现代管理学原理课件

現代管理學原理第一章緒論1.1管理1.1.1管理的發端1.1.2管理的概念1.1.3管理的性質1.1.4管理的職能1.1.1管理的發端協作勞動和公共生活的產物古代社會——自發、經驗的管理資本主義社會——自覺、科學的管理1.1.2管理的概念管理的概念： 管理是管理者在特定的環境和條件下，為了實現特定的目標，對組織所擁有的資源進行計畫、組織、領導和控制等活動的過程。1.1.2管理的概念可以從七個方面理解管理的概念主體——管理者（組織或個人）背景——特定的環境和條件目的——實現特定的目標客體——管理所指向的對象保障——組織資源實質——協調管理是一個過程1.1.3管理的性質

自然屬性 社會屬性 科學性 藝術性管理1.1.4管理的職能

管理的職能是管理者為實現特定的目標而進行的管理活動及其功能計畫 組織 領導 控制計畫即計畫的制定、執行、檢查和終結主要包括： （1）評估組織活動條件，確立目標 （2）方案抉擇 （3）擬定派生方案和編制預算組織（1）組織結構設計（2）人力資源管理（3）組織結構的運行（4）構建適合的組織文化（5）組織變革與組織發展領導對組織的資源進行支配和協調包括：激勵、溝通、協調、獎勵、處罰和示範等控制監控組織行動，發現偏差，及時糾正三步驟：衡量組織工作績效、發現偏差、糾正偏差1.2管理者1.2.1管理者的概念1.2.2管理者的類型1.2.3管理者的角色1.2.4管理者的基本技能1.2.1管理者的概念

作業人員組織成員 管理人員管理者是指揮別人工作的人

——（美）斯蒂芬·羅賓斯1.2.2管理者的類型管理者的層次分類高層管理者、中層管理者、基層管理者管理者的領域分類綜合管理者、專業管理者1.2.3管理者的角色

（美）德魯克1955年首次提出此概念，認為管理者的角色大體上分為三類：（1）管理一個組織，求得組織的生存和發展（2）管理管理者（3）管理工人和工作明茨伯格的管理者角色理論人際關係角色：掛名首腦、領導者、聯絡者資訊傳遞角色：監察者、傳播者、發言人決策制定角色：發起者、麻煩處理者、資源分配者、談判者 共三大類型，十種角色1.2.4管理者的基本技能（美）羅伯特·L·卡茨： 技術技能 人際技能 概念技能 任何層次的管理者都要具備三種技能，不過隨著管理層次的變化而各有側重。1.3管理學1.3.1管理學的產生與發展1.3.2管理學的研究對象1.3.3管理學的研究方法1.3.1管理學的產生與發展1．早期的管理活動（18世紀前） 古代：長城、金字塔的修建 中世紀：行會、手工工廠的管理2．管理思想的萌芽及發展 （1）萌芽：葉忒羅、蘇格拉底、亞裏士多德、色諾芬、孔子等2.管理思想的萌芽及發展（2）發展①（意）馬基雅維裏《君主論》中的四項領導原則：

——要爭取群眾的支持

——維護組織的團結

——保持清醒的頭腦和堅定的意志

——要以身作則2.管理思想的萌芽及發展②（英）亞當·斯密《國富論》

——勞動是國民財富的源泉

——勞動分工對提高生產率的作用

——提出經濟人的觀點2.管理思想的萌芽及發展③（英）查爾斯·巴貝奇（1792－1871）主張勞資合作，重視對生產的研究和改進，鼓勵工人提出合理化建議④（普）克勞塞維茨關於軍隊管理的思想⑤（英）歐文（1771－1858）主張關心工業中人的因素3.管理學的誕生（1）管理學誕生在美國的歷史背景——美國工廠制度的蓬勃發展——當時的企業管理存在諸多問題（最突出的問題是效率低下）3.管理學的誕生（2）科學管理早期的宣導者

①丹尼爾·克雷格·麥卡勒姆（1815－1878）總體特徵：制度化的管理（2）科學管理的早期宣導者麥克勒姆的管理原則：1）適當的職責劃分2）授予下屬充分的權力3）具備洞察下屬是否切實承擔起責任的手段4）迅速報告一切怠忽職守情況並糾正5）這些情況，既不會使主要負責人為難，也不會削弱他們對下屬的檢查6）建立一項制度，使總監不僅能立即發現問題，而且能找出失職者（2）科學管理的早期宣導者麥克勒姆的組織細則：1）劃分級別，規定服裝2）廣泛而嚴格的規章制度3）正式的樹狀組織圖（2）科學管理的早期宣導者②亨利·普爾（1812－1905）1）管理的改革必須通過培養一批專業管理人員來進行2）管理的基本原則是組織原則、溝通原則和資訊原則3）管理中要重視人的因素（3）推動科學管理的三個事件1）1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會2）1920年美國通用汽車公司的成功改革3）1924－1932年梅奧在芝加哥西屋電氣公司霍桑工廠進行的試驗1.3.2管理學的研究對象

管理學以各種管理工作中普遍適用的規律、原理和方法作為研究對象，具體有：（1）研究管理思想和管理理論的發展史（2）從生產力、生產關係和上層建築三個方面研究管理學（3）從管理者出發研究管理過程1.3.3管理學的研究方法試驗法定量研究方法權變方法演繹法歸納法研究方法1.4管理理論1.4.1古典管理理論1.4.2行為科學理論1.4.3現代管理理論1.4.1古典管理理論

古典管理理論是管理理論發展的最初階段，由以下三部分構成： 科學管理理論 管理過程理論 行政組織理論1.4.1古典管理理論泰羅與科學管理理論——生鐵裝運試驗和鐵鍬試驗——泰羅的科學管理的核心是提高效率 （1）工作定額原理 （2）選擇、培訓和提高工人的勞動技藝 （3）實行“職能工長制”1.泰羅與科學管理理論（4）把計畫職能同執行職能分開（5）實行刺激性的計件工資制（6）勞資雙方為提高效率而合作（7）實行組織控制的例外原則科學管理理論其他科學管理理論的著名人物——吉爾佈雷斯夫婦：“動作專家”和“管理的第一夫人”——亨利·勞倫斯·甘特：甘特圖——卡爾·喬治·巴思：泰羅思想的追隨者——哈林頓·埃默森：“效率工程師”、“十二個效率原則”2.管理過程理論（1）法約爾的《工業管理和一般管理》圖1－1組織的五種職能活動間的關係計畫組織指揮協調控制技術管理商業財務會計安全企業2.管理過程理論（2）法約爾的14條管理原則1）分工2）權力與責任3）紀律4）統一指揮5）統一指導6）個人利益服從整體利益法約爾的14條管理原則7）個人報酬8）集權9）等級鏈10）秩序11）平等12）保持人員的穩定13）主動性14）團結精神法約爾提出的管理職能（3）管理的職能（管理的要素）法約爾把管理的職能比喻為“進港的路線”——計畫——組織——指揮——協調——控制3.行政組織理論（1）馬克斯·韋伯與官僚行政組織理論

