如何开展市场洞察

市场洞察方法论培训二○一三年十月十日甲午海战前德国凭啥断言“日本必胜”？1896年，中国晚清大员李鸿章出访德国，主动求见俾斯麦。当着这位铁血宰相的面，李鸿章主动套近乎，自比“东方俾斯麦”。俾斯麦反唇相讥：没人说我是“欧洲李鸿章”。李鸿章主动求见俾斯麦，俾斯麦只给了李鸿章十几分钟会面时间，在答复完三个问题后,他觉得礼节已到,就转过头与德国驻清国大使聊了起来,把李晾在一边。有趣的是,李鸿章和俾斯麦之会是中国作者津津乐道的话题,而这些“热脸贴到冷屁股”的细节，却很少被提到。俾斯麦不太尊重李鸿章是有理由的，早在甲午战争之前，俾斯麦就进行过精准预言：“中国和日本的竞争，日本必胜，中国必败。”战争还未爆发，这位德国首相凭什么认定中国必败、日本必胜？俾斯麦是根据他所见到的访德中日官员举动做出的判断。“日本到欧洲来的人，讨论各种学术，讲究政治原理，谋回国做根本的改造；而中国人到欧洲来的，只问某厂的船炮造得如何价值如何”。而且更为糟糕的是，即使把这些东西“买了回去，也就算了”。回忆这段话，不得不成认，“铁血宰相”长着一双鹰眼。后来中日两国历史开展的事实，竟然惊人地按照他预测的轨迹演变开展。其实，中日海战一触即发时，在西方国家眼里，看好日本的并不多，不少国家因为中国重金购入西方最先进的坚船利炮而看好中国，待战争有了结果后，西方大多数国家才知“中国虚实”，从而才对日本刮目相看。而俾斯麦早就看到了中日两国的胜负手。在俾斯麦眼里，他欣赏的东方政治家不是李鸿章，而是日本首相伊藤博文。因为后者的行事风格更与他相符。早在日本还未成大气候时，伊藤博文访德，就受到俾斯麦隆重款待，两人“酒逢知己千杯少”，在酒席宴喝的酩酊大醉，伊藤博文找到了自己的偶像，俾斯麦看到了自己的衣钵在东方的传承人。“历史不过是一张被印刷的纸；重要的是去创造历史，而不是抄写它。”“当代的重大问题不是通过演说与多数人的决议所能解决的，而是要用铁和血。”23提纲及时间安排1.1市场洞察与市场调研市场调研市场洞察全面、深入和持续551.2市场洞察主要内容什么是市场洞察？——透过现象看本质！政治环境经济环境社会环境技术环境财税、金融政策宏观环境客户竞争行业行业政策及规划产业链构成供求关系行业技术发展客户需求客户购买行为客户战略客户的上下游客户动态竞争者战略竞争者市场开发策略竞争者产品和服务竞争者优劣势竞争者动态替代品市场洞察内容以外局部析为主，企业自身为辅；产出为目标市场、业务目标和市场策略。6持续市场洞察制定年度方案预算持续市场洞察战略年会制定成员企业三一方案战略规划指导意见持续市场洞察制定产业集团年度方案预算制定集团年度方案预算制定绩效责任书制定绩效责任书制定绩效责任书制定产业集团三一方案修定产业集团三一方案战略意图持续性市场洞察：按月度/季度周期滚动进行的市场洞察，关注当期市场情况的变化点，积累基础信息情报；阶段性市场洞察：根据战略年会、三一计划及年度执行计划制定要求，在持续洞察的基础上进行阶段整理——战略年会阶段市场洞察：汇总、整理各层面市场洞察成果，进行整体分析，支持战略规划的制定——三一计划阶段市场洞察：根据战略年会精神进行补充和细化的市场洞察——年度执行计划阶段市场洞察：成员企业为落实业务规划对区域市场和目标客户进行洞察，落实目标分解专项市场洞察：围绕集团总部和产业集团重大战略性课题开展的系统而深入的专题研究；1.2市场洞察的三种类型771.3市场洞察内容细化—不同层面侧重点不同市场洞察需要各层级参与，不同层面的洞察重点内容不同，各层级需要进行分工和合作，以更好地支撑业务开展。81.4如何进行市场洞察市场洞察研究市场情报分析市场信息搜集9提纲10市场洞察各阶段的方法与工具市场洞察是一个通过现象看本质的过程，可划分信息搜集、情报分析和洞察研究三个依次递进的阶段，每个阶段的方法有所不同。信息渠道共享洞察成果应用市场影响因素分析市场洞察研究市场情报分析市场信息搜集11市场影响因素——根据战略定位和业务特征确定能源行业受政治环境影响较大，应着重强化针对政府政策规划方面的分析研究对不同业务类型而言，市场影响因素确实定应进一步分析，有所侧重和取舍122.1市场信息搜集—信息来源分类13市场洞察根底信息及信息渠道梳理—城市燃气14市场调查市场调查是对市场活动全过程分析和研究的根底，它运用科学的方法系统、客观的区分、收集有关市场营销活动的各方面信息和具体的数据。按资料来源划分按调查分析方法划分15情报加工循环搜集整理分析分享规划12345权威性系统性及时性准确性

