生产组织控制程序

程序产生的目的为实现公司在生产过程中生产组织各个环节的有序进行，通过科学合理的组织管理活动提高企业的综合效益，特制定本程序。程序实施范围 适用于公司与生产有关的部门及人员在生产过程中对生产组织各个环节的控制。程序执行者厂长负责批准人力和物力资源的配置。主管生产技术副厂长负责标准类订单合同的审批，非标准类订单的审核；负责产品标准与规程、技术要求等技术文件的审批；负责生产计划的审批。主管供应副厂长负责设备购置、调研、报废、验收等的审核及设备调试计划的审批；负责审批月度采购计划。生产科长负责制订生产作业计划并组织实施；负责对生产进行合理调度，及时准确地对生产情况进行记录统计、分析并定期上报；负责生产现场的管理工作；负责生产过程的质量控制。厂长办公室负责组织解决人力资源的配置及培训工作。计财科为生产提供资金支持和财务监督。供应科负责辅料、包装材料、外协加工产品及备品备件的采购；负责辅料、包装材料、外协加工产品、顾客提供产品及备品备件的入库、贮存和保管；负责组织合同评审工作；负责制订原材料采购计划并组织实施技术科负责组织研究生产技术和生产工艺,建立工艺档案和技术档案;负责组织制定产品生产工艺及各项工艺操作规程。质检科负责材料进厂检验、生产过程检验和成品检验工作。设备科负责生产设备的技术改造与配套完善；负责生产设备、模具的调研、选购与调试验收；负责制定有关设备管理的各项规章制度，并组织实施；负责设备的维修管理。质检科负责原料、辅助原料、外协产品及包装材料的入厂检验或验证工作；负责过程跟踪检测和最终产品检验工作；负责顾客提供产品的检验工作；负责检验和试验状态的管理工作；负责组织不合格品评审工作；负责检验仪器仪表、试验设备等计量器具的日常使用和管理工作。跟班检测，及时发现质量问题。3.12安全委员会负责生产安全的检查。程序正文生产组织控制工作流程图（图1）年度、月度生产计划编制每年12月中旬系统公司根据预测的市场需求、销售预测情况下达“年度生产计划”和“月度生产计划”，提供东营厂。生产任务的确定销售分公司将客户需求传递至东营厂供应科，客户需求中应明确产品的供货单位、规格、型号、数量、供货时间及其他相关要求。供应科收到后，根据生产订单中对产品的要求对订单进行评审、排产。评审销售分公司传递合同的评审分两种情况进行。在评审进行前，供应科应对原料及各类产品的库存进行确认，并向参加评审的部门或人员提供相关情况及资料，每个合同的评审工作均应在一个工作日内完成。评审工作由供应科负责通知并组织技术科、质检科、生产科、财务科及设备动力科等相关部门进行，填写“合同评审表”。（1）供应科提供原料及现有产品的库存状况，并落实原料到货期限。（2）技术科提供合同在技术要求方面的评审意见。根据实际情况做出能否满足合同产品生产的结论；明确相应的技术文件或标准的准备时间，以做出交货期能否满足的参考性判据；在用户技术要求不明确时，须协同合同签约部门落实，并提出改进建议。（3）质检科提供检验能力能否达到合同要求的评审意见。（4）设备动力科提供动力设备状况及生产能力是否满足合同要求的评审意见。（5）生产科提供合同产品加工时间能否满足合同要求的评审意见。（6）必要时财务科提供合同产品的生产成本及其他费用能否满足合同要求的评审意见。（7）必要时东营厂提出由技术分公司进行评审。（8）供应科汇总相关部门评审意见后，报技术副厂长审核、厂长审批。供应科在收到产品订单后，应对库存进行查看，根据现有库存及近期生产情况对库存进行合理调配，填写“合同评审表”提出评审意见，由主管生产技术副厂长审批。4.3.2.3对外加工业务由供应科根据生产情况进行调配，若遇特殊情况而无法按期保质保量进行加工时，应将信息反馈至销售分公司，并与销售分公司共同协商解决。4.3.3评审结束后，供应科应及时反馈至销售分公司。销售分公司以“发货通知单”的形式传递供应科。销售分公司对于未通过评审的订单或合同应与对方进一步协商解决。4.3.4合同出现变更情况时，应对合同或订单重新进行评审。编制生产计划根据发货通知单以及签订的外协加工订单要求，在对库存进行合理调配的基础上，供应科调度负责每周四编制“生产计划表”，经供应科科长审核，主管生产技术副厂长审批，并传递至生产科、技术科、设备科、质检科。