企业战略管理课件20

第一章导论第二章战略管理的概念与特征第三章宏观环境分析第四章行业环境分析第五章内部环境分析第六章战略定位及基本战略类型第七章竞争战略第八章产品市场战略第九章企业战略的执行与控制企业战略管理目录案例1:麦当劳问题案例2:细节管理案例3:新可乐的沉浮案例4:“标王”为何不灵验了案例5:巧妙定位，本土企业“四两拨千斤”案例6:可口可乐公司的经营宗旨案例7:肯德基二度进军香港案例8:维珍------永远的“补缺者”课堂案例企业战略管理《企业战略管理》课程成绩评定标准满分100分

问题表述20分20%

出勤情况10分10%

课堂表现10分10%

期末考试60分60%

纲要第一章导论第二章战略管理的概念与特征第三章宏观环境分析第四章行业环境分析第五章内部环境分析第六章战略定位及基本战略类型第七章竞争战略第八章产品市场战略第九章企业战略的执行与控制第一章导论1.1战略的由来与发展1.1.1《孙子兵法》概述

《孙子兵法》是中华民族五千年灿烂文化宝库中的一块瑰宝,是我国现存的最古老、哲理与实践兼备的军事巨著，也是世界上流传时间最长、传播范围最广、影响最大的兵学圣典。孙武，字长卿，春秋末期齐国人

----兵家圣典

----千古名作

----政治秘籍

----经营宝典

----人生哲学“全胜”的战略思想全胜策：

----不战而屈人之兵战胜策：

----求战而胜之“五事”与“七计”“五事”

----道、天、地、将、法主孰有道？将孰有能？天孰有得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？“七计”“诡道”的思想任何一个战略方案都必须以“诡道”为基础。----“兵者,诡道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。”----“利而诱之，乱而取之。”

以“利”为核心----“合乎利而动，不合乎利而止”----“智者之虑，必杂于利害”1.1.3《孙子兵法》的指导意义

作战原则:

（1）有备而战

（2）速战速胜

（3）避实就虚

（4）争取主动

（5）灵活善变

（6）选拔将帅，以德为先QUESTION1:为什么企业甚至国家竞争力不足？决策失误、结构调整不力盲目扩张、品牌战略缺失战略管理水平低下或缺失1.2战略管理理论的产生和发展产生:----始于20世纪60年代，美国于70年代率先进入“战略管理时代”，日本80年代宣称进入“战略经营时代”。----中国于80年代改革开放后提出“战略管理”概念。需求变化竞争激烈科技进步资源紧缺战略管理产生的时代背景1.2.1企业管理理念的发展阶段生产管理经营管理战略管理生产过程投入产出未来投入未来产出背景：生产技术水平低下生产率不高卖方主导市场任务：扩大生产降低成本

注重现场管理，强调如何高效率的生产。代表人物：泰罗---科学管理之父生产管理阶段1

“我们会做什么？就生产什么。”

“本公司旨在制造面粉。”

-----美国皮尔斯堡面粉厂“不管顾客需要的是什么，我们的汽车永远是黑色的。”

------美国福特汽车公司由于生产过剩和供过于求的局面，企业开始分析、市场需要，从投入要素和产出成果角度关注企业的经营。

-----市场营销观念产生。

-----追求短期、局部利益现象非常严重。经营管理阶段2战略管理产生的必要性企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。企业与社会的联系程度大大紧密。企业发展从一业为主向多角化经营发展。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业所面临的经营环境的不确定性和复杂性大大增加。战略管理阶段3小案例

20世纪70年代初期，海湾战争使全世界石油紧缺，油价上涨。日本根据当时的国际环境，决定研究节能型汽车，这个战略是正确的。耗油量很低的汽车，市场上很抢手。为了节能，采用的都是薄钢板，车非常轻。这个例子证明，根据外部的市场环境和自身条件，来确定新的发展战略，才能够最终取得成功。结束语如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。第二章战略管理的概念与特征做正确的事和正确地做事哪个更重要？2.1战略的定义

战略的“5P”:战略是计划(plan)，战略是模式(pattern)，战略是定位(position)，战略是观念（perspective)，战略是计策(ploy)。

-----明茨伯格图1-1战略的模式概念已设计的战略准备实现的战略已实现的战略未实现战略突发战略图1-2战略的定位概念

外部环境内部能力外部分析市场分析机会和威胁内部分析优势和劣势优先战略事件目前位置要求结果方向目标未来位置实现途径战略规划到达方式战略执行授权目标行动计划负责人任务检查考核方式检查控制执行结果图1-3战略的5P概念观念概念定位概念计划概念模式概念计谋概念什么是企业战略?