与快速消费品行业相比，能源行业市场成熟度低，缺乏权威的行业数据提供商，必须开发多元化的信息渠道，并且以多元化的信息渠道进行互相验证——不同市场洞察维度的互相验证——同一市场洞察维度的纵向验证剔除商业化的冗余信息和误导信息市场洞察与商机洞察互补协同，高空侦察与地面部队的配合

定性分析与定量分析相结合

结合业务规划，梳理与优化信息需求和信息渠道从信息权威性与系统性、及时性与准确性几个维度，对信息和信息渠道进行评定2.2市场情报分析—去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里情报分析亦称情报研究或情报调研，就是根据特定问题的需要，对大量相关信息进行深层次的思维加工和分析研究，形成有助于问题解决的新信息的信息劳动过程。

16〔1〕描述性统计分析方法描述性统计分析解释性统计分析逻辑推理方法17〔2〕解释性统计分析方法描述性统计分析解释性统计分析逻辑推理方法18〔3〕逻辑推理方法描述性统计分析解释性统计分析逻辑推理方法192.3市场洞察研究针对领导关切的要点，选定题目明确研究内容制定研究框架落实人员和进度，形成市场洞察方案选题制定方案制定市场调研方案搜集公开信息采用访谈等方式进行专项调研整理调研资料调研与信息搜集信息筛选与验证信息综合分析明确分析方法与工具信息分析的结果要与题目的问题对应信息分析与综合明确拟解决的问题和要到达的目标背景描述和现状分析分析研究方法论证与结论编写洞察报告报告提交给相关领导为战略年会和三一方案提供输入为日常决策提供依据提交洞察报告市场洞察研究指通过对领导关注的课题进行资料搜集、分析论证、得出研究报告，以支持领导决策的过程。洞察研究一般采取专项洞察的形式。20〔1〕宏观环境分析宏观营销环境(Macro-Environment)是指为企业营销活动带来市场时机和环境威胁的主要社会力量。分析宏观营销环境的目的在于更好地认识环境，通过企业营销活动努力适应社会环境变化，达成企业营销目标。宏观营销环境的因素包括政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析、自然环境分析、科技环境分析。一般常用的分析方法是PEST方法。宏观趋势对企业的影响1.2.3.21〔2〕行业环境分析—行业生命周期行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：孕育期、开展期、成熟期和衰退期。

