【《中小企业员工问题与优化策略》论文10000字】

1绪论 21.1选题背景 21.2国内外研究现状 21.2.1国内研究现状 21.2.2国外研究现状 31.3选题的目的和意义 42招聘管理相关概述 2.1招聘的概念 52.2招聘管理的概述 52.3招聘管理的内容 63某企业员工招聘管理的现状 63.1某企业概况 63.2某企业人员构成 3.3某企业招聘管理基本情况 84某企业员工招聘管理存在的问题及原因 4.1某企业员工招聘管理体系存在的主要问题 4.2某企业员工招聘管理体系存在问题的主要原因 4.3某企业完善招聘管理的必要性与紧迫性 5某企业招聘管理的对策建议 5.1建立健全招聘管理体系 5.2革新招聘管理的观念 5.3争取高层和各方支持 5.4改进制度，强化专业人员业务水平 5.5针对性开展培训 结束语 参考文献 2新时期80后，90后是社会就业的主要群体。由于诸多原因，他们的人格，能力，知识，人生观，价值观都与前人截然不同。追求民主，频繁离职，备受瞩目，不堪重负，不服从等现象，使得现在的企业用人单位担心，求职者越来越高，应用技能越来越高，招聘人才的难度大大增加。企业在激烈的市场竞争中获取优势，首先要获得人力资源的竞争优势。为了应对当前严峻的挑战，企业必须建立有效的招聘管理制度，以找到适合员工稳定的工作环境和工作要求，促进员工个人目标和公司总体目标实现企业人力资源开发国内招聘管理研究趋势。我国历史悠久，人才选拔，木材利用和人才储备等着名历是间接的证据。通过对我国学者不懈的研究和探索，结合商界的不断实践，结合国外先避免地在经济条件下失业。在这种情况下，成年女性劳动者将不在家寻找工作，以确保在工作分析上，不同的人，不同的学术背景因不同的视角来看待问题，对工作分析的解释存在一些差异。国内学者傅娅和，孙建民在“企业人力资源管理”一书中给出了术手段来充分理解工作或提取综合关于项目工作的信息。傅耀和研究员给出的工作分析的定义是：所谓工作分析，即分析人员通过科学技术和工作手段对每一类中国人民大学曾湘泉教授在讨论人工配对问题时认为，中国企业的人力资源管理存动在岗位上的人员，岗位职责不清，职工不能招聘，考核，晋升，奖励，培训，管理混乱等问题。学者王丽萍研究匹配人的方法，认为人的差异导致不同的能量水平，并提出3据沉从海学者介绍，实现人与人之间的对应关系或一般对应关系，是实现人与人之在质量评价方面，学者肖明正给出了质量评价的基本定义。他认为质量评价是指采用科学的方法收集主要活动区批评者的特征信息，评价质量评价指标体系的价值或直接收集特征信息。触发和推断某些特质。清华大学张德教授对招聘的概念作了定义。他认为，招聘是指招聘候选人，招聘满足企业需要的招聘人员。在招聘过程中，企业应该选择人为还是不创造各种不平等的限制，所有的申请人都是平等对待的。知名人力资源管理专家赵曙明教授的定义是：招聘是正确的时机，获得最佳人选的过程，招聘工作在整另外，企业中的一些人(特别是知名企业或企业集团)具有丰富的人力资源管理专家经验，依托人力资源管理实践，结合招聘管理理论的前沿和对企业人才招聘管理的指导，更深层次的探索和解释的作用，或有新的见解。学者苏中兴总结招聘华为等众多国内知名企业的员工在创造实践中的结论：中国高绩效企业坚信一流人才是企业成功的关键，人才招聘已经从一个单纯强调学历要注重质量，潜力和价值观，在招聘中非常重视员工的基本素质和考核的价值。这个结论对我们的许多管理人员来说是深刻的教育。有学者提出了“人力资源数量可以用绝对数量和相对数量来表示”的新观点，而各种指标从我国招聘管理的研究趋势来看，我国积极引进，研究和分析了国外招聘管理的研究成果。同时结合我国的实际情况，积极研究探索招聘管理中的深层次问题，并从招聘管理的相关方面入手，取得了一定的成绩，指导我国企业的发国外招聘管理研究动态。由于历史原因，国外尤其是西方发达的资本主义国家，对招聘管理的理论研究开始得比较早，取得了比较丰硕的成果。这些成果集中体现在三个方面。从应聘者的角度看，招聘与应聘者的择业动机有密切关系。美国心理学家马斯洛尊重和自我。“经济人”Ceconomicman)假设理论最早由英国经济学家亚当.斯密工作就是为了取得经济报酬。美国管理学教授理查德.L.达芙特(RichardL.Daft)就组织4对组织环境具有间接影响作用的是一般环境。