4.4.2生产计划应确保合理安排生产，尽可能地减少库存及流动资金的占用。为此，生产计划表的编制应遵循以下原则：（1）以销定产原则主要依照产品发货通知单确定产品的产量；（2）均衡生产原则按计划有比例投入和产出，保证正常有序的生产和工作节奏。供应科随时掌握各生产环节及库存情况，建立合理的库存，以实现均衡生产。4.4.3生产科须严格按生产计划表作好生产准备，其他科室按部门工作计划作好相应的配合及协助工作，以保证生产计划的顺利实施。在执行中出现问题，及时通知生产调度，由生产调度进行协调解决。技术科根据产品试制的情况，提出生产试验申请，经主管生产技术副厂长审批，报供应科安排生产计划执行。执行《生产试验管理办法》的规定。东营厂每周向销售分公司提供生产作业计划和库存报表，供销售分公司及时了解与掌握生产负荷状况作为签订合同的依据；

销售预测计划预测市场需求调整需求库存销售预测计划预测市场需求调整需求库存编制年、月生产计划编制年、月生产计划销售分公司原材料采购计划销售分公司原材料采购计划未批准客户合同未批准客户合同审批辅助料、外协件采购审批辅助料、外协件采购批准批准非标准合同非标准订单标准合同编制采购计划实施采购非标准合同非标准订单标准合同编制采购计划实施采购未批准未批准实施采购材料检验评审实施采购材料检验评审不合格合格批准不合格合格批准不合格审批编制周生产计划不合格审批编制周生产计划供应方评价供应方评价未批准审批未批准审批材料入库选择合格供应方材料入库选择合格供应方批准批准编制生产作业计划编制生产作业计划生产准备阶段生产准备阶段管件作业计划管材作业计划管件作业计划管材作业计划生产能力确认生产能力确认技术工艺控制生产设备控制生产人员培训技术工艺控制生产设备控制生产人员培训AAAA环境控制成本管理设备管理生产管理生产实施阶段质量控制现场管理环境控制成本管理设备管理生产管理生产实施阶段质量控制现场管理生产工艺流程（见图二）批准批准审批审批成品检验合格成品入库不合格通过未批准成品检验合格成品入库不合格通过未批准编制生产作业变更计划变更编制生产作业变更计划变更未通过未通过计划完成情况的检查计划完成情况的检查不合格品控制营销物流控制程序不合格品控制营销物流控制程序评定及总结分析员工考核评定员工考核评定图1生产组织控制流程图图1生产组织控制流程图管材挤出工序流程图定型冷却*定型冷却包装牵引切割挤出塑化混合上料工艺准备包装牵引切割挤出塑化混合上料工艺准备 管件注塑工序流程图*包装车削加工注塑成型混合上料工艺准备包装车削加工注塑成型混合上料工艺准备 管件焊制工序流程图包装焊机焊制角度锯切工艺准备*包装焊机焊制角度锯切工艺准备管材准备管材准备注：*为关键工序。图2生产过程控制流程图销售分公司在与客户谈判时，应考虑公司目前的生产状况，避免生产的频繁变动；企管部定期召集销售分公司和东营厂负责人召开生产销售协调会，解决出现的问题，参加人员为生产部门、销售部门、供应部门、技术部门负责人。东营厂对外加工合同按《来料加工管理办法》执行。材料的采购对供方的考查、认证。由技术科或供应科根据采购产品的影响程度，确定不同的方法对供方进行考查、认证、评价、选择和控制。收集信息。技术科、供应科、生产科、设备科等均可提供供方信息，填写“候选供方推荐表”，由技术科或供应科负责收集、整理、审核，并与供方联络。技术科或供应科对信息进行分析，根据需要组织实地考查了解供方的产品质量和质量体系、供货能力、价格水平、安全认证情况，由技术科或供应科填写“合格分供方评定表”经主管供应副厂长审核，厂长审批同意后列入“合格供方名单”。按《营销物流控制程序》和ISO9000文件的规定执行。原材料的采购销售分公司计划统计根据公司“年度营销计划”以及各办事处、代理商的需求信息，每月25日前编制“销售（预测）计划”，对今后三个月的产品需求做出初步预测，报销售分公司总经理审核，总经理审批。同意后送东营厂和企管部。东营厂供应科凭“销售预测计划”以及库存量基数、用料预算，编制“原材料采购计划”，经主管供应副厂长审核，厂长审批后报贸易事业部采购。