企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的本质

1.企业战略是企业竞争形势的一种定位。

2.企业战略是企业的一种经营模式。

3.企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。

4.企业战略是企业管理的一种创新。

5.企业战略是企业的一种行动计划。2.2战略管理的特征

全局性长远性纲领性抗争性风险性2.3战略的构成要素

1、产品和市场领域2、成长方向3、竞争优势4、协同作用界定企业所属的特定行业和领域要清楚地表达企业的共同经营主线，避免定义地过宽或者过窄。要能够回答“我们的业务是什么？”“我们的顾客是谁？”1产品和市场领域小案例ＩＢＭ在开始的时候，曾经考虑过这样一些问题：搞大型机、ＰＣ机还是两者兼顾？自己开发软件还是就用“微软”的？自己做微处理器还是用“英特尔”的微处理器？经过研究，最后决定以ＰＣ机为主，采用“微软”的软件，采用“英特尔”微处理器，自己集中力量开发ＰＣ机。

注：传统上企业是用产品术语或技术术语来界定其业务范围的，而现在更多倾向于以市场为导向来说明其市场定位。例：

传统现在AT&T公司 经营电话业务经营通信业务花旗银行发放信用证使顾客的资产能换得世界上任何东西

澳迪斯电梯公司

我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。

英特尔公司

英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。

康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。美国ＡＴ＆Ｔ公司的口号是“让美国每一个家庭和公司都安上电话”

。ＩＢＭ公司的口号是“让每一个办公桌和每一个家庭都摆上我的电脑”。产品市场现有产品现有市场新市场

新产品2成长方向产品市场现有产品现有市场市场渗透新市场

新产品2成长方向产品市场现有产品现有市场市场渗透产品开发新市场

新产品2成长方向产品市场现有产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场拓展

新产品2成长方向产品市场现有产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场拓展多角化新产品2成长方向产品市场现有产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场拓展多角化新产品内涵发展技术开发优势

跨行业、跨产业营销能力2成长方向

-----企业凭借某种特殊属性可以给企业带来的强有力的竞争地位。图：波特竞争优势模型成功企业竞争优势成本领先集中一点别具一格3竞争优势世界500强前10名中国500强前10名企业名称国家营业收入企业名称营业收入1沃尔玛美国2465中国石油天然气4582通用汽车美国1868中国石油化工4573埃克森美孚美国1825中国移动1984皇家荷兰壳牌英/荷1794中国工商银行1955英国石油英国1787中国化工进出口1886福特汽车美国1639中国电信1807戴姆勒克莱斯勒德国1414中国一汽1548丰田汽车日本1318中国人寿保险1539通用电气美国1317中国银行15210日本三菱日本1094中国建设银行1352003年中国企业500强与世界企业500强企业营业收入前10名比较

(亿美元)世界500强前10名(百万美元)中国500强前10名(百万人民币)企业名称国家营业收入企业名称营业收入1沃尔玛美国3511390中国石油化工集团公司

10646672埃克森美孚美国3472540中国石油天然气集团公司8938063皇家壳牌石油英国/荷兰3188450国家电网公司8545234英国石油英国2743160中国工商银行股份有限公司2908975通用汽车美国2073490中国移动通信集团公司2863176丰田汽车日本2047464中国银行2421927雪佛龙美国2005670中国南方电网有限责任公司2229568戴姆勒克莱斯勒德国1901914中国人寿保险（集团）公司2098469康菲美国1724510中国电信集团公司19764510道达尔法国1683567中国农业银行1951282007年中国企业500强与世界企业500强企业营业收入前10名比较

２００７年度世界最有价值品牌１００强排行榜美国《商业周刊》睿富全球最有价值品牌中国榜20072007胡润品牌榜排名品牌价值占市值比例行业总部1中国移动2,84020%通讯北京2工商银行1,6209%金融北京3中国银行1,2109%金融北京4建设银行8388%金融北京5中国人寿7086%金融北京6农业银行6006%金融北京7中国电信38712%通讯北京8招商银行28010%金融广东8华为28014%通讯广东10交通银行2667%金融上海获得竞争优势的途径：寻求兼并设置进入障碍（进入壁垒）

----规模经济

----产品差别化

----销售渠道

----技术开发

----政府支持强调对企业资源的有效利用和合理整合

1+1〉2----资源不应只是简单叠加，而应实现合力效果体现在以下几方面：（1）销售：使用共同的销售渠道；（2）运行：企业分摊费用；（3）管理：管理经验与技能的分享；4协调作用2.4战略管理的原则因应环境原则

----重视企业与外部环境的互动关系，使企业能够适应、利用和影响环境的变化。全过程管理原则

----将战略的制定、实施、控制和评价等看成一个完整的过程来加以管理，提高有效性和效率。整体最优原则

----将企业视为一个不可分割的整体来加以管理。全员参与原则反馈修正原则2.5战略管理过程

战略规划战略实施战略控制战略修订使命外部环境内部环境战略分析、选择

SWOT战略分析年度目标竞争战略、职能战略政策结构控制变革战略实施和控制长期目标总体战略、竞争战略

战略选择第1步----企业内外部环境分析外部环境分析的目的：1、了解有哪些因素会产生影响2、认清机会和威胁3、针对影响因素采取何种对策

2.5.1战略规划内部环境分析的目的：1、了解有哪些因素会产生影响2、认清优势和劣势3、针对影响因素采取何种对策

第2步----确定企业的宗旨

必须表述清楚企业的性质、特点和目的，反映企业的经营观念。过窄的企业宗旨会限制企业的行动，从而缺乏灵活性。过宽的企业宗旨可能因为包罗万象而使企业无所适从。例：当IBM公司的销售额达到500亿美圆时，其总裁JOHN.AKERS定义其公司使命是“到本世纪末成为销售额达到1000亿美圆的企业”。而微软公司的长期目标则是“指尖信息”，即把信息放到每个人的手指尖上。

