消费者行为学课件：消费者行为学案例分析

消费者行为学案例分析案例1云南白药牙膏—一个民族药企在日化领域的“崛起神话”案例2红罐王老吉的成功品牌定位案例3红牛在“折翅”诉讼背后的营销案例4美特斯·邦威的名人营销案例5资生堂“下乡”深拓中国市场案例6阿迪超市—简单的力量，让选择不再困难案例7农夫山泉的情感营销案例8小米公司的“饥饿营销”案例9塔吉特—比父亲更早知道女儿怀孕案例10玉兰油—惊喜从魅力营销开始案例1云南白药牙膏—一个民族药企在日化领域的“崛起神话”

2005年，一支特立独行的牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例的风暴。这支牙膏的名字就叫云南白药牙膏。2006年年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计冲破6亿，2012年销售额超12亿元，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。

2008年，新年的1月，央视播出了云南白药牙膏最新的广告宣传片。整个片子以淡蓝色水幕为背景，纯粹而舒缓，在诸多纷繁的广告片中显得格外出挑。片中，云南白药牙膏全新代言人濮存昕带着中年人特有的坚定与智慧，从容不迫地谈到：“人到中年，名利看淡了，健康看重了，口腔健康，关乎全身健康，选一支好牙膏，给自己加一份健康保障，云南白药牙膏，让健康的口腔享受生活的快乐，别忘了给父母、爱人、亲友带去口腔健康的关怀。”这些平实而厚重的辞藻，表达着云南白药牙膏征战中国口腔市场，为13亿国人带去口腔健康的野心、使命与梦想......

目前我国牙膏市场规模约在180亿元左右，云南白药牙膏在牙膏市场占有率约为10%，占有率排名第五，在高端市场中排名第一，预计未来两年内仍将保持略高于行业的增速。云南白药2012年一季度实现净利润2.91亿元，EPS0.42元，同比增长28.87%，主要依靠牙膏拉动。

云南白药品享誉中外，是中国止血愈伤、消肿止痛、活血化淤类产品的百年品牌。云南白药牙膏是以牙膏为载体，借鉴国际先进口腔护理、保健技术研制而成的口腔护理保健产品。它选用高档软性洁牙磨料和高级润湿剂，使得膏体细腻、清新爽口，能有效祛除口腔异味，在日常刷牙中即可使牙龈、牙周、牙齿和口腔其他组织得到专业护理、保健，令口腔更健康、牙齿更牢固，是新一代口腔护理、保健产品。

与普通日化牙膏相比，云南白药牙膏“非传统”在“更专业”—以医药科技做支撑，拥有更专业的理念、更专业的人、更专业的经验和态度；与一些草本汉方牙膏相比，云南白药牙膏“非传统”在“不一般”—配方非传统(云南白药，国家中成药3大绝密配方)，功效非传统(一修二养三提高)，成分非传统(独含云南白药六大活性因子，功效更强)；辅以云南白药百年的品牌力，云南白药牙膏创造出了一个不同于普通牙膏的新品类—“非传统口腔全能保健膏”，依靠独特的品类特色迅速撬开市场。

作为后进入市场的新品，云南白药牙膏竟以20多块的价格去与“洋牙膏”竞争，在许多人看来，无异于以卵击石。而今天，云南白药牙膏不仅没有“死”，而且成为民族品牌崛起的新标杆，为广大处于转型期的医药企业寻求新的市场空间、创造新的利润增长点进行了成功的探索和尝试。云南白药牙膏以跨行业的创新精神闯出了三个“第一”：第一支由医药企业打造的民族牙膏品牌；第一支突破牙膏低价迷局，成功卖出20多元的高端牙膏品牌；第一支在一年里赢利，三年累计销售额超过6亿的本土牙膏品牌。