原材料采购价格控制东营厂对国内、国外原材料生产厂家进行询价，提供贸易事业部作为采购的依据。辅助材料和外协件的采购供应科根据库存情况，编制“月度物质采购计划”，报主管供应副厂长审核，厂长审批后执行。采购方式分为直接采购和议标采购。直接采购分零星物资采购和批量物资采购。零星物资采购指采购数量较少，一次采购费用少于2000元的物资；批量物资采购指采购数量较大，一次采购费用高于2000元的物资。（1）零星物资采购直接由采购员严格按月度物资采购计划执行。（2）批量物资采购，供应科在合格供方名单中选择一家或多家合格供方进行采购。根据年度物资采购计划及资金预算计划，对各种物资的采购量及预算所需费用进行预测，若某一物资预算费用超过5万元时应采取议标采购方式进行。（1）采购议标书（或采购意向书）由供应科负责编制，主管供应副厂长审核、厂长审批。（2）采购议标书（或采购意向书）可用信函、传真或E-mail方式通知合格分供方参加报价洽谈会。（3）供应科在洽谈会后对分供方报价资料进行整理，评议的结果报主管供应副厂长审核、厂长审批。并按《经济合同管理规定》签订合同。（4）必要时由供应科组织相关科室对议标中选择的供方进行现场调查。采购实施采购人员应严格按照月度采购计划实施采购，在采购物资时将所购物资的有关资料（批号、质保书、合格证、检验单及数量等）等一起交仓库收料人（或保管员）验证。临时采购计划若生产中遇特殊情况时，供应科需编制“临时采购计划”,由主管生产技术副厂长审核、厂长审批。进厂材料检验采购材料到厂后，采购部门通知质检科检验。质检科接到检验通知单后，根据《原料检验规范》、《辅料及包装材料检验规范》抽取样品，进行各项检验。同时做好各项检验记录,待各项检验完成后，根据检验结果填写“采购产品验证报告”。材料经检验合格后，采购人员凭合格的原料检验报告办理入库手续。执行《库存商品管理制度》、《物质管理制度》和ISO9000相关文件。生产能力的确认生产能力主要包括生产设备、技术及人员的能力确认。设备科负责对设备、能源（气源）供给能力进行测算，必要时通过调整工艺或对设备进行改造，以确保生产的需要。执行《设备管理制度》。厂办负责组织人力资源的配置和培训工作。执行《人力资源管理办法》。技术科负责对技术资料和工艺文件的准备工作。生产实施阶段生产作业计划的实施生产科生产调度负责每周五按供应科提供的生产计划表编制管材、管件（注塑及焊制）的“生产作业计划”经生产科科长审核、主管副厂长审批，下达到各生产车间，同时应传递至供应科、技术科、设备科、质检科等相关部门。生产作业计划一般应包括的主要内容：生产准备、开机及停机时间、设备资源的分配、产品规格及数量、客户名称等。生产科生产调度应随时掌握现场生产情况，执行《生产调度工作细则》。若遇到难以解决的问题时，应及时向上级领导及供应调度反映情况。对生产作业计划的调整须经过销售分公司总经理和东营厂长协商后进行，编制“管材及管件（注塑、焊制）的生产作业变更计划”，生产作业变更计划经生产科长审核、厂长审批后下发执行。生产实施阶段控制主要是围绕生产工艺流程实施中的生产管理、质量控制、成本管理、设备管理、环境控制等方面进行，生产制造过程应在受控条件下进行，包括：作业指导书如：图样、工艺文件等；使用适宜的设备；获得和使用有效的监视和测量装置；对产品及加工过程进行监视和测量，即检验和试验；放行、交付和交付后活动的实施。执行《生产过程质量管理细则》的规定。工艺流程管材、管件和管件焊制的生产工艺流程执行《设备与工艺规程汇编》（见图2）。质量控制进厂材料的质量由质检科按照《产品的监视和测量》规定负责控制。车间负责生产实施过程中的质量控制：根据ISO9000的相关文件组织进行自检和互检。对生产过程中不合格品按ISO9000的相关文件处理。质检科检查员在生产过程的巡检按ISO9000的相关文件和工艺文件对半成品进行抽样检验和试验。质检科负责产品的最终质量检验。成品检验按照《成品检验规定》的相关文件进行检验和试验，由质检科填写检验报告。质检科根据《产品的监视和测量》和工艺文件的要求对需要进行抽样检验和试验的产品进行抽样检验和试验，由质检科填写“抽样检验和试验记录”。