谁的定义更有激励性？第3步----设置企业的战略目标目标主题明确、特定，避免过于抽象、模糊不清。目标是可测量的。有实现目标的明确期限。目标积极进取，富有挑战性、现实性和可操作性例：定义公司战略的几个“如何”

第4步----制定企业的战略第5步----制定企业的政策中间计划行动方案预算程序2.5.2战略实施确定评价标准实际工作成果评价工作成绩2.5.3战略控制为什么要进行修订?怎样修订?----局部修订----职能战略修订----总体战略修订----滚动修订2.5.4战略修订2.6战略的层次与体系

2.6.1战略的层次多元化公司的战略层次单一业务公司的战略制定层次2.6.2战略体系总战略分战略(职能战略)发展型战略产品战略稳定型战略营销战略紧缩型战略人力资源战略……小资料:

THEEND第三章宏观环境分析

任何企业都是在特定的环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外部环境条件下,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。3.1环境的性质与环境分类

企业战略经营环境是指对企业经营活动能产生直接和间接影响的所有因素的总和。企业战略经营环境分为三个层次：

----宏观环境

----行业环境

----企业内部环境3.1.1环境结构图

用户/顾客竞争者企业内部环境资源能力文化劳动力供应供应商政府机构行业环境经济因素科技因素社会文化因素政治法律因素宏观环境

2004年对日本股市最有影响力的人之一:

日本纪宫公主!

讨论在20世纪30年代,富兰克林•罗斯福将烟嘴作为他个人的“商标”。当今还有人看见总统抽烟吗？这说明了什么?

3.1.2环境分类---从战略角度划分环境复杂性程度高低高动态程度（3）（4）（1）（2）复杂性程度高低高动态程度复杂/静态环境（3）复杂/动态环境（4）简单/静态环境（1）简单/动态环境（2）3.1.2环境分类---从战略角度划分环境

简单/静态环境企业所要考虑的环境影响因素不多,且在较长时间内不会发生变化。离最终消费者越远，使用的技术越简单，环境越缓和、稳定。哪些行业/企业处于这种环境呢？例：

√国家占垄断地位的公共服务部门

如电力、铁路等。

√原料供应商

如橡胶、甘蔗、粮食等。

（2）

简单/动态环境

外界影响因素较少，但变化较快，企业必须不断调整和适应变化。

管理人员通过分析,把握其变化规律,从而对环境变化做出可能的推断。

例：与人口数量相关的行业，学校、医院、交通等。

（3）复杂/静态环境

外界影响因素多，但变化较慢，企业经营者要学会辨认众多的影响因素中，哪些是主要的影响因素。

例：顾客行为和心理是零售商最关注的因素。

（4）复杂/动态环境

不确定性最高，最难以把握。

世界经济全球化和一体化的过程不断加快，计算机公司、航空公司和电子行业都正在转向这种环境。

3.1.3超竞争环境

企业的生存环境越来越动荡，没有一个组织能够建立持久的竞争优势，每一种竞争优势都有可能被迅速侵蚀。

超竞争环境具有两个特点：

（1）竞争非常激烈，而且迅速，企业很难

长久地维持一种竞争优势。

（2）超竞争环境下的竞争行为是一个连续

过程，目的是不断产生新的竞争优势，

同时破坏和削弱竞争对手的优势。

因此，在超竞争环境下，一个企业能否成功，取决于其能否

快速地从一种优势转向另一种优势！例如：

福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产；

通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。

后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。

当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。

3.2宏观环境分析

宏观环境是影响企业微观环境中所有行为的大型社会力量。构成这种大型社会力量的各因素既相互独立又相互作用，对市场营销活动既是威胁又是机会。同时，宏观环境对微观环境有着制约作用。

——菲利普·科特勒

政治法律环境经济环境社会文化环境自然环境技术环境宏观环境类型

3.2.1政治法律环境

政治法律环境是指一国或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等因素，这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

对企业有双面性作用：

（1）鼓励和支持

（2）约束和限制

政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况，执政党推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些政策包括行业政策、税收政策、政府订货和补贴政策等。

1.行业政策。

就行业政策来说，国家确定的重点扶持行业总是处在一种大发展的趋势中。该行业中的企业增长机会多，发展潜力大。

2.税收政策。

政府的税收政策影响到企业的财务结构和投资决策，资本持有者总是愿意将资金投向那些具有高需求且税率低的行业。

3.政府双重身份。

政府的有些行为对企业活动有限制性作用；但是有些行为对企业有指导作用和积极的影响。政府有时会以资源（森林、矿山、土地等）供给者身份出现；另一方面政府采购、政府贷款和补贴也对行业的发展起到积极影响作用。

4.法律法规。

政府通过制定一些法律和法规来间接限制性影响企业的活动。这些法规比如地方保护主义、卫生规定、工业污染、商标法、专利法、质量法、合资企业法、产品的定价规定等等。3.2.2经济环境

1、经济发展阶段：

萧条、停滞、复苏、增长

2、经济发展速度：GDP、GNP

3、消费支出方式变化：恩格尔系数

可支配收入

可自由支配收入

4、利率、汇率和投资收益率

5、消费、储蓄倾向：

国民收入（NI：NationalIncome）：一个国家物质生产部门的劳动者在一定时期内（通常为一年）新创造的价值的总和。个人收入（PI：PersonalIncome）：