1）明確勞動分工

2）自上而下的等級關係

3）人員的任用

4）職業管理人員

5）遵守嚴格的規則

6）組織中人員的關係理想的官僚行政組織結構3.行政組織理論（2）巴納德的自覺協作活動系統——與韋伯對組織的機械化和非人格化的觀點不同，他將組織看成一個相互協作的系統。——組織是”有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力的系統“——組織分為正式組織和非正式組織4.古典管理學派的貢獻（1）首要貢獻是指明了管理是組織社會的一個特殊要素（2）明確提出了管理的基本職能（3）發展了許多管理的技術和方法1.4.2行為科學理論人際關係學說——霍桑試驗——梅奧《工業文明中人的問題》 1）工人是“社會人”

2）企業中還存在著非正式組織

3）新型的領導在於提高員工的“滿足度”和“士氣”來提高效率1.4.2行為科學理論2.行為科學理論研究對象：組織中人的行為研究方法：歸納推理法（試驗法、抽樣調查、案例研究）研究工具：心理學、社會學、人類學的文獻和知識行為科學理論（1）關於人的需要、動機和激勵的理論

——馬斯洛的需要層次理論

——赫茨伯格的雙因素理論（2）關於管理中的“人性”的認識理論

——麥格雷戈的“X理論－Y理論”

——阿吉裏斯的“不成熟－成熟理論”行為科學理論（3）關於領導方式的理論

——俄亥俄州立大學的二維構面理論

——密歇根大學的兩個維度理論

——管理方格理論（4）關於企業組織中非正式組織及其作用研究的理論

——巴納德的動態平衡理論

——盧因的群體動力學理論行為科學理論的貢獻（1）強調管理中的人的因素的重要性（2）為從事管理實踐的人們和學習管理的學生提供了許多有用的知識，如應注意調動人的積極性1.4.3現代管理理論“管理學叢林”，主要有十一個學派。現代管理理論的各個學派（1）管理過程學派代表人物：法約爾、孔茨主要觀點：把管理劃分為若干職能，這些職能構成了管理過程1.現代管理理論的各個學派（2）經驗或案例學派代表人物：德魯克、戴爾、紐曼、斯隆主要觀點：通過各種成功和失敗的典型案例可以揭示管理的奧秘。（3）社會合作系統學派代表人物：巴納德主要觀點：組織就是一個社會合作系統，管理者是系統有效運行的關鍵1.現代管理理論的各個學派（4）人際關係學派主要觀點：研究管理必須著重於人與人之間的關係，尤其要注意研究個人心理及其動機（5）群體行為學派代表人物：梅奧主要觀點：不同於人際關係學派的研究重點，側重研究各種群體的行為方式，也稱為組織行為學派1.現代管理理論的各個學派（6）社會技術系統學派代表人物：特裏司特主要觀點：在管理實踐中，必須把社會系統和技術系統結合起來考慮（7）決策理論學派代表人物：西蒙、馬奇主要觀點：管理就是決策，並提出了有限理性決策模型1.現代管理理論的各個學派（8）管理科學學派代表人物：伯法主要觀點：採取數學模型和程式來進行分析和表述管理的邏輯過程（9）溝通（中心）學派代表人物：李維特、申農、韋弗主要觀點：把管理人員看成一個資訊中心，強調電腦技術在管理活動和決策中的作用1.現代管理理論的各個學派（10）系統管理學派代表人物：卡斯特、羅森茨威克、米勒主要觀點：將系統論原理應用於企業。組織由許多子系統構成，而這個系統又是環境大系統中的一個分系統。作為組織的管理者，就要使組織內部的各個子系統互相協調，同時又要使組織系統適應環境1.現代管理理論的各個學派（11）權變學派代表人物：伍德沃德、莫爾斯、豪斯等主要觀點：所謂權變，即隨機應變。強調管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同條件尋求合適的管理模式、方案或方法2.現代管理理論的貢獻（1）強調系統化管理（2）重視定量分析（3）重視人的因素（4）重視非正式組織（5）重視資訊和溝通工作（6）管理的權變觀點（7）管理的技術系統的觀點第一章關鍵術語

關鍵術語 管理 管理職能 科學管理原理 管理過程理論 官僚行政組織理論 霍桑試驗 行為科學理論 現代管理理論 管理學叢林第一章復習思考題1、為什麼說管理的性質是自然屬性和社會屬性、科學性和藝術性的統一？2、古典管理理論的內容及貢獻是什麼？3、霍桑試驗的結論是什麼？其意義是什麼？4、現代管理理論的特點是什麼？5、現代管理理論的貢獻是什麼？第二章計畫2.1計畫工作2.1.1計畫工作概述2.1.2計畫工作的內容2.1.3計畫的性質2.1.4計畫的過程2.1.5計畫的類型2.1.6計畫的原則2.1.7計畫的方法2.1.1計畫工作概述1.計畫的概念與作用——什麼是計畫？ 廣義的計畫包括制定計畫、執行計畫、檢查計畫執行情況和調整計畫四個相互關聯的過程計畫的作用——計畫的作用1）計畫能夠給管理者和被管理者指明前進的方向2）計畫可以減少不確定性對組織的影響和衝擊3）計畫可以減少無序和浪費4）計畫有利於管理控制2.1.2計畫工作的內容計畫工作的內容：5W1H1）做什麼（what）2）為什麼做（why）3）何時做（when）4）何地做（where）5）誰去做（who）6）怎樣做（how）2.1.3計畫的性質普遍性效率性創新性首位性目的性計畫的性質2.1.4計畫的過程1）分析狀況

SWOT分析 優勢（strengths） 劣勢（weaknesses） 機會（opportunities)

威脅（threats)2.1.4計畫的過程2）確定目標3）確定前提條件4）擬定備選方案5）選擇方案6）擬定派生方案7）編制預算以上步驟由1）至7）依次進行2.1.5計畫的類型

戰略性計畫按計畫的廣度分 作業性計畫2.1.5計畫的類型2.按計畫的層次分宗旨目標戰略政策：主要的、次要的規則程式規劃：主要的、次要的預算：以數字或貨幣表示的規劃2.1.5計畫的類型3.按計畫的時間分類 長期計畫 中期計畫 短期計畫4.按職能分類 企業、政府組織……2.1.6計畫的原則限制型因素原則合理期限原則靈活性原則

權變原則請注意區分2.1.7計畫的方法1.滾動計畫法本期五年計劃（1997－2001）19971998199920002001很細較細一般較粗很粗新的五年計劃（1998－2002）19981999200020012002很細較細一般較粗很粗內外部環境的重大變化對計畫的影響分析1997年實際完成情況2.1.7計畫的方法2.計畫評審技術（programevaluationreviewtechnique,PERT）（1）含義及特徵

——用網路圖來表示各項工作的次序及相互關係

——核心是控制時間

——控制的重點是關鍵線路計畫評審技術（2）網路圖的構成（見課本P65) ①工序

②事項

③路線計畫評審技術（3）技術評審技術的應用方法

①進行工作任務的分解

②繪製網路圖

③計算各路線長短，找出關鍵路線

④對關鍵路線進行重點控制計畫評審技術（4）計畫評審技術的缺點

A:很難準確估計具體的作業時間

B:只強調時間因素，忽略費用因素

C:當計畫網路複雜時，尋找關鍵路線有較大的難度2.1.7計畫的方法3.運籌學方法主要步驟 （1）建立數學模型 （2）規定一個目標函數 （3）確定模型中各參量的具體數值 （4）求解模型，找出最優解2.1.7計畫的方法4.計畫－規劃－預算方法主要步驟 （1）確定組織總目標和實現目標的具體專案 （2）專案排序 （3）資源分配 （4）預算到位2.1.7計畫的方法5.投入產出法主要原理：