从马斯洛需求模型分析，消费者想治疗牙病是生理需要，云南白药牙膏很容易使人联想到云南白药的药物品牌，恰到好处地将治疗牙病这一隐形动机通过意识引导变为显性动机。消费者收入的变化会引起消费者需求重心的改变。随着人们收入的增加，人们会将需求重心向健康、舒适、方便侧重，对于产品的质量要求也越来越高。云南白药牙膏集团正是立足于这一点推出新一代口腔护理、保健牙膏，以牙龈、牙周、牙齿和口腔其他组织得到专业的护理、保健为特色。云南白药牙膏以高质量、高价格走牙膏高端路线，满足了人们对于产品高质量要求的心理。

购买牙膏是一种低风险、不断重复的消费行为，具有参与度低的决策特点，因此，品牌信念就变得十分重要。调查显示有45.3%的消费者购买牙膏时会考虑知名品牌，品牌消费已经成为牙膏消费的一大特点。云南白药充分利用了消费者的品牌知觉，通过品牌延伸形成了泛化的刺激。在购买决策模型中，消费者要经过对品牌的识别过程，这时消费者对于品牌的信心和态度至关重要，直接影响其购买动机。而消费者想到云南白药牙膏就会联想到云南白药的良好品质和悠久历史，进而对其产生充分信任。云南白药作为民族品牌，与高端的国外品牌相比，在消费者的情感选择中具有一定优势，但是也要警惕当下中国消费者行为中崇外的趋势。原有云南白药品牌的知名度提高了云南白药牙膏的附加值，基于云南白药的价格，牙膏的高价也为消费者所理解和接受。案例2红罐王老吉的成功品牌定位

凉茶是广东和广西的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。在2008年的汶川大地震中捐款一亿，更是让王老吉一夜成名天下知，得到了广大人民的认可，达到了品牌美誉度的最高峰。同时它的广告语“怕上火，喝王老吉”也街知巷闻。红罐王老吉之所以能在竞争激烈的饮料行业中稳中有升并确保其相对优势地位，是与其准确的品牌定位分不开的，它创造了一种新的产品品类，从而迅速进入了消费者的视野。

20世纪50年代初，由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒(国药准字)；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌由王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌灌装凉茶(食字号)。

2002年以前，王老吉主要活跃在广东、浙南一带，从表面上看，它是一个活得很不错的品牌，有比较固定的消费群，且销售业绩连续几年维持在一亿多元，实际上，这种“好”现象大都归因于当时中国市场的不成熟，存在着许多市场空白，以及这个产品本身具有的一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在发展到一定的规模后，加多宝的管理层发现这个品牌还存在一连串的问题需要克服。其一，公司处于王老吉产品的定位尴尬当中，即是将红色王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖?一方面，在其根据地广东，消费者将王老吉视为去火的凉茶，销量大大受限；另一方面，在王老吉的另一主要销售地浙南，消费者将红色王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论。其二，王老吉要走出广东、浙南困难重重。

原因在于广东以外，人们并没有凉茶的概念，而且内地消费者“降火”的需求已经被填补，大多是吃牛黄解毒片之类的药物。其三，企业宣传概念模糊。在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心会限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的突破口，因此，在广告宣传上显得模棱两可。也就是说，企业始终没有搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品?因此，红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年一直处于不温不火的状态中，且仅仅蛰居于广东和浙江两地域，默默无闻地固守着一方区域市场。虽然没有生存之忧，但好像也没有更大的发展空间。

原因在于广东以外，人们并没有凉茶的概念，而且内地消费者“降火”的需求已经被填补，大多是吃牛黄解毒片之类的药物。其三，企业宣传概念模糊。在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心会限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的突破口，因此，在广告宣传上显得模棱两可。也就是说，企业始终没有搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品?因此，红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年一直处于不温不火的状态中，且仅仅蛰居于广东和浙江两地域，默默无闻地固守着一方区域市场。虽然没有生存之忧，但好像也没有更大的发展空间。

2002年年底，为了把企业做大做强，甚至走出国门，加多宝公司找到成美(广州)营销顾问公司，想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。然而成美经认真研究发现，红罐王老吉的销售问题不是简单地靠拍广告就可以解决的，其首先需要解决的问题是在研究消费者心理及购买行为的基础上，对品牌重新定位。红罐王老吉虽然已经运作了近七年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，连企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，更不用说消费者了，完全不清楚为什么要买它，完全不知道它到底是凉茶还是饮料，这就是红罐王老吉缺乏品牌定位所导致的。这个根本问题不解决，拍什么样的创意广告都无济于事。加多宝公司最终接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。