个人从多种来源所获得的收入。个人可支配收入（DPI：personaldisposableincome）：个人收入中扣除税款和非税性负担后所得余额。个人可任意支配收入（个人可自由支配收入）：

个人可支配收入中减去维持个人与家庭生存不可缺少的费用（如房租、水电、食物、燃料、衣着等项开支）后剩余的部分。国内生产总值

GrossDomesticProduct,简称GDP,是指一定时期内（通常是一年）在本国领土生产的全部最终产品和服务的市场价值总和。它是以领土为统计标准。国民生产总值

GrossNationalProduct,是指一国居民在一定时期内（通常为一年）所拥有的投入要素所生产的最终产品的市场价值总和。

自改革开放以来，中国经济一直持续保持着较高的增长，按2005年修订后的GDP数据计算，1979年至2004年GDP年均增长率为9.6%。近三年，在以科学发展观为指导转变经济增长方式的背景下，仍连续保持10%左右的增长。

但中国GDP总量与世界最发达的发达国家“平起平坐”，并不代表中国已跻身发达国家行列。正如温家宝总理所言，再大的数字，除以13亿人，就很小了。2005年，中国人均GDP仅1700美元。而据世界银行对2004年人均GDP的排位，排名第一的卢森堡为43940美元，美国和日本分别为37610美元和34510美元，即使有可能在总量上被中国超过的法国和英国，人均GDP也分别为24770美元和28350美元。中国人均GDP的排名在100位左右。这在发展中国家序列里，也算不上佼佼者。

中国人均GDP的排名在100位左右。这在发展中国家序列里，也算不上佼佼者。人均GDP还只有世界平均水平的五分之一。中国还有近1亿农村贫困人口，城市还有2000多万需要政府给予最低保障补贴的人口。城乡加起来，全国还有1.2亿生活困难人口。

在过去40年里，按当年价格计算的人均GDP，中国与美国的差距在扩大。2001年中国人均GDP为美国的26%，1960年中国人均GDP为美国的32%；2001年中国与美国人均GDP的绝对差距比1960年扩大了大约12倍。

按人均GDP、产业结构和就业结构计算，2001年中国经济与美国和英国的综合年代差距超过100年，与德国和法国的差距超过80年，与意大利和日本的差距超过40年，与巴西和墨西哥的差距超过30年。

2007年按照人均GDP划分的四大阵营的代表城市

第一阵营：人均CDP1万美元以上

深圳：人均GDP首次超过1万美元

苏州：人均GDP12500美元

鄂尔多斯：人均GDP达到1万美元

第二阵营：人均GDP7000——10000美元

上海：人均GDP突破9000美元

北京：人均GDP超7000美元

杭州：人均GDP超8000美元

2007年按照人均GDP划分的四大阵营的代表城市

第三阵营：人均GDP4000——7000美元

青岛：6000美元

天津：6000美元

郑州：4400美元

武汉：4700美元

长沙：4472美元

成都：4000美元

2007年按照人均GDP划分的四大阵营的代表城市

第四阵营：人均GDP1000——4000美元

重庆：2000美元

合肥：3853美元

哈尔滨：3000美元

按照发展经济学观点，

人均GDP在400—2000美元为经济起飞阶段，2000—10000美元为加速成长阶段，10000美元以上则进入稳定增长阶段。

2006年中国城镇居民人均可支配收入，东莞以25320元列第一名，接下来依次是深圳(22567元)、上海(20668元)、北京(19978元)、广州(19851元)、宁波(19673元)、杭州(19027元)、中山(18897元)、佛山(18894元)。

2007年一季度，全国城镇居民家庭平均每人可支配收入3934元，上海城镇家庭以人均可支配收入6795元居首.浙江6676元、北京5901元、广东5283元、江苏4847元、福建4699元、天津4096元。1995年-2006年城镇居民人均可支配收入

总收入不可支配收入可支配收入可任意支配收入不可任意支配收入收入构成可自由支配收入消费需求变化中最活跃的因素,企业经营活动时所要考虑的主要对象.可支配收入-可自由支配收入：是维持生存所必需的基本生活资料部分，需求弹性小。可自由支配收入：需求弹性大，一般用于购买高档耐用消费品或用于旅游开支，所以是影响商品销售的主要因素。恩格尔定律在一定条件下，当家庭收入增加时，收入中用于食物开支部分的增长速度要小于教育、医疗、享受等方面的开支增长速度。

恩格尔系数是根据恩格尔定律得出的比例数，是表示生活水平高低的一个指标。

其计算公式如下：

食物支出金额

恩格尔系数＝───────

总支出金额恩格尔系数贫困与富裕的分界线联合国粮农组织提出了一个划分贫困与富裕的标准，即恩格尔系数在59%以上为绝对贫困，50%至59%为勉强度日，40%至50%为小康水平，30%至40%为富裕，30%以下为最富裕。下图为中国居民家庭恩格尔系数变化表。

以上海为例:

2003年，上海职工年平均工资22160元，抽样调查城市居民家庭人均年可支配收入14867元，农村居民家庭人均年可支配收入6658元。

(1978年，农村家庭的恩格尔系数为67．7％，城市家庭为57．5％，而2003年，这一比例已经降低至45．6％和37．1％。)