美国管理学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在他所著《企业的人性面》一书中，提出的X理论就对“经济人”假设的概括。中调动员工生产积极性的决定因素是在工作中与周围人的良好人际关系。20世纪60年代至70年代，组织心理学家雪恩提出了“复杂人”假设理论，认为人是复杂的，人的各种宽容的管理方式，达到使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利条件的目标。即按“X理论”来进行管理1.3选题的目的和意义漫长，于是，引进外部人才便成为许多企业的首选之策。企业的日常招聘是满足企业正我所工作的公司成立于1996年，经过二十一年的发展，从成立之初就致力于积极拓展全球优质教育资源，致力于不断提升中国学子全球竞争力。经过多年的稳健发展，已经成长为中国出国服务行业的翘楚和国内领先的国际化教育集团，在中国以及全球已创建30余家分支机构，服务网络遍布中国经济发达地区和世界主要发达国家。然而在我看来一个好的企业可以从一家机构做到全国各地乃至海外都有分支时，对于企业员工要求是极高的，对于外部的招聘和内部的晋升都是有一定标准来实施的。但作为一名企业招聘的负责人，差的或者弱的招聘，同样会花费或浪费企业更多的金但是如果这些差的或不好的招聘，放缓了企业的工作进度，就会损害每年花费上百万元的客户关系。对于招聘部门来说，去识别或帮助那些弱的招聘，提高招聘的有效性，就是给企业带来直接成果，让企业盈利能力的提升、利润的增长、竞争力提高。成功而有5因此，我对于某企业员工招聘管理研究，并不能单纯的从企业的角度出发，还要从美国学者乔治·米尔科维奇(GeorgeMilkovic)和约翰·W·布什(JohnW.Bush)0CFerrell和Jeffrey工作分析提出需求，通过发布信息寻找和选择合格的候选人的过程，根据业务和工作要本文认为，作为招聘理念的第三个概念更为详细和恰当。招聘实际上是由招聘和选提高招聘质量和效率，从而最大限度地提高招聘目标，换句话说，是最少的投入适时招招聘管理是指组织通过招聘管理活动来实现人力资源的合理配置。招聘管理的核心有效的招聘活动必须在科学招聘管理的理念下完成，在不同的历史时代，招聘管理十八世纪下半叶-十九世纪末，当时，企业的管理主要依靠业主的亲身经历，没有严格的执业守则，需要雇用人才来聘用，解雇时不需要。英国工业革命后，社会生产力急剧上升，涌现了大批企业，生产所需的劳动力成为企业需要解决的第一个问题。人们从20世纪50年代开始，随着生产和技术的发展和壮大，企业的生产规模越来越大。从20世纪50年代到70年代末期，现代企业人力资源管理理念应运而生。美国开发6了人才评估中心技术，主要注重招聘效果，重视招聘效果，力20世纪80年代初以来，经济全球化进程加快。人才，技术和技术是社会发展的主要动力。许多企业不断创新人才招聘管理的理念和策略。招聘的现代化管理更强调人招聘管理是一系列涉及企业吸引新员工的过程中的一系列管理活动，通过各个步骤组织起来，从整体上维护企业的需要和实际的人员数量和质量相匹配，从而进行有计划招聘：招聘是在开展各项活动前筹备工作，涉及招聘计划，信息公开，选择方式和其他管理工作。这个阶段的主要目的是根据各部门的人员情况及时调整将来可预见的人员变动。积极做好企业形象宣传工作，在招聘市场形成一定的影响力，以更好，更高效地吸引人才的业务需求。同时，要确保求职者和企业在最初的沟通过程中能有效地进行选拔：这个阶段是一个普遍的招聘招聘，根据筹备工作招聘，根据候选人的知识和技术筛选和评估，有条不紊地进行招聘工作，还通常包括体格检查，质量能力测试，个人特质测试等相关，以体现求职者在评估过程各个环节的特点。在这一步中，人力资源管理的质量将直接影响到与企业经营有关的招聘人员素质。这也是招聘管理活动中最困招聘：招聘阶段需要为新招聘的员工办理相关手续，指导他们上班，组织新招员进整个招聘管理过程中采用的方式方法，以管理后续相关活动的进展情况人事管理评估。一家企业主要从事电路板和主板及电线电缆的生产，组装和服务，广泛应用于汽车行业，消费电子，通讯网络，计算机及数据通讯，工业仪表等产品在欧洲销售和美国。7在全球三大地区提供全面的印刷电路板(PCB)和电子产品(EMS)服务，公司的产品和服务包括：机箱组装，背板组装，支架组装，电缆组装，系统组装，电路板组装,线路公司人力资源结构大致呈“金字塔”形。企业的发展需要大量的各类人才。