为了了解消费者的认知，成美公司的研究人员在进行二手资料搜集的同时，对加多宝内部、两地的经销商和消费者进行了访谈。调查发现，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一种功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗；同时发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并没有“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。进一步的研究显示，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“去火”的概念也深入人心，这就使红色王老吉突破了地域的局限。

企业最终将王老吉定位为“预防上火的饮料”，它的独特价值在于喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活，如吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……这个品牌定位不但避免了与国内外其他饮料的直接竞争，同时也不再局限于最初的广东和浙南这一局部区域，而是向全国范围发展。更重要的是预防上火这个定位不但符合上火概念深入人心的中国人，而且凉茶始祖的身份也有足够能力支撑这一定位。在2003年短短几个月内，王老吉一举投入4000多万元广告费，使其销量迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。从此，王老吉红遍全国大江南北。2003年，红色王老吉的销售量激增，年销售额增长将近400%，从1亿多元猛增至6亿元，2004年则一举突破了10亿元。案例点评

产品越来越多，广告越来越繁杂，消费者时间越来越少。在面对市场供给增多，差异减少，全球化特征增强、区域化减弱，竞争更激烈、合作更普遍的市场转变中，某些元素却是始终不能被忽视的，甚至在扮演一个越来越重要的角色，那就是品牌。在产品越来越同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位已是举足轻重。以差异化为指导的定位路线显得越来越重要。差异化定位是产品或服务具有的一个特殊的形象，然后把这一特殊的形象植入消费者的头脑中，从而在消费者心中有一个独特的位置。它让产品的品牌富有个性，诉求消费者关心且是竞争对手所没有的东西，以此来占领消费者的心智，诱导消费者的购买。

在王老吉作为“清热解毒去暑湿”的中草药饮料重新给品牌定位之前，它作为一种凉茶饮料，市场还只是在广东和浙南地区。要增加销售量，只能增加主市场的销售量，或者拓展新的市场。然而，那个时候王老吉自身的属性未定，并没有给自己进行准确定位，是凉茶，还是饮料，还是药品，这导致了无法确定主要消费人群，进而导致无法采取相应的营销手段，也就导致了无法吸引到消费者购买。

为了拓广市场，增加销售量，王老吉产品本身功能特征的去火功效是其他饮料、果汁、水所不具有的。王老吉抓住了这一点，给自己确定了一个独特的品牌定位，那就是预防上火的饮料。这时的市场还没有这样明确定位为去火的饮料，如菊花茶、清凉茶由于缺乏品牌推广，并没有很强大的竞争力，而一般的碳酸饮料、果汁、水等却明显不具备预防上火的功能。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料被推向市场，成为预防上火的饮料的代表，使人们通过它知道和接受了这种新型饮料，这使它具有了其他产品所没有的优势。

而且，这一全新的品牌定位为王老吉打开了市场。只要是想要在日常生活中轻松预防上火的人们，都是它的目标人群，所以它的目标客户并没有东南西北和男女老少之分，是十分广阔的。所以说，品牌定位对产品有着十分重要的影响。案例3红牛在“折翅”诉讼背后的营销

2014年10月，功能性饮料红牛在美国遭遇了两桩集体诉讼官司，被要求向消费者支付高达1300万美元的赔偿金。这么高的赔偿金，红牛是杀人了还是抢劫了?都不是，红牛是因为一句“吹牛皮”的广告词惹了祸。

众所周知，红牛在中国国内的广告词是“你的能量超乎你的想象”，而它在美国的广告词是“红牛给你双翅膀”，细看美国红牛的包装，两头相撞的牛的确很像一双翅膀，可以说是一语双关、无伤大雅。