北京城镇居民生活恩格尔系数为31．7%，标志着北京人已步入“富裕生活”阶段。欧美国家的恩格尔系数目前欧美发达国家的恩格尔系数一般为20-30%。美国：30年代为50%以下；1946年为35.27%；1983年为20.63%。日本：二战后为66.4%；1960年为41.2%；1979年为27.9%。

3.2.3社会文化环境

1、人口：人口增长速度、年龄结构变化、家庭结构变化、人口地理变化、教育结构变化、民族及种族构成变化。

2、文化：语言、文字、礼仪、风俗习惯。

3、生活方式：多元化、倡导健康休闲。

4、价值观：核心价值观、从属价值观（对自己的看法、对他人的看法、对社会的看法、对自然的看法、对世界的看法等）。

3.2.4自然环境

1、地理位置

2、气候条件

3、资源状况

自然环境的变化趋势：自然环境因素原材料的匮乏污染的日趋严重

政府干涉能源成本上升

3.2.5技术环境

技术因素具体包括：

1.政府对技术的支持

2.技术的最新发展

3.技术发展的重点

4.专利

5.新技术带来的高效率和低成本

技术发展方向:

1、信息技术

2、生物技术

3、新型材料

4、空间技术

特点：成果转化周期在不断缩短；

研究开发费用投入不断加大；

注重微小技术的改进；

管制的加强。

技术因素包括与企业生产有关的新技术、新工艺和新材料的出现和应用前景。技术的革新为企业创造了机遇：企业可以生产出高质量、高性能的产品，同时产品成本降低；同时社会增加新需求，企业可以开辟新的市场。技术革新也为企业带来了挑战：技术进步会使社会对企业产品和服务需求发生重大变化。技术进步对某一个行业形成机遇，可能对另一个行业形成威胁。比如塑料制品对钢铁业形成的威胁。复印机使复写纸的生意日益清淡，电视拉走了电影观众，数码照相机、摄像机打击胶卷……

小结：

许多企业把环境看成“不能控制”的因素，认为自己只能去适应它，通过分析环境因素，然后制定策略以避免威胁，利用机会。

有些企业采取“环境管理法”，用积极的步骤去影响环境中的一些因素，如政府、公众等。

企业不能永远控制环境因素，多数情况下只能适应，但只要有可能，管理者就应该对环境采取主动而非被动的态度。

第四章行业环境分析1、分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。2、根据行业的回收投资能力，评价一个行业的吸引力。3、根据行业结构的变化趋势来预测其未来获利能力的变化。4、帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会。5、深入分析行业的竞争劣势和顾客需求的特点，明确行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。4.1行业环境分析的目的

4.2行业环境总体分析

1．行业主要的经济特性是什么？

2．行业中的变革驱动因素有哪些？

3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？

4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？

5．行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？

6．行业的市场总体需求情况如何？

7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？

8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？

因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。

·市场规模：

·竞争角逐的范围：

·市场增长速度：

·行业在成长周期中目前所处的阶段：

·竞争厂家的数量及相对规模：

·购买者的数量及相对规模；行业主要的经济特性是什么？·在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？

·到达购买者的分销渠道种类；

·产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；

·竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的

还是无差别化的？

·必要的资源以及进入和退出市场的难度：

·行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？

4.3行业寿命周期分析行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额·寻求主导市场战略·为保证产品质量，研发和生产尤其重要·非常关注新产品·尝试生产新产品·早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性，需要解释革新特征·大量用于产品和生产过程·一次性或批量生产，未能流水生成大量生产·大量使用现金·启动成本高，高价格，返本无保障·种类繁多，无标准化·零乱·缓慢·以大量营销开支和财力来获得竞争优势·市场进入·试图创新及投资·顾客成群增加·质量和可靠性非常重要·对产品的研究减少，继续生产过程研究·经验曲线导致成本下降·趋于保本·增长带来利润，但大部分利润用于再投资·种类减少，标准化程度增加·竞争对手增多·迅速本企业战略竞争者战略顾客战略研发含义产品含义现金使用或来源对盈利能力的影响产品系列市场结构市场发展·成本控制尤其重要·竞争主要在价格方面·一些企业可能会退出该行业·非常了解产品·基于价格的选择而不注重革新·除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出·行业生产能力下降·现金来源（如果战略不适当可能需使用大量现金）·价格竞争和低增长可能造成损失。为保持现金来源，需要大幅度降低成本·产品差异度小·取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断·亏损·如果不是市场领导者，那么增加份额的费用可能很昂贵·寻求降低成本·竞争基本上集中在广告和质量方面·低产品差异·低产品变化·大众市场，·少量新产品或服务的实验·品牌转移·很少，只有必要时进行·强调降低成本，高效率·重要现金来源·带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源·产品种类大幅度减少·竞争激烈，对手成为寡头·下降衰退期成熟期成长期导入期阶段时间销量图3-2行业生命周期分析框架

行业寿命周期分析方法定性分析定量分析用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量）来判断。当ΔY/ΔX的比值大于10％时，属于行业成长期。当ΔY/ΔX的比值在1％－10％之间，属于行业成熟期。当ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出现负值时，行业进入衰退期。4.4波特的竞争结构分析