在现有人才从高到低的比例不断增加，呈“金字塔”式。在塔楼底部，生产工人和普通技术工中级以上职工比例较高，高级职称比例较低。公司的人员年龄结构如表2—1所示。员工/年龄50岁以上45—50岁30—40岁20—30岁高层管理人员中层管理人员员技术人员生产操作员大多数高级管理人员的年龄分布在40-50岁之间，20-40岁之间的年龄在30-40岁之管理人员的工作结果比较合理。技术人员20-30岁的员工是未来的中流砥柱，但其不稳定性对企业人力资源管理提出了挑战。88%的生产经营者分布在20-40岁之间，结构比较合理，但也面临着员工极不稳定的问题。总的来说，管理者的年龄结构一般来说过于8庞大，不够合理，缺乏后备力量，内部质量升级的选择不多。技术人员和生产经营者主表3—2员工学历情况分析表员工/年龄中专大专高层管理人员中层管理人员0人员0由表3—2可以看出管理人员中，大专以上学历占总人数的64%,比例稍低，尤其是培养是重要任务之一。技术人员中，教育结构比较合理，但是关键技术人员和硕士学某企业在人员招聘上，首先由用人部门提出人员需求申请，经行政部会签，由人事部审核，进行招聘广告设计，发布招聘信息和初试，并会同用人部门人员对应聘者进行简单的面试，最后签订劳动合同。如图3.1流程所示。9用人部门用人部门提出人员内部选拔淘汰(通知应聘者)(人力资源部)通知行政部用人部门复试体检图3.1某企业招聘管理流程图3.3.1管理岗位的招聘基本现状对于管理人员的招聘管理，公司有一套规则制度和工作流程，但科学性较差。招聘管理高层以上的管理人员，首先由人力资源部门负责人才资格考试和第一次考试，然后由总经理人力资源管理部门的管理人员和用人部门的管理人员进行面试和选聘，建议招聘人员主要由总经理指出，最终人力资源部门将提交总经理审批意见。其他经理或普通3.3.2生产员工的招聘管理基本情况于人员流动性大，生产人员的种类和数量多，人力资源部专门成立了“总经理招聘管理于招聘流程复杂，申请人数众多，导致招聘经理不堪重负，难以招聘招聘要求，人员大3.3.3技术员工的招聘管理基本情况公司成立了“高级技术人才”招聘管理专家组，首先由人事部负责组织招聘工作的筹备工作，然后由专家组负责简历筛选，面试，试岗，选拔和雇用。组长由公司总经理亲自主持，技术总监担任组长。团队成员主要由总工程师和技术人员组成。总经理有最通过当地的劳动力市场，技术学校和职业学校等渠道获得。有一定的思想觉悟和个人追求目标。由于起源，家庭，专业，社会背景等因素，这类群体招募比较困难。对于这样的人员招聘，人事部门的人事部门和前台的人事部门进行了(1)主要用于应急招聘。缺乏规划，就业质量得不到保证。特别是大批普通生产工人和普通技术工人，经常招聘和大量人员流动，使得应急招聘更加突出，不利于当前公(2)招聘审批权限不清，权利和责任模糊。相关负责人难以界定，责任难以调查，(3)招聘，雇主主观性，人力因素多，临时人员选拔，工作依据不足，不利于招聘(4)缺乏科学规范的工作流程。对总经理招聘不够重视，导致对这些后备力量的理(5)然而，领导是从下属不愿意也按照现行规定，滋生腐败和恶习，不利于重要人上述问题的原因是多方面的，也是复杂的。首先，公司的人力资源管理基本上是传统的人事管理基础上进行了一些自主创新，难以适应企业发展的要求。其次，现在的他们的队伍和权利与责任严重脱节，难以有效开展工作。第三，现有的人力资源部门人员组织结构不能满足实际工作的需要，导致工作不细致，容易导致实施人员经过现场处理不良现象。最后，没有系统规范的招聘管理制度。这项工作缺乏科学的理论依据，使得工作无人看管，缺乏相关的标准和监督。最后是一些重要或关键的职位，缺乏专业评估和选拔。权威因素的无形干扰不容小觑。与现代人力资源管理的战略功能还有一定距从长远来看，不仅效率低下，浪费的人力，物力和财力一直阻碍企业的效率和声誉，而且招聘程序不科学，规范，职责不明确，招聘管理体系不完美。高层管理人员，关键技术人员，甚至普通员工的重大损失将不会得到根本扭转，对企业整体工作的有效实施和战略的实现将产生重大不利影响。因此，公司员工招聘管理的改进和完善迫在眉睫。企业的员工招聘关系到企业的整体情况，并与企业各部门密切相关。每个成员也有直接或间接的联系。在过去和现在的改革中，无一例外，改革和升级没有困难，遇到各种困难和阻力。企业职工招聘和管理水平的提高也面临着组织结构的问题。该组织由董事，副主任和成员组成。