不过，有一个美国消费者愣是把红牛告上法庭，称自己在过去10年中连续饮用红牛，但“并未长出翅膀”，指责红牛广告欺诈。此外，还有消费者称，自己连续多年饮用红牛，但在体能、注意力和反应速度上并未得到提高。一时间，大洋彼岸的中国网友炸开了锅，他们很快发现了无限商机，有的说要去告老婆饼和情人梅，因为吃了老婆饼和情人梅却没有老婆和情人；还有的说要去告康师傅牛肉面和珍珠奶茶。不过调侃归调侃，在不同法律文化情境下，大部分中国人恐怕只有围观看热闹的份了。

毫无疑问地说，红牛这一“折翅”案件引发了全球消费者的广泛关注，英国《每日电讯报》还为此发起一项在线投票，让读者选择红牛是否应该赔偿。结果显示，88.09% 的投票者觉得不该赔偿，他们认为红牛在这一案件中不一定会败诉，因为喝任何饮料都不会长出翅膀是常识，真正长出翅膀来才应该索赔。

那么，红牛是否会像大部分消费者所想的那样，将这一“无聊诉讼”进行到底，然后赢得官司呢?出人意料的是，虽然红牛发公告坚称自己并无过错，但并没有选择打官司，而是达成和解，同意向2002年1月1日至2014年10月3日期间，在美国购买过红牛饮料的人支付总计1300万美元的赔偿金，每人得到的赔偿金按申请赔偿的总人数计算。粗略计算，在美国买过红牛的消费者都可以获得10～15美元的赔偿，这倒算是一块不小的馅饼。

不过，精明的红牛可不是纯粹的“冤大头”，它还巧妙地设置了申请赔偿的规则，即消费者无需出具发票等证明，而只需要登录红牛的官方网站，下载和填写申请表格，填好后通过专门的网页、电子邮箱、传真或邮寄等方式提交即可。事实上，由于申请者过多，在短短几天时间内，红牛网站访问量就达4600万次，直接导致网站瘫痪；此外，由于赔偿总额不变，每人获赔的预期金额也由10美元下调为3美元。可就是这区区3美元，消费者也不是那么轻易就能拿到的，因为红牛还规定：申请赔偿截止日期为2015年3月2日，红牛会在2015年5月前完成审批，并在此后150天内发放赔偿金。

也就是说，通过这些规则，红牛获取网站精准访客的成本在不断下降，其增加了更多消费者的认知，且获得了大量消费者的真实信息。因此，有分析指出，在美国纽约时代广场上投放广告的金额高达上亿元人民币，但效果尚难做到精准评估，而红牛1300万美元的赔偿却似乎能带来比前者更好的效果。这或许就是红牛之所以选择赔偿而不打官司的原因之一，也是其背后暗藏的营销玄机。案例点评

我们可以从两方面进一步分析红牛选择和解并赔偿的原因：

一方面，一旦法律诉讼由此展开，任何不利的证据都有可能伤害到红牛的“品牌声誉”，因此，和解赔偿转移问题焦点，能将企业品牌的伤害度降到最低，并且一定程度上还能唤起同情、理解以及品牌的亲近感。这点不乏前车之鉴，比如麦当劳的热咖啡烫伤案，麦当劳认为自己无过错并且积极出庭为自己辩护，可是陪审团却鉴于麦当劳态度恶劣，对消费者全无同情之心，处以惩罚性赔偿270万美元。现实中，也有不少企业因为打官司弄得两败俱伤，陷入长期冗余且繁琐的法律程序中，得不偿失。

另一方面，红牛选择和解是一项符合其商业投入与产出的“英明”决策，其趁势营销，以诉讼事件为噱头，引发全世界消费者关注，并让消费者上官网申请赔偿，最终导致网站访问量急剧上升乃至瘫痪，带来了极佳的广告传播效果。还记得那场旷日持久的加多宝、王老吉诉讼官司吗?大部分人都认为加多宝虽然输了官司，却赢了人心，在营销上堪称高手。不可否认，企业参与法律诉讼有时是醉翁之意不在酒，其更像是商战中的一场事件营销，一个愿打一个愿挨。这种将风险诉讼转为法律营销、化公关危机为营销的做法，给了营销人另一种角度，无疑是值得学习和借鉴的。案例4美特斯·邦威的名人营销