----五因素模型行业中五种基本的竞争力量：1）同业企业2）潜在加入者3）替代品生产者4）买方（顾客）5）卖方（供应商）4.4.1同业企业间的竞争1.现有企业之间的竞争强度分析

现有竞争企业的数量和力量对比分析产品差异分析退出障碍和转移成本分析生产能力扩大方式的分析竞争者类型分析产业投资目的分析成本结构分析4.4.1同业企业间的竞争

2、主要竞争对手是谁？一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。

小讨论：谁是可口可乐的竞争者？可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场的1/4。与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？以下是主要的竞争者：其它种类的可乐其它软饮料果汁及果汁饮料加味冰茶加味咖啡加味的矿泉水矿泉水啤酒和葡萄酒自来水

在考虑主要竞争对手时，主要取决于客户在追求什么。对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对以下因素的考虑：

可口可乐与非可口可乐保健可乐与非保健可乐高焦耳与低焦耳有咖啡因与没有咖啡因含有酒精与不含有酒精主要竞争者分析模型主要竞争者目标分析主要竞争者假设分析主要竞争者目前战略分析主要竞争者潜在能力分析主要竞争者分析模型对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素目标竞争对手的动力各管理层的目标和综合目标关于自己及产业的假设

假设优势和弱势潜在能力目前战略竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式3、新的竞争可能来自于：

·市场的扩大：

·产品的扩大：

·新技术的出现：

·整合：4、竞争对手分析（1）产品研究和开发（2）制造过程（3）采购（4）市场（5）销售渠道（6）服务（7）财务管理（8）个性和文化市场：a、目标市场b、细分市场的销量c、产品组合d、广告费用e、促销活动销售渠道了解销售渠道的好处：

a）选择和对手不同的销售渠道

b）是否有可能和竞争对手建立合作

市场上现有产品的缺陷，正是一种潜在的商机。企业只要善于发现别人产品身上的不足，来改进自己的产品或在自己的产品身上加以规避，就更进一步地贴近了消费需求，从而开拓了新的市场。如麦当劳、肯德基的优势是标准化、高效率、清洁的餐饮生产。如果我国快餐连锁业也选择提高自己的效率、制定更严格的标准、狂热的追求清洁、优化操作流程作为经营战略，那结果只有失败。因为小企业不可能在这些方面做的比他们更好。麦当劳、肯德基“之短”是因标准化、高效率等现代流水线、规模化餐饮形成的“统一的口味”，我们的企业就是要提供“个性化口味”的产品来对抗来自麦当劳、肯德基的竞争。麦当劳、肯德基是不可能再制定“个性”防御战术的，因为“标准、统一”就是他们的特点、优势和力量。

小资料:

注意：

你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。5、行业产生激烈竞争的因素（1）行业发展速度行业发展速度慢，竞争相对较激烈行业发展速度快，竞争相对较缓和（2）竞争对手的数量竞争对手的数量多，竞争相对较激烈竞争对手的数量少，竞争相对较缓和（3）与竞争对手的力量对比对比悬殊，竞争相对较缓和对比均衡，竞争相对较激烈（4）转换成本转换成本高，竞争相对较激烈转换成本低，竞争相对较缓和（5）产品的差异化程度差异化程度小，竞争相对较激烈差异化程度大，竞争相对较缓和（6）感情障碍（7）政府限制6、行业的获利性与进入、退出障碍：退出障碍进入障碍低高低高退出障碍进入障碍低高低高低的、稳定的收益高的、稳定的收益高风险低收益高风险高收益6、行业的获利性与进入、退出障碍：

7、竞争对手的选择

两种策略：

a）坚持打击

b）分化瓦解，化敌为友

注意：

关键问题是正确识别和判断不同竞争对手

所起的作用。

竞争对手对企业的作用：①增强竞争优势：a）帮助吸收需求趋势；b）提高顾客对产品和服务差异化的辨别力；c）服务于不具吸引力的细分市场；d）提供成本方面的保护；e）降低反垄断的风险；f）增加竞争动力；

②改善当前产业结构：

a）增加产业需求；

b）提供后备货源；

③协助市场开发：

a）分担市场开发成本；

b）加速技术的标准化及合法化；

c）改善产业形象；

几点建议：

a）企业自身可以通过正确的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势；

b）给好的竞争对手保留适当的利益，不轻易把竞争对手赶向绝境。小结

通过投入更多，潜在加入者会对现有企业产生双重打击：

1）与你平分市场份额

2）降低行业的获利水平

4.4.2潜在加入者分析

1、可能的进入者的进入方式新产品往往成为向现有企业挑战的武器企业间的联合

2、侵入威胁取决于下列因素进入障碍的大小现有企业的反击强度

3、进入障碍的大小取决于以下因素:

（1）规模经济：（2）产品差异化：（3）资金需求:（4）转换成本：（5）销售渠道：（6）政府政策：（7）产业内企业的共同抵制（8）其他来源：

3、进入障碍的大小取决于以下因素:

（1）规模经济：使产品成本较低,从而构筑了进入障碍;（2）产品差异化:和同类产品的产品差异越大，进入障碍越大;产品差异化体现在技术、服务、品牌、专利;（3）资金需求:资金需求越大,进入障碍越大;（4）转换成本：转换成本越高，进入障碍越大;（5）销售渠道：以获得销售渠道的专营权来抑制进入者;（6）政府政策：最直接的进入障碍;（7）产业内企业的共同抵制:企业的联合,现有企业的反击强度越大,进入障碍就越大。（8）其他来源：长期合同、特许权和专利、首创品牌。