导演是总经理副主任由副总裁或主任组成。成员由各部门的主要负责人，工会主席，职工代表大会主要负责人和非正式组织代表组成。全体成员保持充分的协调沟通，权责明确，责任明确。成为招聘管理改进计划的领导者，领导机构图如图5.1所示。工成立临时的组织机构后，首先要对现有的招聘管理体系存在的主要问题，各项规章制度的现实情况等进行全面的评估和审查，根据现实情况，该改的该，该删的删，该加的加，逐步建立健全招聘管理体系的规则制度，用制度约束人的行为，依靠制度保障改进方案的施行。使之更加科学、更加高效，更加符合客观要求。专业的真实操作意识。在现代社会，变化正在迅速变化，变幻莫测。公司的工作将随之进行调整或改革，员工的招聘和管理也不例外。比如公司在人力资源转型中的作用，公司人力资源部门和其他业务部门的职责分配，公司现有的招聘管理制度已远远不能满足公司发展的需要，公司的员工招聘管理水平落后于行业招聘管理水平等等，都需要我专业知识。提高员工专业知识水平也是改善招聘管理的重要途径之一。通过自主学习，企业培训，企业资助学习，教育活动等多种手段，不断学习新知识，开阔眼界，把握发展前沿，了解发展趋势，提高专业水平，增强敬业精神，用于商业，服务于企业，是否能够获得最高水平的支持是新项目顺利成功实施的关键。公司的招聘管理涉及范围广泛的纵向看，到决策层面，直到底层，横向。涉及各个部门。招聘管理的实施必然会对其他部门带来种种冲击，甚至可能与其利益发生冲突。因此，招聘管理工作要顺利有效进行，要充分考虑各部门的利益等各方面的因素，得到他们的理解和支持。没有相关的规章制度，高层次的支持是必须的。在公司高层，协调解决工作中涉及的各种关推进工作分工负责，维权工作推进，各项工作落到实处。由此可见，对高层管理人员的支持至少有几个重要的意义：①协调部门关系，协调资源整合；②获得经济支持；③推任何项目改革的实施，高层次的支持是不够的。寻求其他方面的支持也是推动新方案实施不可或缺的工作。我们可以从上到下(即最高层次的决策，部门，员工)。顶端是方向，部门是规模，员工是动力。因此，得到上层的支持，尤其是决策层的支持后，下一个中层支持就有可能实现。最后，动员工会，职工代表，部门负责人等有一定影响力方案的改进必然要求原有规章制度要进行相应的改进，以保障改进方案的实施。将改进方案的内容，精神体现为公司的规则制度，并通过行政权利的干预或强制手段，促使改进方案与公司规章制度的矛盾统一性，最终取得公司内部的合法性。制度确定后，要严格按照规章，规定开展招聘管理工作，切实加强对规章制度的执行情况，切实加强各种操作规范和流程，对工作中遇到的，发现的，隐藏的问题及时解决和纠正。严惩违规违强化招聘管理人员的业务水平。经过改进的员工招聘管理的相关规则，制度，规定确定，得到高层的支持后，招聘管理人员相应的业务水平对改进方案的成功实施具有重要的保障作用。但是，所有员工对改进方案含义、背景、意义等方面的理解和有效执行需要一个较长时间的过程，要在实践中不断的总结，不断改进，再不断总结，再不断实践的一个循环过程。那么,公司要通过培训，教育，参与改进方案工作等方式方法，思想上，意识上，行动上要先人一步，业务上要精通常人，使他们的业务水平达到甚至超过改进方案的业务需求标准，以保障改进方案的高效顺利实施。针对性培训是新员工尽快熟悉公司和适应工作环境的过程，是新员工新职业发展的新起点。某企业的岗前培训主要从培训内容、培训形式、培训程序从几个方面进行设计。(1)培训内容主要对公司介绍(公司愿景、发展历程、发展目标、组织结构等)、公司文化训练(公司文化、行为标准等)、公司制度、程序与工具(人事制度、财务制度、行政制度、工作流程、设备使用等)。其中公司介绍、公司文化训练、公司制度适用于所以新入职员工。工作程序与工具根据岗位不同，内容的设计上，应力求从岗位实际出发，全面给予介绍，突出重点、难点及面临的问题。使新员工对公司有进一步的清楚认识和思考，从而对公司产生荣誉感，激发工作激情，提高工作效率。(2)培训形式培训形式仍采用讲授、讨论、演练、活动式、现场培训、现场观摩、多媒体等常规方法。某企业应根据公司文化、组织结构、培训对象、培训内容、培训讲师，培训规模、培训目的、培训场地、培训预算等客观因素，选择合适的培训形式。现场培训、现场观摩更适用于基层技术工、操作工的培训，讨论、演练更适合于管理人员的培训，讲授、多媒体，演练更适合于环卫工人