成立于90年代的服装品牌大多起了个“洋名”，比如真维斯、森马、依米奴、拜丽德等。美特斯·邦威也不例外。这个听起来有点洋气的品牌，其实是土生土长的中国休闲服装品牌。不难理解，这是当时服装行业的营销需要，其实除了“取洋名”这一招外，请明星做广告代言也是服装业惯用的手法，美特斯·邦威也运用了该手法。

2003年，美特斯·邦威与周杰伦签约合作，让其成为品牌代言人，迄今为止，已经12年了。可能有人会想，周杰伦那可是炙手可热的大明星啊，不说之前的音乐专辑和电影作品，就说2014年来，周杰伦凭借唯美的世纪婚礼、当中国好声音导师、女儿出生等事件屡上头条，并顺理成章地成为了很多商家眼中的香饽饽。可是，拥有这样强大的明星代言人，美特斯·邦威却没有好好“利用”。面对各种大事件，美特斯·邦威依然是推出常规的电视广告，在微博上，也仅是“轻描淡写”地提了下，并没有任何大型的专题营销活动。结果自然也不难预测，社交网络上的网友反应平平，美特斯·邦威官微上关于周杰伦的微博转发和评论量也只有一两百。

对于美特斯·邦威来说，借力营销的机会就像雨点一样砸来，可是美特斯·邦威竟一一地“闪过”了！品牌代言人周杰伦的人气越来越旺，可是美特斯·邦威的销售却越来越不济，此外，人事变动、巨额库存等负面消息也如影随形。

不可否认，这与美特斯·邦威的营销不力有着一定关系。在互联网冲击下，美特斯·邦威也开始反思自己的营销战略。2015年，美特斯·邦威终于宣布要摒弃传统营销，发力互联网营销。于是，在2015年7月，美特斯·邦威选择和新晋小鲜肉李易峰签约代言，主推秋装。这次，它在互联网上的营销表现可圈可点。

7月11日，李易峰突然发布了这样一条微博：“7.13，Yes，Ido.”简单又慎重的话语让人摸不着头脑，不过，这反倒激起了粉丝们的好奇心。7月13日上午，悬念解开，李易峰宣布晚上20点30分，自己会去美特斯·邦威的微博当代班小编，粉丝有想问的可以去美特斯·邦威留言。要知道，李易峰在微博上可是一呼百应，这下子，粉丝都纷纷涌到美特斯·邦威的官微上了。此时，美特斯·邦威趁机发布了好几条微博，称粉丝可以有多种渠道参与有奖互动活动，具体包括：提问的问题被选中回答可获得AppleWatch、李易峰签名T恤等礼物；到美特斯·邦威门店任意消费可获得李易峰亲密抱枕、明信片等；下载美特斯·邦威的“有范APP”还可以进一步互动。

美特斯·邦威的营销意图很明显，它有意借助李易峰的人气引导用户下载APP以及到店消费。不过，对于李易峰的粉丝来说，既能和偶像互动，又能拿礼物，何乐而不为呢?众多数据也表明，美特斯·邦威的此次营销是成功的。仅在7月13日粉丝互动当天，美特斯·邦威的相关话题微博阅读量就超过了1亿，互动量也达到50万，在微博、APP吸粉等方面也创下新高。当然，更重要的是到店交易数据情况也十分乐观。美特斯·邦威的此次借力营销，除了赚足眼球外，也为自己填满了荷包。案例点评

美特斯邦威与周杰伦签约12年，这一名人营销看起来很高大上，但令人尴尬的是，美特斯邦威的销售额却是逐年下降，其他诸多问题也不断显现，这样的现状给很多企业提了个醒：依靠传统名人营销的营销成本巨大，企业在进行营销时要注意将其转化为交易。