4.4.3替代品生产者

替代品是指能提供相同功能的产品。替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的价格与其功能之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。可见，替代品的存在为现有产业规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。

4.4.3替代品生产者

1、替代品出现的原因：（1）经济因素（2）技术因素（3）原材料短缺

2、辨识替代品辨识替代品的本质是寻找那些与本产品实现相同功能的产品或服务。

a）在价值链中实现相同功能

b）实现更多功能

c）买方根本不买任何东西

d）回收品

e）下游替代3、替代威胁的大小由以下因素决定

a）替代品与当前产品的相对性价比即：替代品的价值/价格当前产品的价值/价格比值越大，威胁越大

b）转换成本

——顾客放弃现有产品转而使用其它产品的成本。转换成本大，威胁小

c）转换欲望转换欲望越强烈，威胁越大4、防替代战略

a）行业内现有企业采取集体反击行为

b）降低本产品的成本或改进本产品

c）提高顾客的转换成本

d）为产品寻找新的用途

e）目标市场转移

f）实现自我替代

g）寻求与替代品的共存和联合3.4.4供应商分析竞争对手供应商（寄生关系）合作伙伴供应商（共生关系对供应商的管理意味着实现输入成本的最优化尽可能减弱供应商讨价还价能力以获得更大收益1、供应商在下列情况下具有较强的讨价还价能力：

（1）所供应的原材料由少数几家供应商所控制;（2）供应的原材料没有替代品;（3）购买者并非是供应商的主要顾客;（4）供应商提供的原材料对购买者生产制造过程和产品质量有重要影响且购买者依赖于供应商的技术和咨询;（5）供应商供应的原材料与众不同或转换成本很高;（6）供应商实力强大，有可能实现前向一体化;

2、应对措施：（1）寻找和开发其他备选的供应商来源，尽量减少对任何一个供应商的过分依赖;（2）积极地寻找替代品;（3）向供应商表明企业有后向一体化的能力;（4）选择一些相对较小的供应商，增加供应商的企业依赖性;3、企业与作为合作伙伴的供应商之间应尽力采用谈判而非讨价还价的方式。具体方式：（1）考虑和供应商签署一个长期合同，不是间断的而是连续的稳定的购买；（2）说服供应商来积极地接近顾客；（3）分担供应商的风险（采用合作或合资的形式）；

4.4.5顾客的讨价还价能力需求分析总需求分析需求结构分析购买力分析买方价值占有能力分析买方集中程度和进货批量买方产品成本结构买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的可能性以下情况顾客具有较强的讨价还价能力：（1）对供应商而言，顾客数量小,规模大,高度集中;（2）顾客的转换成本较低;（3）顾客购买的产品是标准化产品，缺少差异化;（4）顾客对价格非常敏感;（5）顾客具有后向一体化的资源和能力;（6）顾客充分了解产品信息;潜在进入者威胁技术先进性政治变化经济增长社会变化趋势现有同业企业购买者威胁替代品威胁供应者威胁总结

风是我无法左右的，而头上的帽子我却可以伸手按住。第五章内部环境分析5.1企业的资源分析财务资源实体资源人力资源技术资源声誉5

.2

企业的能力与竞争优势

每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力,真正的生产力来自于将各种资源进行有效的组合。因此，企业能力体现为：

组合资源使其增值的过程。企业内部资源和能力评价模型：

企业内部资源和能力评价模型是从市场营销、财务、生产、研究与开发、管理、计算机信息系统六个方面对企业进行能力评价，主要从定性的角度进行分析。市场营销财务生产研究与开发管理计算机信息系统1.市场营销：

企业的市场细分是否有效？企业的市场份额是否在提高？当前的销售渠道是否可靠？是否经济？企业是否拥有素质良好的销售队伍？企业是否进行市场调查？产品的质量和用户服务是否良好？定价是否合理？企业是否有效的促销？刊登广告和公共宣传策略？企业的营销计划和预算是否合理？企业是否建立了CRM系统？企业的营销管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？2.财务：

财务分析表明企业的财务优势和劣势是什么？是否可以筹集所需要的短期资金？是否拥有足够的流动资金？是否可以通过借债或发行股票而筹集到所长期资金？企业的股息分配策略是否合理？企业与投资者和股东是否有良好的关系？企业的资金预算程序是否合理？企业的财务管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？3.生产：

原材料的供应是否可靠？设备、设施和办公是否处于良好状态？库存的控制政策与程序合理么？质量的控制政策与程序合理么？生产能力是否合理？生产是否存在生产瓶颈？生产的周期是否足够短，可以满足客户的需求？企业是否拥有足够的技术能力？企业是否利用了ERP进行生产管理？4.研究与开发：

企业是否拥有充足的研究与开发设施？利用外部力量进行研究与开发是否经济？企业的研发人员是否胜任？研发资源是否得到有效配置？研发部门和企业其他部门间的沟通是否有效？当前的产品在技术上是否有竞争力？新旧产品的更换速度是否合理？5.管理：

