的契约。

二、行为导向型考评方法

主观考评方法：1.排列法。2.选择排列法。3.成对比较法。4.强制分布法。5.结构式叙述法。

客观考评方法：1.关键事件法：缺点：记录和观察费时费力能作定性分析，不能定量分析，很难在员

工之间进行比较。2.行为锚定等级评价法.3.行为观察法。4.加权选择量表法：优点：打分容易，核

算简单，便于反馈。缺点：适用范围小。5.强迫选择法。

三、结果导向型考评方法

L目标管理法：（1）优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出

现评价失误，也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。员工共同参与的过程，员工工作积极性大为

提高，增强了责任心和事业心。（2）缺点：没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对员

工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后晋升决策提供依据。2.绩效标

准法：（1）定义：与目标管理法接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。

（2）优点：采用本方法可以克服某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现的共生性，能对员工进行

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全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向，更加明确的导向和激励作用。（3）缺点：需要占用较多

的人力、物力和财力，较高的管理成本。3.直接指标法：优点：简单易行，能节省人力、物力和管理

成本。4.成绩记录法。5.短文法：一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对

考评期内所取得的重要的突出的业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为：

本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。6.劳动定额

法：环节：定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订）

四、图解式评价量表法

L也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。2.步骤：首先将岗位工作的性

质和特点选择与绩效有关的若干评价要素（与个体、成果、行为有关的因素）：其次，确定具体的考

评项目，每个项目分成5~9个等级，用数字或文字表示；最后，制成专用的考评量表。3.优势：所采

用的考评效标涉及范围较大，具有广泛适应性，简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷等。4.缺

点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确

性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏

误。

五、合成考评法

L为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。

2.优点：可以因地制宜、因人制宜、因时制宜；更具有针对性和适用性，有利于提高绩效水平。

3.缺点：不能进行人员的横向比较。

六、绩效面谈的类型和目的

类型：1.绩效计划面谈；2.绩效指导面谈：3.绩效考评面谈：4.绩效反馈面谈。

目的：L使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。2.对绩效评价结果达成共识，

分析原因，找出需要改进的地方。3.制订绩效改进计划，确定下一个绩效管理周期的绩效目标和计划。

4.为员工的职业规划和发展提供信息。

七、提高绩效面谈质量的措施与方法

1.绩效面谈的准备工作：拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，

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以及应准备的各种绩效记录和资料；收集各种与绩效相关的信息资料。2.提高绩效面谈有效性的具体

措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性；（2）有效的信息反馈应具有真实性；（3）有效的信息反

馈应具有及时性；（4）有效的信息反馈应具有主动性：（5）有效的信息反馈应具有适应性。

八、绩效改进的方法与策略

分析工作绩效的差距和原因：方法：1.目标比较法，将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目

标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足。2.水平比较法，将考评期内员工的实际业绩与上一期（或

去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距。3.横向比较法，在各个部门或单位之间、

各个下属成员之间进行横向对比，发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

制定改进工作绩效的策略：1.预防性策略与制止性策略，制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全

面的跟踪检查和监测。2.正向激励策略与负向激励策略：（1）负向激励策略对待下属员工与正向激励

策略完全相反，采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为。（2）作用：对工作表现差的员工是一

种“激励”；对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用；有利于健全和完善企业竞争、激励与约束

机制。（3）为了保障激励策略的有效性，应体现：及时性、同一性、预告性和开发性原则。3.组织变

革策略与人事调整策略。

第五章薪酬管理

第一节薪酬制度设计

一、薪酬的基本概念

1.薪酬的概念：（1）定义。（2）表现形式：精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、

内在的与外在的等等。2.薪资的概念：薪金：以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬。工资：以工

时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。3.与薪酬相关的其他概念：报酬、收入、薪给、

奖励、福利、分配。4∙薪酬的实质：（1）外部回报：直接薪酬：基本薪酬+激励薪酬（绩效工资、红

利、利润分成）。间接薪酬：社会和心理方面的回报（如参与企业决策等）。内部回报：社会和心理

方面的回报（如参与企业决策等）

二、影响员工薪酬水平的主要因素

影响员工个人薪酬水平的因素：1.劳动绩效：2.职务或岗位；3.综合素质与技能；4.工作条件；5.年

龄与工龄。

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影响企业整体薪酬水平的因素：1.企业工资支付能力；2.生活费用与物价水平：3.地区和行业工资水

平；4.劳动力市场供求状况；5.产品的需求弹性；6.工会的力量；7.企业的薪酬策略。

三、薪酬管理

1.企业薪酬管理的基本目标：（1）保证薪酬的竞争性；（2）肯定员工的贡献；（3）控制人工成本，

提高劳动生产率；（4）促进公司与员工结成利益关系共同体。2.企业薪酬管理的基本原则：对外具有

竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性、对成本具有控制性。3.薪酬管理的内容：薪酬制度设

计；薪酬日常管理：（1）开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告。（2）制订年

度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。（3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，

进行必要的员工满意度调查。（4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。（5）

根据公司薪