——在生產活動中，投入與產出之間存在一定的數量關係。根據這種數量關係建立投入產出表，並進行科學分析，根據分析的結果來編制計畫並進行綜合平衡。（示圖請參見課本P69）2.2目標管理與戰略管理2.2.1目標管理2.2.2戰略管理2.2.1目標管理1.目標的性質與作用（1）目標的性質 層次性 多元性 次序性 時間性 明確性 協調性目標的作用

引導作用（2）目標的作用 激勵作用 考核標準2.2.1目標管理2.目標管理（MBO）（1）目標管理的概念及構成要素 （managementbyobjectives)概念： 目標管理是由組織的管理者與組織成員共同決定具體的績效目標。組織成員在工作中實行“自我控制”，管理者定期檢查完成目標的進展情況，並根據目標的完成情況來確定對組織成員的獎勵構成要素： 明確目標、參與決策、規定期限、回饋績效目標管理（2）目標管理的過程建立目標體系

明確責任

組織實施 考核與回饋目標管理（3）目標管理在實踐中的局限性管理者對目標管理的含義和運用方法缺乏深刻認識制定符合實際的目標存在多種障礙目標管理中使用的目標都是短期目標缺乏靈活性2.2.2戰略管理1.戰略計畫2.戰略管理的層次 公司層戰略

事業層戰略

職能層戰略2.2.2戰略管理3.戰略管理的過程確立宗旨、目標和遠景內部分析和劣勢分析外部機遇和威脅分析SWOT分析與戰略形成戰略實施戰略控制2.3預測2.3.1預測的概念、作用及重要性2.3.2預測的種類及程式2.3.3預測的方法2.3.1預測的概念、作用及重要性什麼是預測？預測是人們立足於現實，根據過去的經驗，運用一定的技術和方法，對未來環境和事物的變化趨勢作出的估計預測是對計畫工作的前提條件的估計，是計畫制定過程中的一個環節計畫是對未來行動的部署，預測是對未來狀態的描繪2.3.1預測的概念、作用及重要性預測的作用認識和控制未來的不確定性使計畫的預期目標同環境盡可能保持一致事先瞭解計畫實施後的結果預測的重要性預測是計畫的前提條件和重要環節提高管理的預見性，減少管理的不確定性預測有助於管理者立足現實，面向未來預測有助於發現目前組織工作中存在的問題2.3.2預測的種類及程式可根據時間、預測的技術與方法、預測的內容和預測的性質等不同分類標準進行分類根據預測的內容進行分類有：經濟預測、社會預測、技術預測、軍事預測2.3.2預測的種類及程式預測的程式確定預測的目標、課題和任務調查、收集和整理資料建立預測的分析模型進行預測分析評價預測結果提交預測報告2.3.3預測的方法1.定性預測方法 適用於缺乏預測數據和資料的情況，更多地依靠預測人員的經驗與分析能力，屬於宏觀性預測（1）專家會議法形式：專家會議優點：集思廣益、思維共振、資訊共用缺點：樂隊效應、從眾效應定性預測方法（2）德爾菲法形式：匿名通信和反復徵求意見原則：1）匿名；2）巡迴；3）回饋控制；

4）統計學意義的小組回饋；5）專家達 成一致意見步驟：1）設計意見徵詢表

2）第一、二、三輪調查缺點：1）由於匿名，專家可能不負責任

2）可靠性不夠高，容易對不明確的問題 過分敏感2.3.3預測的方法2.定量預測（1）時間序列法基本假定：預測對象的變化僅與時間相關時間序列：長期趨勢變化、季節變化、週期變化和隨機波動方法：指數平滑公式

Yt+1=Yt+α(Xt-Yt)

式中，Yt+1——對下一期的預測值；

Yt

——上一期對本期的預測值；

Xt

——本期的觀察值

α——平滑指數，其範圍為[0,1]時間序列法如果要進行季節性預測，指數平滑公式乘上一個季節型指數，其公式為：Yt+1(j)=[Yt+α(Xt-Yt)]Sj式中，Sj

——季節指數

j——季節序號，可以是某個月的數字季節指數的求法：1）求變化趨勢

2）求季節指數

3）求季節指數平均數定量預測（2）因果預測法 基本假定：某些變數存在一定的因果關係，一個變數的變化會導致另一個變數的變化方法：回歸分析法，計量經濟學法回歸分析的步驟：

1）確定相關因素

2）收集相關因素的數據，求出各相關因素 之間的相關係數和回歸方程

3）回歸分析有一元回歸分析和多元回歸分 析因果預測法一元回歸方程：多元回歸方程：有時需要用計量經濟學將多個回歸方程聯立求解計量經濟學中有種廣泛應用的方法為“領先指標法”2.4決策2.4.1計畫與決策2.4.2決策的概念及特點2.4.3決策的程式2.4.4決策的原則2.4.5決策的類型2.4.6決策的影響因素2.4.7決策的方法2.4.1計畫與決策計畫>決策？計畫<決策？本書把計畫看作一個含義寬泛的概念，是一個包括環境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程中某一階段的內容，是計畫過程的一個環節2.4.2決策的概念及特點決策是什麼？（狹義、廣義）本書：決策是各類組織或個人為了實現某種目標而對未來某一時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和確定過程2.4.2決策的概念及特點決策的特點 目標性 選擇性 過程性 動態性 主觀性 滿意性2.4.3決策的程式發現問題明確決策目標擬定方案評估方案選擇方案執行方案評價決策效果2.4.4決策的原則1.資訊原則 6.智囊原則2.預測原則 7.法制原則3.效益原則 8.公正原則4.客觀原則 9.動態原則5.優化原則 10.系統原則2.4.5決策的類型1.程式性決策與非程式性決策

程式性決策對重複出現的、常規的和例行的問題，組織可以制定一套處理問題的固定程式，以便有章可循（關鍵是分清例行性問題和例外性問題）非程式性決策對偶然發生的、性質不明的、結構不良的問題進行的決策（更多的依靠決策者的判斷、直覺和創造性思維方式）2.4.5決策的類型2.初始決策和追蹤決策

——初始決策是指根據決策目標對行動方案進行初始選擇的決策

——追蹤決策是指由於主客觀條件發生重大變化，需要對初始決策目標及其方案進行根本性修正的決策

——追蹤決策的特點：1）回溯分析；2）非零起點；3）雙重優化；4）心理衝突2.4.5決策的類型3.確定型決策、風險型決策和不確定型決策確定性決策概念：指影響決策的主觀因素只有一種自然狀態，對這種狀態下的決策後果可以事先獲知，因而決策具有確定性特點：1）決策者有期望實現的明確目標2）決策面臨的自然狀態只有一種3）存在兩個或兩個以上可供選擇的方案4）每種方案在確定的自然狀態下的損益值可計算確定型決策、風險型決策和不確定型決策風險型決策（隨機決策）概念：是指影響決策的主要因素是幾種自然狀態，這些自然狀態出現的可能性事先雖可知道，但決策後出現什麼樣的結局，決策者仍然無法預知，因而無論採用哪種方案都存在一定風險特點：