企业是否确定了战略管理思想？企业的近期和远期目标可否度量？是否得到很好的宣传？所有层次管理者是否都在有效地进行计划？管理者是否进行了很好的授权？企业的组织结构是否恰当？雇员的士气如何？出勤率如何？公司的激励制度和控制机制有效么？企业的决策者是否有丰富的经验？6.计算机信息系统：

企业决策者是否利用信息系统进行决策？企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？信息系统的数据是否定期更新？各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？信息系统是否便于使用？安全性如何？信息系统的所有使用者是否都了解信息可以带来竞争优势？信息系统的使用者是否进行了计算机培训？企业是否拥有自己的网站？企业是否建立了自己的电子商务系统？

5.2.1价值链分析(按活动顺序分类)产品设计制造营销分销服务技术来源成熟性专利功能外形美观质量原料生产能力加工组装地理位置价格广告包装品牌销售队伍渠道库存运输整合性质量保证速度价格价值链分析（一）、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链分析图行政管理活动财务管理活动人力资源管理活动技术管理活动采购活动

生产活动生产前后勤活动生产后后勤活动营销和促销活动服务活动利润利润基本活动支持活动例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见案例：卡西欧集成电路设计及制造产品设计与生产产品销售自行设计委托加工使用专用集成电路开发产品注重对零售商的准联合购买标准集成电路使用标准集成电路开发产品通过零售商价值链卡西欧其他企业成本优势的应用歧异优势的应用

5.2.2竞争优势分析

1、企业竞争优势形成的前提

----有竞争优势

----能将优势发挥出来企业将其强项与市场领域相结合才能产生竞争优势。2、竞争优势的体现：1）技术2）品牌3）渠道4）质量5）工艺独到处6）秘方3、资源能力要成为竞争优势，需满足以下条件：（1）该资源、能力是稀缺的（2）该资源、能力必须与行业的关键成功因素相联系4、竞争优势的可维持性可维持性体现在三方面：1）竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变。2）资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度。流动性大，维持性差。3）可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复制性强，维持性差。5.3环境分析工具5.3.1波士顿矩阵分析（BCG矩阵）----销售增长率----相对市场份额BCG方法的简介波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是

“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。高低高低（明星业务）（问号业务）（奶牛业务）（跑狗业务）发展—份额矩阵市场发展率相对市场份额市场发展率较高市场占有率较低

市场发展迅速市场占有率高的业务

市场已进入成熟阶段但市场上的占有率较高

市场已经饱和市场中的竞争地位较弱（1）问题型业务

（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务

（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务

（Cashcows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务

（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

5.3.2GE矩阵（通用电器矩阵）高中低强中弱产业吸引力企业优势147235689(1)力保优势(2)扩大投资(4)维持现状(5)力保稳定、平衡(7)利润供应区(3)分析风险、增强实力(8)停止投资(6)选择性投资(9)有计划地撤退绿灯黄灯红灯可选择的企业战略可选择的企业战略5.3.3SWOT分析法S——strengthW——weaknessO——opportunityT——threat

SWOT简析优势劣势机会威胁SWOT是一种分析工具，是人们归纳外部环境分析结果内部要素分析结果的一种格式。5.3.3SWOT分析法在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。WhySWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。5.3.3SWOT分析法优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。5.3.3SWOT分析法SWOT分析十字图重组合资，培养优势。成长导向的进攻战略转向收缩防御战略具有长期机会的多角化战略1432O环境机会

S企业强项T主要环境威胁

W企业关键弱点SWOT分析矩阵图优势S弱点W机会O威胁TSO战略发挥优势利用机会WO战略利用机会克服弱点ST战略发挥优势回避威胁WT战略减小弱点回避威胁表1-3外部环境分析：机会与威胁影响因素机

会威

胁宏观环境因素

宏观经济环境

人口统计情况

技术因素

政治/法律的因素

政府及其管理机构

社会责任/文化的因素

自然环境

微观环境因素

总体行业情况

竞争环境

当前客户

潜在客户

竞争对手

分销渠道

供应商

表1-3外部环境分析：机会与威胁影响因素机

会威

胁营销能力

1.公司信誉6.分销效果

2.市场份额

7.促销效果

3.产品质量8.销售员能力

4.服务质量9.创新效果5.定价效果

10.地理覆盖区域

财务能力

11.资金成本/来源

12.现金流量

13.资金稳定性

表1-3外部环境分析：机会与威胁影响因素机

会威

胁制造能力

14.设备

15.规模经济

16.生产能力

17.人力资源

18.按时交货能力

19.技术和制造工艺

研发能力

20.新产品开发能力

21.技术创新能力

表1-3外部环境分析：机会与威胁影响因素机

会威

胁组织管理能力

22.有远见的领导

23.具有奉献精神的员工

24.创业导向和企业家精神

25.弹性/适应能力

26.共有价值观和企业文化

SWOT分析总结

如何善用公司的优势和市场机会？如何改善公司劣势和防备公司所面对的外部威胁？

※基于对公司内、外环境的分析,认真挑出不超过五个最可利用的优势和机会以及不多于五个最值得注意的劣势和威胁，确保使公司的注意力集中在最重要的关键问题上。针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施；针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁制定出强有力的改善和防备行动或措施。

公司最具有价值和最可利用的优势和市场机会是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

公司所面临的最需改善的劣势或最危险的外部威胁是：