孕育期发展期成熟期衰退期销售额技术快速开展客户群不稳定市场参与者数量少进入行业容易市场容量快速增长技术持续开展客户群趋于稳定市场参与者快速增加市场容量趋于稳定技术成熟客户群稳定市场竞争加剧，市场份额向少数厂商集中进入行业难度高市场容量开始负增长客户群出现分化局部参与者退出市场市场失去吸引力2222〔2〕行业环境分析—行业集中度分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速说明行业竞争剧烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线那么说明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含开展时机，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业时机不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵抗，此时细分化、差异化的开展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名2323〔2〕行业环境分析—五力模型供给商的集中程度供给商和企业在产业内的转换本钱替代投入品的出现供给商进行前向一体化和后向一体化的能力供给商价格敏感性采购本钱占总本钱的比例产品差异买方之间竞争相对于供给商而言，买方的规模和集中程度买方的转换本钱与掌握的信息买方实施后向整合的能力客户购置者对替代品的购置倾向，转换本钱替代品的相对价格性能比替代品生产商的经营策略替代品规模经济绝对本钱优势资本要求产品差异获得分销渠道政府和法律障碍既有生产者的报复潜在进入者集中度竞争者分散度产品差异过剩生产能力和退出障碍本钱条件行业竞争对手五种力量决定行业获利能力五种力量综合强度决定行业获利能力，一个行业的获利能力不是取决于产品的技术含量和外观，而是行业的结构特征。2424〔2〕行业环境分析—五力模型在行业竞争结构模型的根底上，对模型中的相关因素进行定性和定量两方面的分析：五力中哪些是影响本企业成败的关键力量？确定了关键力量之后，找到背后的推动因素并制定解决方法行业盈利性客户方面讨价还价能力供应商方面讨价还价能力进入/退出壁垒替代产品/服务25〔3〕竞争分析竞争对手分析是指系统性地对竞争对手进行解析，评估竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的策略和反响，从而有效地制定自身的策略方向及举措。

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分析竞争者目标识别竞争者战略和策略评估竞争者优势与劣势评估竞争者反应模式根据竞争对手的情况，制定自己的战略和营销策略。26〔3〕竞争分析—行业竞争地位主导地位能够控制竞争者的行为，具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。强劲地位市场地位稳固，能够遵循自己既定的战略和策略，短时期的策略失误不会危及到长期的地位。有利地位具有一定的业务优势，通过努力能够保持其长期地位。可维持地位令人满意的经营绩效，针对外部竞争可采取有效的应对措施。软弱地位令人不满意的经营绩效，存在明显弱点，但有改进的可能，短期内能够生存，但想要长期生存下去那么必须设法提升自身业务能力。确定一个经营单位的行业竞争地位需要一定的定性判断，一般基于多项指标如：产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术领先性等。一个经营单位的战略竞争地位可划分成：27〔4〕客户分析客户分析就是根据各种关于客户的信息和数据来了解客户需求，分析客户特征，评估客户价值，从而为客户量身定制相应的营销策略并配置必要资源。作用表达：通过系统的客户分析，获取不同类型客户的需求特征，优化运营策略发现潜在客户及客户的潜在需求，进一步扩大业务规模相关利益主体谁是使用者？谁是标准制订者？谁是采购决策者？谁是货币支付者？客户需求产品需求/效劳需求/运营维护需求产品价格需求/性能需求客户外表需求/深层次需求采购决策流程采购需求申报流程采购预算审批流程招投标流程供给商资质要求交付及回款流程潜在客户潜在客户主体潜在客户需求特征潜在客户与现实客户的关系潜在客户转化方式28〔5〕市场时机分析—SWOT分析关键优势关键劣势大量时机大量威胁积极开展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退〔2〕〔1〕〔3〕〔4〕SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。29〔5〕市场时机分析—SWOT分析第一步内/外部环境分析第二步外部环境分析从变革驱动角度定义时机和威胁第三步选出最强的时机和威胁第四步内部环境分析从能力角度定义优势和劣势第五步选出最强的优势和劣势第六步创立SWOT矩阵第七步选出〔SA：战略区域〕第八步针对选出的SA提出战略假说准备SWOT分析30〔5〕市场时机分析—交叉SWOT分析W1W2W3Weakness劣势O1O2O3O4Opportunities时机S1S2S3S4Strength

优势T1T2T3T4Threats

挑战SOS1、S2、O1方案S2、O2方案S3、O