1）存在著決策者期望實現的明確目標

2）存在著兩個或兩個以上不以人的意志為轉移的自然狀態

3）存在兩種或兩種以上可供選擇的行動方案

4）不同的行動方案在不同自然狀態下的損益值可以測算

5）各種自然狀態出現的概率可以預先作出估計確定型決策、風險型決策和不確定型決策不確定型決策概念：影響決策的主要因素是幾種自然狀態，決策者不了解各狀態的實際，也不了解其出現的概率，需要進行綜合分析才能作出決策特點： 前四個與風險型決策的前四個相同

5）各種自然狀態發生的概率無從知道2.4.5決策的類型4.個人決策與群體決策5.戰略決策與戰術決策2.4.6決策的影響因素環境過去的政策組織文化決策者對風險的態度時間2.4.7決策的方法1.一般性決策方法（1）組合排列法（2）方面排除法（3）對演法2.風險型決策的方法（1）主觀概率法（2）期望收益值法（3）決策樹法決策樹法（風險決策的方法之一）構成：決策點、方案分枝、自然狀態點、概率分枝、結果點步驟：1）繪製樹狀圖

2）計算各方案的損益值

3）為決策樹剪枝（收益最大的分 枝為決策方案）示圖請參見課本P1042.4.7決策的方法3.不確定型決策的原則性方法（1）樂觀原則（2）悲觀原則（3）樂觀係數原則（4）後悔值原則第二章 關鍵術語

關鍵術語 計畫 目標管理 戰略管理 戰略計畫

SWOT分析 預測 決策 程式性決策 非程式性決策 確定型決策 風險型決策 不確定型決策第二章 復習思考題1.計畫制定過程必須注意什麼問題？如何制定計畫？2.目標管理內容是什麼？其優點與缺點是什麼？3.戰略管理的程式是什麼？應該注意什麼問題？4.預測的重要性是什麼？如何進行預測？5.影響科學決策的因素有哪些？常用的決策方法有哪些？第三章人力資源開發與管理3.1人力資源開發與管理概述3.1.1人力資源的含義及特點3.1.2人力資源開發與管理的含義3.1.3人力資源開發與管理的意義3.1.4人力資源開發與管理的特點3.1.5人力資源開發與管理的任務、內容與原則3.1.1人力資源的含義及特點人力資源（勞動力資源）的含義人力資源包括勞動力數量和品質兩方面的內容勞動力數量指大到一個國家，小到一個組織範圍內處於勞動年齡的具有勞動能力的人口數量勞動力品質指勞動力的體質、智力、知識和技能等四個方面素質的總和人力資源的特點1）與生命相聯系； 2）主觀能動性；3）動態性； 4）豐富的智能性；5）再生性； 6）社會性；3.1.2人力資源開發與管理的含義概念： 人力資源的開發與管理是指管理者（或人事部門）在一定的環境和條件下，運用科學的方法，通過制定人力資源計畫、招聘、選拔、培訓與發展、業績評估、制定工資與福利制度等一系列的具體步驟為組織提供適當人選，以開發人的潛能，並取得高績效水準的過程3.1.2人力資源開發與管理的含義具體包括以下幾方面：（1）人力資源管理處於一定的環境和條件下（2）人力資源管理的內容十分豐富（3）人力資源管理具有明確的目的性3.1.3人力資源開發與管理的意義有助於提高組織的效率，實現組織目標有助於提高組織的競爭力有助於降低人力資源的使用成本3.1.4人力資源開發與管理的特點時代性民族性實踐性社會性3.1.5人力資源開發與管理的任務、內容和原則1.人力資源開發與管理的任務（1）滿足組織存在和發展的需要包括實現人力資源的高效和精幹、為組織的發展儲蓄管理人員、保持組織成員的相對穩定、最大限度地開發人的潛能、為組織發展培養全面發展的人才等（2）滿足組織成員的合理需求包括滿足組織成員基本的物質需求、自我實現的需求、對公正的需求等3.1.5人力資源開發與管理的任務、內容和原則2．人力資源開發與管理的內容1）人力資源規劃2）招聘和解聘員工3）甄選、確定選拔人員4）定向5）員工培訓6）績效評估7）職業生涯發展8）員工報酬3.1.5人力資源開發與管理的任務、內容和原則3．人力資源開發與管理的原則 （1）因事設人原則 （2）視能授責原則 （3）以人為本原則 （4）公平競爭原則3.2人力資源開發與管理的過程3.2.1人力資源計畫3.2.2招聘和解聘員工3.2.3甄選過程3.2.4定向3.2.5員工培訓3.2.6績效評估3.2.7職業生涯發展3.2.8員工的報酬3.2.1人力資源計畫1．評價目前的人力資源狀況（1）評價組織中職工的專長與技能（2）職務分析，編寫職務說明書和職務規範2．未來的人力資源需求預測3．制定滿足人力資源需要的行動方案3.2.2招聘和解聘員工1.招聘及其管道在組織內部招聘從高校畢業生中選拔員工推薦通過媒體廣告招聘從不請自來的求職者中選拔從勞務市場，就業服務機構中選拔從其他組織中挖人問題：您覺得這些管道各自優缺點是什麼？哪個管道最優？

2.解聘3.2.3甄選過程定義：

——甄選過程是指管理者採取一些措施對求職者進行考查、甄別，以選拔合適人員的過程。1．甄選程式籌畫與準備階段宣傳與報名階段考核與聘用階段人員安置階段3.2.3甄選過程2．甄選方式 （1）填寫申請表 （2）面試（漫談討論式、模式化面試、情景模擬式等） （3）筆試 問題：您認為面試和筆試各自的優缺點是什麼？怎麼做才能提高信度和效度？3.2.4定向定向，也稱為上崗教育，是指應聘者被決定聘用後，他（她）將被介紹和安置到組織或工作崗位上，使之進一步瞭解組織，適應環境定向的目的是緩解新員工因工作變動而產生的不安和焦慮，使之儘快地融入組織之中3.2.5員工培訓1．員工培訓的作用提高勞動技能、保證勞動安全，促進組織目標實現的重要手段促進勞動者觀念更新，素質提高的重要手段適應技術創新的重要手段激勵員工的重要手段2．員工培訓的原則與方式原則：1）理論聯繫實際，學用一致

2）全員培訓與重點提高相結合

3）嚴格考核和擇優獎勵相結合培訓形式：在職與脫產、正規與非正規、學歷培訓與專業技能培訓、高中低三層次培訓3.2.6績效評估績效評估的作用作為確定員工的獎懲和報酬的依據給員工提供組織對他們的工作績效的回饋作為組織培訓和將來發展的依據為人力資源規劃提供依據績效評估的方法關鍵事件法評分法目標管理法行為定位評分法相對比較法（分組、個體、成對）績效評估過程中的問題評估者的主觀因素的影響績效評價標準不明確評估者對評估標準的執行缺乏科學性，容易走極端或折中3.2.7職業生涯發展職業生涯發展是個人在步入工作崗位後所承擔職務的連續的歷程1.職業生涯發展的階段劃分（羅賓斯）25歲前——探索期25-35歲——建立期35-50歲——職業中期50-70歲——職業後期70以後——衰退期2.職業生涯各階段特點與人力資源管理在個人職業發展的不同年齡階段，組織的人力資源管理者都有幫助職工個人確立、選擇、改變或穩定職業生涯發展階段的責任，實現個人與組織的雙贏2．職業生涯各階段特點與人力資源管理探索期形成職業理想或預期；管理者應注意其職業理想或預期建立期學習工作本領和處事經驗，逐漸成熟；管理者應幫助其適應組織環境中期個人發展情況不同，生活和工作負擔繁重；管理者要充分發揮其積極性，同時盡力減輕他們的負擔後期職業生涯相對輕鬆；管理者應引導其發揮餘熱衰退期退休後心態複雜；管理者應不忘關愛3.2.8員工的報酬