近年来，许多时尚消费类品牌越来越注重粉丝经济以及对90后消费群体的关注与分析。美特斯原有代言人的粉丝在不断成长，而新的90后目标客户群需要以新的方式纳入到粉丝群体中，聘请在90后中人气颇高的青春偶像代言成为自然之举。这一种“双代言”战略不仅可以继续维持以周杰伦为代表的80后市场，还将开拓一大批喜欢李易峰的90后甚至00后年轻人市场，打造粉丝经济。对于通过偶像代言来带动粉丝经济，既需要选好代言人，又需要代言人与核心粉丝和更广大的泛粉丝群体做好长期互动。

借助名人效应可以获取更多粉丝关注，但是关键是要用好。传统单方面的广告宣传收效甚微，借助互联网社交平台，注重互动营销，才能更大程度地发挥名人效应。而互动营销主要强调的是商家和客户之间的互动。互动性是互动营销发展的关键，在企业营销推广的同时，更多信息应该融入目标受众感兴趣的内容之中。认真回复粉丝的留言，用心感受粉丝的思想，更能唤起粉丝的情感认同。这就像朋友之间的交流一样，时间久了会产生一种微妙的情感连接，而非利益连接。此次，美特斯邦威与李易峰签约，并将名人营销与线上线下紧密结合，形成了良好的营销闭环，这一做法值得借鉴。美特斯邦威此次不失为一次好的尝试。案例5资生堂“下乡”深拓中国市场

资生堂(Shiseido)是日本著名化妆品品牌，取名源自中国《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，意为赞美大地的美德，她哺育了新的生命，创造了新的价值。这一名称正是资生堂公司形象的反映，是将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合的先锋。当前，资生堂已成为日本最大的化妆品公司之一，产品已经发展到护肤、口红、指甲油、体用、护发等12大系列。

1957年，资生堂开始进入到世界市场，把销售网拓展新加坡、中国香港、中国台湾、夏威夷等地。1978年以后，资生堂改变了世界发展的战略，从以前在日本出口产品然后再拿到世界各地销售，改变为先对当地消费者的身体情况以及生活习惯等进行了周密的调查然后再研制适合各国消费者的产品。

2005年，宝洁(中国)销售额为150亿元，欧莱雅为35亿元，而资生堂(中国)仅为十多亿元。当时，资生堂(中国)需要在坚守一线城市化妆品专柜之外寻找更大的业绩增长点，他们希望在下一个“10亿”市场的开拓中不要落后。早前，波士顿咨询公司提出，除了新兴市场中的“中等收入阶层”之外，实际上还存在一个巨大的消费群体，那就是收入水平略高于最贫困人群的那批人，他们制造了一个“10亿”消费者的庞大人群。于是，在这一阶段，“下乡”成为跨国公司战略制定中不约而同的某种时尚。一线市场的过度竞争导致他们必须将眼光放开到更为广阔的农村市场。在那一个时期，可口可乐发起“红色风暴”行动，惠普推行“灵动商务”计划，就连蒙牛、伊利也在对二、三线城市的市场渗透中尝到了甜头。一向竞争激烈的化妆品企业也不愿意落后，他们知道，向下渗透的快慢将决定他们的增长速度。

于是，随着中国城市化进程的加速，曾经在跨国品牌眼中并不甚看重的二三线城市市场甚至农村市场，开始成为化妆品企业进军的重点。当名下高档品牌在百货店渠道已经奠定地位之后，这家日本化妆品企业的市场野心直指中国的农村，或许那是他们下一个“十亿”潜在消费者的市场所在。谁都没有预料到，一向在百货店长袖善舞的资生堂(中国)其实早已在二、三级甚至乡镇市场展开了一场“搏杀”，且渐入佳境。从目前的情形看来，除了上海、北京与重庆之外，资生堂的专卖店已经覆盖到所有的县市，甚至出现在一些农村的乡镇。

资生堂以旗下的泊美先在内地小城镇提高知名度，然后实行农村包围城市。资生堂在中国市场的品牌分层结构令其他跨国公司也称羡，面向城市高档百货店有欧珀莱，面向地方专卖店有悠莱、泊美，还有专为年轻人打造的姬芮。资生堂在渠道下沉时主要运用两大策略：一是放下高端化妆品的身段，大力签约专卖店；二是资生堂既选择与专营店合作，又设立专柜销售产品，以发挥其特有的咨询服务中心美容顾问的温柔杀伤力。