质检科负责统计每月的成品检验合格率，分析、总结不合格品的原因，形成“月质量报表”，次月6日前报供应科和生产科。设备管理设备科负责配置、调试生产设备，对设备定期进行检修（季度巡检、大、中检修）、保养，处理设备的异常情况，填写“设备维护保养卡”。执行《设备维修保养制度》和《设备管理制度》。车间负责设备的日常维护、保养。每台设备指定专人负责维护、保养，并填写设备运行记录。环境控制设备科负责对生产环境的通风、采光、生产线的布置、密封、安全措施等进行统一规划设计和组织实施，并根据生产的要求进行改造，以满足生产的需要。车间负责生产环境的安全、卫生及文明生产管理工作。对卫生区域等指派专人负责，并定期组织检查、考核。执行《劳保用品管理办法》和《现场管理制度》中的相关规定。东营厂安全委员会负责对安全设施的检查，执行《安全生产责任制》。生产管理生产管理主要包括生产组织与调度、生产统计、生产例会方面。生产组织与调度生产组织与调度由生产科负责，按《设备与工艺流程汇编》、《生产调度工作细则》和《生产班组交接班制度》进行生产的组织与调度工作。生产组织与调度应使各种生产要素合理配置，以保证生产计划顺利实施并按期完成。生产统计要求各班班长每日填写“交接班记录”、“上料记录”、“下料记录”、“送检记录”，并由统计员统计日生产情况。统计员负责编制“周生产报表”、“月生产报表”、“生产分析报告”。生产科负责对报表进行分析，了解生产完成情况并进行监督、协调，必要时将发现的问题或意见及时上报及反馈，同时为供应科编制下月生产计划提供参考。生产会议生产例会：由生产科科长主持召集各车间和班组负责人于每周一下午进行。主要内容是检查生产问题的落实情况。必要时由主管生产技术副厂长召集生产科、质检科、设备科、供应科负责人协调解决生产组织方面的问题，并检查和调整生产、供应和技术准备等计划，执行《生产调度工作细则》。当生产出现重大问题时，厂领导或上级主管部门主持召开专门主题的临时会议并做出决议。每月底召开厂长办公会，总结当月的生产情况并安排下月的生产任务。标识和可追溯性供应科、生产科分别负责采购产品、过程产品和成品的标识。标识的方法可根据实际情况采用以下方式给出产品名称、型号规格等内容：标签或标牌；批号；原包装的标识；分区或分库；其它标识；记录等。供应科和生产科负责依据质检科的检验结果对采购产品、过程产品和成品进行状态标识，根据检验结果给出合格、不合格、待检等标识，标识的方法可根据实际情况采用以下方式：标签或标牌；分区或分库；记录等。责任部门和人员应对标识予以保护和保持，在有可追溯性要求的场合，应控制并记录产品的唯一性标识，并在必要时实施追溯。执行《原材料、低值易耗品、包装物管理办法》、《废料利用管理办法》和《产品标识管理办法》。产品防护在厂内贮存、内部流转和向顾客交付到预定地点期间，责任部门和人员应针对产品的符合性提供防护，这种防护应包括标识、搬运、包装、贮存和保护。防护也适用于产品的组成部分。产品的搬运应按照《搬运规定》的要求进行。产品的包装按照《产品包装管理办法》的要求进行。产品的贮存与交付执行《库存商品管理办法》、《物质管理制度》和《营销物流控制程序》。成本管理计财科负责组织编制“生产成本预算表”、“期未产成品预测表”等，并通报厂领导、供应科、生产科。计财科根据以上报表以及材料库的“生产材料帐”负责对供应科和生产科的成本管理工作进行分析，并提出意见，执行《经济分析报告制度》、《全面预算管理实施办法》。供应科和生产科通过分析报表，结合反馈意见改进成本管理工作。成品入库产品经过全数检验合格及抽样检验合格后，生产科填写“入库通知单”通知供应科办理入库手续。检验合格的成品由生产科按《物质管理制度》的规定组织入库工作，填写记录，转入发货程序。当库存产品超过规定期限时，发货前质检科需对产品进行抽检。生产完成情况检查和考核主管生产技术副厂长不定期对生产计划表及周生产作业计划的执行情况进行监督、检查，对未按要求完成的生产计划应责令相关部门进行原因分析，并提出相应解决办法及改进措施，以保证生产计划的顺利完成。评定及总结分析每月