員工報酬一般包括：（1）以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨幣報酬（2）以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等1．貨幣報酬1．貨幣報酬 計時工資制工資 計件工資制 業績與報酬掛鉤獎金與紅利利潤分享 收益分享影響工資與獎金的因素企業的效益——直接因素員工的專業技能員工的業績評估國家有關報酬的規定、法律和法規企業出於調動員工積極性的考慮採取多種形式的工資與獎勵計畫職位的重要性政府組織內公務員的工資與獎金工資方面 平衡原則 平等原則 與物價相適應原則 定期提薪原則各國確定工資的標準有基本一致的依據形式與企業存在較大差別，但激勵機制都是通過不斷提薪和一些津貼、獎金來激勵公務員的工作積極性職業福利

——職工薪酬制度的重要補充（1）補充性工資福利公司在員工不工作時支付給他們的福利，包括失業保險、帶薪休假、病假、遣散費、離職金和追加的事業福利等（2）保險福利包括工傷補償、人壽保險和住院、醫療和傷殘保險等（3）退休福利包括提供社會保障、養老金計畫職業福利

——職工薪酬制度的重要補充（4）雇員服務福利包括個人服務、工作關聯服務、管理優惠等（5）彈性福利計畫公司給員工開出福利菜單，由員工根據自己的偏好選擇自己喜歡的福利（6）員工持股員工可以利用貸款或現金購買公司股票，它是一種減免稅收、固定繳款的雇員福利制度3.3管理者的選拔、考評與培訓3.3.1管理者的選拔3.3.2管理者的考評3.3.3管理者的培訓3.3.1管理者的選拔1．管理者的需要量（1）組織發展的規模、機構和崗位（2）管理人員的流動率2．選拔的條件（詳細請見後）（1）組織的管理職位的要求（2）管理者應具備的素質與能力2．選拔的條件（1）組織的管理職位的要求要體現：管理職位應該有明確的任務和職責管理職位應該有合理的廣度和深度管理職位的內在規定性要體現職位承擔者的角色要求分析和比較管理職位的重要程度2．選拔的條件（2）管理者應具備的素質和能力基本素質：包括良好的道德、豐富的知識、從事管理工作的強烈欲望、頑強的進取精神和創新精神等素質基本能力：孔茨認為，管理者應具備四種能力

1）技術能力

2）人事能力

3）規劃決策能力

4）認識問題、分析問題與解決問題 的能力3．選拔的原則選拔的原則年輕人優先能力決定揚長避短公平競爭4．選拔管理者的途徑選拔管理者的途徑 外部招聘和內部招聘（1）外部招聘定義：組織為了得到急需的管理人員，特別是組織內部較為缺乏的管理人員而根據一定的標準和程式從組織外部進行的選拔和招聘活動來源：各種廣告、就業服務機構、組織成員的推薦等管道外部招聘外部招聘的優點1）可避免近親繁殖，防止組織發展趨於僵化2）有利於緩和組織內部因競爭管理者職位而產生的緊張關係3）可節省組織在培訓方面所耗費的時間和經費外部招聘的缺陷1）影響組織成員的工作積極性2）外來的管理者在組織中沒有基礎，可能被人排擠，而使工作一時難以開展3）組織因對外來的應聘者缺乏瞭解而導致選拔的失誤4．選拔管理者的途徑（2）內部招聘 定義：從組織內部選拔能夠勝任的人員來充實組織中的各種管理職位空缺。它要求組織在日常工作中建立起管理人員的儲備系統，以便及時補充內部招聘內部招聘的優點1）有利於激勵和鼓舞組織成員的士氣2）有利於選拔工作的成功3）有利於被選拔者開展工作內部招聘的缺點1）容易造成近親繁殖現象2）可能挫傷組織內一些人的積極性3）可能影響組織選拔工作的成效5.選拔管理者的程式與方法（1）公開招聘（2）初選（3）對初選合格者進行考核（4）身體檢查（5）上級主管部門的批准3.3.2管理者的考評1．管理者考評的意義1）考評是瞭解管理者工作績效的手段2）考評是確定管理者薪酬增減的重要依據3）考評是培訓管理者的依據4）考評是組織管理人員調整的依據2．管理者考評的內容1）工作業績考評2）管理者的工作能力考評3）管理者的綜合素質考評3.3.2管理者的考評3.管理者考評的方式及應注意的問題（1）考評方式由上層管理者考評下層管理者由管理者自評由下屬評價管理者由管理者的同事考評管理者360度考核，全方位評價（一般都是幾種方式相結合進行考評）3.管理者考評的方式及應注意的問題（2）考評時應注意的問題考評的目標設置要客觀、準確不能僅僅通過評價管理人員完成基本職能的情況來考評，還應該把管理的基本原則和方法作為考評的標準考評方法要有效度，能真實反映管理者的業績和能力考評結果要回饋給管理者3.3.3管理者的培訓1.管理者培訓的價值——促進組織發展。為組織的發展準備和積蓄管理人員，而且可以提高管理者的管理技能，增加管理者適應新形勢的能力，使組織在激烈的競爭中增加獲勝的係數——促進管理者個人發展。直接豐富管理者的知識，為個人發展創造機會和條件。一定程度上能增強管理者在職業方面的安全感，有利於維持管理者對組織的忠誠，促進管理隊伍的穩定2．管理者培訓的過程示圖請參見課本P147培訓管理者的過程一般有三個步驟

1）對管理者現任工作的培訓

2）對管理者即將擔負的下一任工作的培訓

3）對管理者適應組織未來發展需要的培訓3．管理者培訓的原則（1）培訓的目標原則（2）繼續培訓原則（3）組織內部培訓與外部培訓相結合原則4．管理者培訓的方式與方法方式：在職培訓與脫產培訓方法： （1）職務輪換職務輪換的目的是為了擴大管理者或潛在的管理者的知識面。通過輪換，管理者能夠瞭解組織內不同崗位的技能，掌握組織的業務與管理的全面情況，並可以培養管理者的協作精神和全局觀念輪換工作的過程包括非管理工作與管理工作輪換職務輪換工作的弊端4．管理者培訓的方式與方法（2）設立副職（3）臨時性提升（4）大學的培訓（5）輔導（或實習）方法（6）初級董事會（7）行動學習法（8）案例研究法第三章 關鍵術語