资生堂在中国市场的“四”面出击渠道策略已经完全显现。

一、继续坚持城市中高端市场的占有与维护，保障高档百货商店专柜竞争力；

二、坚持向二、三级市场下沉，以签约专卖店的形式覆盖大众市场；

三、进驻一线市场中以屈臣氏、千色店、万宁、丝芙兰为代表的个人护理与化妆用品连锁店；

四、进驻药妆店，开辟新的化妆品销售市场。

这些方向，最为资生堂倚重的，就是向二、三级市场下沉，大力发展签约专卖店。

资生堂对每一品牌设立一个独立的子公司。进行了市场细分，这样，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价格、促销策略；同时，公司内部品牌与品牌之间，子公司与子公司之间也要进行激烈竞争。案例点评

在市场竞争空前激烈的今天，任何一个企业都无法把整个市场作为它的服务对象，而是有选择地进入几个有针对性的目标市场。因此，这里的关键便在于选准划分目标市场的变量，并把握不同细分市场的差异。

市场细分是企业根据市场需求及购买行为的差异性，将整体市场划分为若干个子市场(消费者群)的过程。而在现代市场营销学中，社会阶层是划分目标市场的一种重要参数。

一般而言，同一阶层内消费者彼此之间影响较大，即同一社会阶层的消费者在消费观念、支出模式、休闲活动、信息接收和处理、购物方式等方面会存在共性，不同阶层的消费者在上述方面则存在差异，这种消费心理的差异将会直接影响企业的产品计划、广告设计和价格策略等。因此，通过对社会阶层的分析，企业可深入地了解消费者，并可据此发展更为有效的市场营销战略。企业的营销主管必须明确自己产品的服务对象应是哪一个社会阶层以及该阶层消费者的主要购买行为特征，从而做好产品和市场定位，提高营销绩效。案例6阿迪超市—简单的力量，让选择不再困难

Aldi(阿迪)是德国公司在全球阿尔迪南、北商业集团联盟的简写。这家公司的名称来源于德语单词“阿尔布雷希特”Albrecht(人名)和“迪斯康特”Discount(折扣)头两个字母的缩写。

阿迪最初是创建于1913年位于鲁尔工业区埃森市的一家小食品店“艾玛婶婶商店”。最初的经营面积只有区区的35平方米，小店由卡尔·阿尔布雷希特和西奥·阿尔布雷希特的母亲经营。二战后，卡尔、西奥接手过来。不久，哥俩在埃森市郊的舒哪贝克地区开了大的商店。到1950年已经发展为拥有13家店的一家小型连锁食品店。1960年，阿迪分开为南、北两大部分，此时，他们已经拥有300家店，并且年营业额达9000万西德马克。直到今天，阿迪还在拓展全世界的买卖，并且经营得相当成功。阿迪的成功使其创始人卡尔·

阿尔布莱希特也成为“福布斯富豪榜”上的三号人物，资产约计230亿美元。

这家德国最大的食品零售企业非常另类。它没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了阿迪”，各阶层的消费者都在阿迪超市购物，连前德国总理施密特(HelmutSchmidt)也购买阿迪超市的商品，并曾在国际会议的场合中陈列出一排阿迪超市自由品牌的商品。在德国甚至流传着这样一个笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。

所以，沃尔玛进入德国后，最大的竞争对手并不是德国本土最大的零售企业麦德龙，而是阿迪。沃尔玛在德国的九年，曾无数次挑战阿迪，但却总是失败，最终沃尔玛败走德国。那么，阿迪超市和其他超市相比，有什么独门秘技呢?