關鍵術語 人力資源 人力資源計畫 職業生涯發展 甄選 定向 職務分析 外部招聘 內部招聘 職務輪換第三章復習思考題1．對組織來說，人力資源開發與管理的意義是什麼？2．什麼是職務分析？如何進行職務分析？3．組織管理者對組織成員的績效評估存在的主要問題是什麼？如何克服？4．國外的獎金與紅利通常有哪些形式？5．管理者的選拔途徑有哪些？各有什麼利弊？第四章組織4.1組織的概念4.1.1組織的概念4.1.2組織的任務4.1.3組織的特徵與功能4.1.4組織的類型4.1.1組織的概念關於組織概念的各種解釋組織是由結構、人與資訊構成的相互聯繫的複雜的工作系統一個組織應具有三個基本要素（1）組織目標（2）共同的意志（3）暢通的資訊管道4.1.2組織的任務1.組織結構設計2.組織結構的整合3.構建健康向上的組織文化4.實現組織變革與組織發展4.1.3組織的特徵與功能1.組織的特徵組織的整體性組織的實用性組織的複雜性組織的協作性4.1.3組織的特徵與功能2.組織的功能1）組織能使其每一個成員瞭解自己在組織中的工作關係和隸屬關係，並能正確處理各種關係2）組織能使每一個成員充分認識到自己所進行的工作對達成組織目標的作用3）組織能使每一個成員瞭解自己的工作職責和義務，以及自己應有的權力，並能正確運用4）組織能及時調整和改善自身結構，使各部門及工作人員的職責範圍更加明確合理4.1.4組織的類型1.按組織的活動內容和社會功能分類政治組織、經濟組織、軍事組織、文化組織2.按組織的目標的公共性和非公共性分類公共組織，包括政府組織和非營利性的非政府組織非公共組織，包括企業、營利性仲介機構、特定利益集團、宗教組織和興趣團體等4.1.4組織的類型3.按照組織是否人為設定分類正式組織為了有效地實現組織目標，遵循有關的制度、章程或其他檔而人為建立的組織非正式組織基於組織成員的情感和心理需要，自發建立起來的，而非按照有關的規章制度人為建立的組織4.1.4組織的類型3.按照組織是否人為設定分類正式組織和非正式組織的差別第一，有無明確目標的差別第二，有無明確的成文制度和規則的差別第三，建立方式的差別非正式組織對正式組織有雙重作用4.按組織的基本性質分類營利性組織非營利性組織4.2組織理論的發展4.2.1古典組織理論4.2.2新古典組織理論4.2.3現代組織理論4.2.1古典組織理論1.四大支柱勞動分工等級與職能方法結構控制幅度2.評價：強調以工作為中心，對組織的性質進行了深入研究，但忽略了對組織中不同個體、非正式組織、組織內部衝突、組織的正式結構、決策過程等的相互影響4.2.2新古典組織理論1.對古典組織理論的修正對四大支柱的修正2.非正式組織的新古典觀點非正式組織的決定因素非正式組織的特徵3.評價強調以人為中心，同時以一個全新的視角，向管理者提出要重視非正式組織的問題，但它不夠全面，忽略了正式組織和非正式組織的關係4.2.3現代組織理論1.獨特性學派眾多，但都把組織當作一個系統研究2.基本觀點把組織看成一個系統，系統的構成部件包括個人、正式結構、非正式組織、觀念和角色模式、工作的物理環境等強調溝通、平衡、決策權變理論4.3組織結構設計4.3.1組織結構的含義4.3.2組織設計原則4.3.3組織設計的程式4.3.4組織結構設計的內容4.3.5組織結構設計的影響因素4.3.6組織結構的基本類型4.3.1組織結構的含義所謂組織結構，是指組織的框架，即組織中縱向與橫向的各部分之間相對穩定的關係的一種框架所謂組織設計，是指組織結構的設計，即管理人員有意識地事先確定組織中各部分之間的關係和職工的工作方式4.3.2組織設計原則1.統一指揮原則2.以工作為中心原則3.勞動專業化原則4.控制跨度原則5.權責對等原則6.才職相稱原則4.3.3組織設計的程式收集有關資料，並加以分析進行工作劃分管理層次及部門結構的確定確定分權和集權的程度確定組織結構及人事配置組織的運用檢查組織運行結果並控制4.3.4組織設計的內容1.管理幅度管理幅度，也叫管理跨度、管理寬度，是指管理者直接和有效地控制下屬人員的數量傳統管理學派（代表人物：格丘納斯）認為管理幅度不能過寬如何確定適當的管理幅度？（請見後）管理幅度確定適當的管理幅度涉及的因素1）組織機構中的管理層次2）所處理問題的性質3）管理者及其下屬人員的素質和能力高低4）管理者是否願意授權給下屬的問題管理幅度管理幅度寬與窄對管理的影響優點缺點管理幅度寬減少管理層次，節約成本，提高組織效率，成員滿意度高難以保證對組織成員的有效控制管理幅度窄晉升機會多，保證對組織成員的有效控制成本上升，縱向溝通困難，影響下屬的自主性和積極性4.3.4組織設計的內容2.管理層次的設計管理層次是指組織縱向結構的等級，體現了組織的縱向分工和各個不同層次的管理職能管理層次和管理幅度成反比可分為高聳的組織結構和扁平的組織結構高聳的組織結構，層次多，幅度小，溝通管道多扁平的組織結構，層次少，幅度相對大，管道少管理層次的設計優點缺點高聳的組織結構管理嚴密，分工明確，上下級容易協調管理層次多，溝通時間長，成本高，影響下屬的滿意度和創造感扁平的組織結構管理成本低，資訊溝通快，成員有較大自主性，滿意度加大不能嚴密監督下級的工作，上下級協調較差管理層次的設計“安東尼結構”的經營管理層次結構專案層次戰略規劃（上層）戰術計畫（中層）運行管理（基層）主要關心的問題是否實施，何時實施怎樣實施怎樣做好時間幅度3年~5年半年~2年周或月視野寬廣中等狹窄資訊來源外部為主，內部為輔內部為主，外部為輔內部資訊特徵高度綜合中度匯總詳盡不肯定的冒險程度高中低4.3.4組織設計的內容3.部門設計（1）部門劃分的方法常見的八種劃分方法：人數、時間、職能、地域、產品、生產流程設計部門、服務對象或顧客、技術或設備八種方法各有優缺點，應優勢互補，交互使用劃分的同時，應進行部門關係分析，儘量消除部門分割帶來的矛盾、不協調等消極影響部門設計（2）部門劃分的原則部門數量精簡原則部門具有彈性原則符合分工和專業化原則4.3.4組織設計的內容4.職位設計（1）職位設計的原則工作專業化與簡單化工作擴大化與豐富化有利於資訊溝通與績效回饋職位的工作團體設計考慮權宜理論以人為本職位設計（2）職位設計的基礎性方法——職位分類法職位分類首先把各種職位的工作內容，按照行業和性質的不同劃分為若干種類其次在各類職位中按照責任輕重，難易程度，所需資格，分為若干等級最後編制成職位規範，寫明每一個職級的名稱、特徵、任務、責任、所需資格職位分類法（2）職位分類法目的和作用：管理科學化好處有利於建立公平合理的工資制度提供考試、任用、考核的客觀標準實現“人人有定事，事事有定人”易於編制預算和培訓計畫改善上下級之間、同事之間的關係職位分類法（2）職位分類法前提：進行職位設計時，必須對這一職位的任職條件和資格有明確規定步驟（區分職門、職組、職系、職級、職位）第一，職位調查第二，職系區分第三，職位評價第四，編訂職級規範第五，制定有關法規4.3.5組織結構設計的影響因素1.組織戰略2.組織環境3.組織規模4.技術因素4.3.6組織結構的基本類型1.企業的組織結構類型（1）直線制組織結構純粹直線制部門直線制（2）職能制組織結構（3）直線—職能制組織結構（4）事業部制組織結構（5）矩陣制組織結構（6）多維立體型組織結構4.3.6組織結構的基本類型2.現代流行的企業組織結構類型（1）工作團隊結構問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊（2）虛擬組織結構（3）無邊界組織結構4.4組織結構的整合4.4.1職權關係的協調4.4.2組織權力的合理配置4.4.3委員會的合理使用4.4.4正式組織與非正式組織的相互配合4.4.1職權關係的協調職權是指管理職位所固有的發佈命令和希望命令得到執行的一種權力在組織內，職權關係是資訊溝通和有效控制的基礎和前提組織內的職權有三種類型:直線職權、參謀職權、職能職權4.4.1職權關係的協調1.直線職權與參謀職權直線職權——決策指揮權參謀職權——諮詢建議權2.直線職權與參謀職權的關係（1）合作關係（2）相互制約的關係4.4.1職權關係的協調3.正確處理直線職權與參謀職權的關係明確兩者的性質、內容和範疇，明確參謀人員與直線人員的職權關係給參謀人員獨立提出建議的權力，使參謀人員做到多謀給參謀人員提供必要的工作條件直線人員要做到善斷4.4.1職權關係的協調4.職能職權職能職權是參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬直線主管的那部分權力職能職權的特點職能職權是直線職權的一部分職能職權必須在特定的範圍內行使職能職權的行使以職能專家的專業知識為基礎4.4.2組織權力的合理配置1.集權與分權的含義、衡量標準和影響因素（1）集權與分權的含義（2）衡量標準 決策的數量 決策的重要性 決策的影響面 決策受高層管理者控制的程度集權與分權的影響因素1）決策的代價2）政策的一致性3）組織規模4）組織形成的歷史5）管理觀念6）中下層管理者的能力和數量7）控制技術和手段是否完善8）環境影響9）危機因素4.4.2組織權力的合理配置2.授權（1）授權的含義授權是管理者授予下屬一定的權力，使下屬完成工作任務的過程區別授權與代理職務、助理或秘書職務、分權三者的不同（2）授權的特點授權（3）授權應遵循的原則因事授權視能授權按級授權適度授權適當控制相對重要原則相互信賴授權4.授權的藝術1）管理者必須清楚組織的管理政策，並對下屬明確提出2）管理者必須明確規定授予下屬的工作任務3）管理者必須選擇合適的人員4）必須保持正式溝通管道的暢通4.4.3委員會的合理使用委員會是“將多個人的經驗和背景結合起來，跨越職能界限處理一些問題的一種結構設計”1.委員會管理的優點1）集思廣益2）加強組織部門間的合作與協調3）防止權力過於集中4）鼓勵參與決策5）有利於資訊的交流與溝通6）反映和整合各方面利益7）有利於培養中下層管理者4.4.3委員會的合理使用2.委員會管理的缺點1）委員會的非經濟型2）妥協折中3）權責分離4）容易產生樂隊效應3.正確運用委員會管理1）明確委員會的性質和職責範圍2）確定合適的委員會規模3）選擇合格的委員會成員4）選擇過硬的委員會主席4.4.4正式組織與非正式組織的相互配合1.使正式組織的構建與非正式組織相結合2.不反對正常的非正式組織3.建立和宣傳健康良好的組織文化，引導非正式組織的行為4.5組織文化4.5.1組織文化的含義4.5.2組織文化的特徵4.5.3組織文化的基本要素4.5.4組織文化的功能4.5.5組織文化的培養4.5.1組織文化的含義組織文化是組織在長期的發展過程中形成的組織成員共同認可和遵守的價值觀念、情感、規範和行為方式的總和組織文化的表現形式有精神的，也有物質的4.5.2組織文化的特徵1.既有客觀性又有主觀性2.既有普遍性又有特殊性3.既有傳承性又有變異性4.既有民族性又有社會性4.5.3組織文化的基本要素彼得斯和沃特曼的“7S”管理模式組織文化的三個最基本要素1）組織精神2）組織價值觀主要有激勵、評價、約束作用3）組織形象體現在產品形象、組織的環境形象、組織成員形象、組織領導者形象、社會形象等五個方面4.5.4組織文化的功能1.導向功能2.凝聚功能3.制約功能4.與特定社會的文化相互作用4.5.5組織文化的培養培養組織文化的三種方法

1.學習

2.自我設計

3.與時俱進4.6組織變革4.6.1組織變革的動因4.6.2組織變革的內容4.6.3組織變革的阻力4.6.4減輕或消除變革阻力的策略4.6.5組織變革的方法4.6.6組織發展4.6.1組織變革的動因1.經濟全球化2.技術革新速度加快3.組織間的競爭4.組織發展中出現嚴重的問題5.組織擁有的人力資源方面的問題6.各種不確定性因素的影響4.6.2組織變革的內容1.組織結構變革2.技術變革3.人員變革4.組織文化變革4.6.3組織變革的阻力1.組織成員的阻力不確定性不習慣工作壓力2.組織的阻力組織的結構慣性組織文化既得利益者或部門組織中專業技術部門的抵制4.6.4減輕或消除變革阻力的策略1.與員工進行交流與溝通2.讓員工參與變革方案的設計3.通過談判、操縱與收買的方式消除組織變革中的決定性障礙4.通過強制手段推行變革4.6.5組織變革的方法1.約翰·科特的八階段變革模型2.勒溫的變革模型解凍現狀 移動到新狀態 重新凍結變革3.凱利的變革程式診斷階段：分析問題，提出變革方案執行階段：實施變革方案，解決問題評估階段：評估效果，鞏固變革4.6.6組織發展組織發展是組織成員個人與組織的共同發展，兩方面的均衡發展必須通過個體與組織的合作實現合作的形式和手段1.敏感性訓練2.調查回饋3.過程諮詢4.團隊建設5.組際發展6.組織再造工程第四章 關鍵術語

關鍵術語 組織 組織文化 組織變革 組織發展 組織理論 管理幅度 組織設計 管理層次 安東尼結構 職位分類 組織結構 職權第四章復習思考題1.影響管理幅度設計的因素有哪些？2.組織職權設計的內容與程式是什麼？3.職權關係整合要注意哪些問題？4.組織變革的動因是什麼？5.組織變革應該採取什麼策略和方法第五章領導5.1領導概述5.1.1領導的概念5.1.2領導的權力構成5.1.3領導職能5.1.4領導與管理5.1.5領導的作用5.1.6領導工作的原則與要求5.1.7領導者的個體素質與領導群體素質5.1.1領導的概念定義：領導是指運用權力指揮、帶領、引導和影響下屬為實現組織和群體目標而積極行動和努力工作的過程1）領導是一個運用權力指揮下屬的過程2）領導的目的是推動組織或群體目標的實現3）領導是一種影響力4）領導者必須有下屬和追隨者5）領導工作包含三個必不可少的要素：領導者、被領導者、客觀環境5.1.2領導的權力構成權力的五個基礎和來源強制權獎勵權 職務權力法定權專長權個人影響權 個人權力領導權力=職務權力+個人權力5.1.3領導職能領導就是同人打交道，處理人際關係領導就是同事情打交道，處理各種事務領導就是同時間打交道，保持高效率領導職能的主要內容激勵溝通協調5.1.4領導與管理相互聯繫領導職能是管理的職能之一，並貫穿於管理的其他各個職能之中，是核心職能相互區別概念內涵--管理包括領導權力本質--管理與領導的權力基礎不同工作內容--管理注重微觀，領導注重宏觀人員安排--管理重專業素質，領導重綜合能力使用手段--管理重控制約束，領導重溝通功能作用--管理是維持秩序，領導是變革創新5.1.5領導的作用1.指揮和帶動作用2.激勵作用3.協調作用5.1.6領導工作的原則和要求1.領導工作的原則1）目標導向原則2）命令一致性原則3）寬嚴相濟原則4）直接領導原則5）保持正式溝通網路暢通原則6）善於激勵下屬原則5.1.6領導工作的原則和要求2.領導工作的要求1）決策處事要公正2）掌握處理人際關係的藝術3）研究組織成員的工作動機4）要善於運用多種方法去處理問題5.1.7領導者的個體素質與領導群體素質1.領導者的個體素質（1）領導者的個體素質的特點後天性、綜合性、時代性、層次性、動態性（2）我國領導者應具備的個體素質政治、文化、能力、心理、身體等五方面素質2.領導群體素質年齡結構、知識結構、職能結構、氣質結構5.2人性假設理論1.麥格雷戈的X理論—Y理論（1）X理論—管理就是控制別人以達到目的（2）X理論背後的五個人性假設（3）Y理論的修正（4）Y理論—領導行為應該遵循以人為中心的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和潛能的發揮創造有利條件5.2人性假設理論2.沙因的有關人類特性的四種假設理論（1）理性經濟人假設（2）社會人假設（3）自我實現人假設（4）複雜人假設5.3領導理論的變遷5.3.1特質理論5.3.2行為理論5.3.3權變理論5.3.4最新的領導理論5.3.1特質理論假設：領導者是天生的，領導者的個性特徵與領導的有效性密切相關，從領導者的身上可以分離出非領導者不具備的特殊品質代表理論：吉賽利的八種個性特徵和五種激勵特徵個性特徵：才智、首創精神、督察能力、自信心、適應性、決斷能力、性別、成熟程度激勵特徵：對工作穩定、金錢獎勵、指揮別人的權力、自我實現、事業成就等的需求5.3.2行為理論假設：可以通過培養和移植有效的領導者所具備的一些具體行為，後天培養領導者1.領導行為連續統一體理論七種不同的領導風格構成一個領導行為連續統一體，兩端分別為集權和民主領導者的個性因素、被領導者的因素、管理環境因素等三大因素決定哪種風格最適用5.3.2行為理論2.利克特的領導方式以工作為中心和以員工為中心的領導者四種領導方式利用—命令式溫和—命令式商議式集體參與式（推薦）5.3.2行為理論3.二維構面理論 關 懷 定規高關懷低定規高關懷高定規低關懷低定規低關懷高定規5.3.2行為理論

4.管理方格理論1.1貧乏型9.1任務型1.9鄉村俱樂部型5.5中庸之道型9.9團隊型高對人關心的程度低1.99.95.51.19.1低對工作關心的程度高5.3.3權變理論假設：將領導素質、領導行為與情境因素結合起來研究領導有效性1.菲德勒的權變理論測定領導風格確認環境因素評估情境進行領導風格與情境的匹配領導績效的改進5.3.3權變理論2.赫塞斯和布蘭查德的生命週期理論1）定義成熟度並劃分階段2）確認領導風格3）依據下屬的成熟度選擇適當的領導風格

趨勢是：當下屬的成熟度不斷提高時，領導者可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關係行為5.3.3權變理論3.路徑—目標理論——核心：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支持（1）領導過程（2）領導行為（3）引申假設4.領導者參與模型（決策樹）5.3.4最新的領導理論1.歸因理論2.魅力領導理論3.變革型領導理論5.4溝通5.4.1溝通的概念與功能5.4.2溝通的過程及方向5.4.3溝通的主要方式5.4.4正式溝通與非正式溝通5.4.5有效溝通的障礙及克服5.4.1溝通的概念與功能1.溝通的概念與功能完整意義上的溝通是意義的傳遞與理解2.溝通的功能控制激勵情緒表達資訊收集5.4.2溝通的過程及方向1.溝通的過程

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資訊源接受者解碼通道編碼5.4.2溝通的過程及方向2.溝通的方向（1）縱向溝通自上而下溝通（下向溝通）自下而上溝通（上向溝通）（2）橫向溝通5.4.3溝通的主要方式1.語言溝通口頭方式形式：發言，一對一討論，群體討論等優點：速度快，回饋及時缺點：傳遞的人越多，失真的可能性越大書面溝通形式：備忘錄，傳真，佈告，組織的報刊等優點：直觀，便於保存和查詢缺點：耗費時間，回饋較慢2.非語言溝通包括身體動作，語調，面部表情，距離等作用：加強語言溝通的效果5.4.4正式溝通與非正式溝通1.正式溝通 管道：正式組織結構 形式：正式會議，彙報，正式接觸 優點：強制性，權威性，規範性 缺點：速度遲緩，傳播路線固定，溝通形式 呆板，中間環節過多，存在資訊損耗 和失真 形態：鏈式、環式、Y式、輪式、全通道式5.4.4正式溝通與非正式溝通2.非正式溝通管道：組織內非正式組織或各種社會關係特點：傳播速度快並非都是無中生有滿足人們對資訊的各種需求與人們的工作有密切的關係有一定的片面性和消極性形態：集群連鎖，密語連鎖，隨機連鎖，單線連鎖5.4.4正式溝通與非正式溝通3.運用不同的溝通手段需要注意的問題（1）以正式溝通為主（2）研究和利用非正式溝通，彌補正式溝通的不足（3）採取適當措施澄清和消除非正式溝通中的虛假資訊（4）注意消除虛假資訊產生的土壤和溫床（5）設法建立與下屬的相互信任關係5.4.5有效溝通的障礙及克服1.有效溝通的障礙（1）溝通者雙方的主觀障礙如表達能力問題，資訊接受者對資訊的選擇性，溝通者雙方的個性差異，下屬的心理障礙等（2）溝通者雙方以外的客觀障礙如組織規模，溝通者雙方的距離，雙方所處環境的差異，溝通媒介的障礙，溝通方式的障礙5.4.5有效溝通的障礙及克服（1）重視溝通（2）注意溝通媒介的選擇（3）提高表達能力與接受能力（4）採取多種方法實現有效溝通5.5激勵5.5.1激勵的含義、產生過程與特點5.5.2激勵理論5.5.1激勵的含義、產生過程與特點含義：管理者為了實現特定的目的，通過滿足人的某種需求而調動人的積極性，使之為了組織目標的實現努力工作的過程產生過程：得不到滿足的需求引起個人內心的興奮，導致個人從事滿足需求的某種行動，從而緩和激奮與緊張的心理5.5.1激勵的含義、產生過程與特點特點目的性激勵的前提是人的需求和動機激勵是一個不斷反復的過程激勵的對象是人5.5.2激勵理論1.需要理論（什麼會使職工努力工作）（1）馬斯洛的“需求層次論”生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現的需要 上述由低到高依次排列，只有較低層次的需要得到了滿足，才能產生更高一級的需要5.5.2激勵理論（2）赫茨伯格的“雙因素理論”員工對工作滿意和不滿意的因素是兩類不同性質的因素滿意——激勵因素不滿意——保健因素（3）三種需要理論權力需要成就需要合群的需要5.5.2激勵理論2.激勵理論（怎樣滿足人的需要）（1）亞當斯的公平理論員工的積極性不僅受其絕對報酬的影響，也受其相對報酬的影響自己的所得/自己的付出=