原来，阿迪超市从创办伊始，一直坚持少量商品种类的原则，并且用简单明确的方式来经营阿迪超市。比如，阿迪超市的所有陈货架结构都讲求简单，货品置于柜内或架上，依据运筹供销的观点排列简单，减轻工作负担，这样不仅提高了生产力，也让消费者能一目了然；随时更新商品，很多商品属于限量限期供应，顾客只好欲购从速；店内装潢也讲究简单，所以能大幅降低成本，商品售价也较低。另外，同类商品阿迪只进少量货品，这样售货员的工作能够迅速简单，顾客考虑的时间也能缩短，大大节省了购买时间。

在物资丰富的当下，沃尔玛销售的产品有100000种，但多样化不是阿迪的风格，阿迪超市只提供1400种产品，有人称简直少到贫乏，因为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛有十多万种。在一般的超市里，顾客会发现十多个品牌的番茄酱，而在阿迪只有一种品牌，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必需品供应。因为能专注经营，维持较低售价，阿迪很快就从一家小零售店扩张至西欧、美国。目前，阿迪已经有6400家分店，并且成为全球第九大零售商企业。

无独有偶，被人称为“日本奇葩网站”的bento.jp，它和阿迪超市的经营理念有着异曲同工之妙。对于上班族来说，要如何挤出时间外出用餐或许是每天中午的一大烦恼。为了帮上班族解决这个问题，bento.jp推出了一个与众不同的餐饮服务，即每天只提供一种便当。当然，bento.jp每天会更换菜式，并且提供配送服务。消费者在bento.jp上从订餐到拿到便当只需要20分钟。bento.jp这种新模式能够以最方便最快速的方式快递美味餐点，这使得bento.jp在上线之后就吸引了不少用户，并引起了日本多家媒体相继报道。案例点评

日常生活中，当面临很多选择无从下手时，你就可能已经患上了“选择困难症”。伴随着互联网时代的到来，一方面，我们有更多的选择，但也有研究发现，选择过多会带来三个负面的结果：延迟选择、无法做出最佳的选择、做出的选择无法令自己满意。也正是在这样的背景下，互联网思维才受到越来越多人的追捧，除了提倡思维革新，还提醒企业在做营销时，一定要化繁为简，以少胜多，帮助消费者摆脱选择困难症，从而全面提高用户的消费体验。

阿迪连锁企业由一家很小的家庭零售店发迹，终于发展到跨西欧及美国、澳大利亚的大企业，它的成功与它一直所秉持的少量商品种类的基本理念和简单的经营方式是分不

开的。

在规模经济学中，销售同一类商品可以节约不必要的支出，并且有可能实现商品单位成本的最小化，可以制定较低的价格供应消费者。阿迪超市多年来只销售1400种商品，因此能专注经营，维持较低售价。阿迪超市和bento.jp的成功正是对规模经济学的实践。而从营销手法看，“削减”是饥饿营销的一种实践，商家通过限制供货量，制造供不应求的“假象”，再加上恰当的管理方式，这有助于品牌最终赢得消费者的芳心。案例7农夫山泉的情感营销

农夫山泉股份有限公司，原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年9月26日，2001年6月27日改制成为股份有限公司。农夫山泉公司相继建成七座国际领先的饮用水、果汁饮料、功能性饮料及茶饮料生产基地。在饮用水领域，农夫山泉是该行业的佼佼者。短短的十几年时间，农夫山泉目前已经无可争议地成为中国瓶装饮用水的领导品牌之一，近年来一直位居市场占有率的第二位。

很久之前，“农夫山泉有点甜”的广告语耳熟能详，今天，这句广告词已经成为过去式，取而代之的是“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”。时代在发展，竞争对手在增多，农夫山泉的营销也在不断变化，而它也凭借营销在饮用水马拉松争夺战中处于领先地位。那么，农夫山泉的营销方法有什么独特之处呢?

农夫山泉善于借助社交网络，用微博和微信等渠道与用户保持亲密互动，日复一日，它以烹小鲜的心态慢慢培养了不少忠实粉丝。不过，农夫山泉更为人称道的是其有深度的情怀营销，这主要体现在两大方面。

第一，专注“水源”，借短片演绎品牌之魅。众所周知，“水源”是每个饮用水品牌商的必争之地，这一点，农夫山泉也不例外。农夫山泉一直宣称“从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有其源头”，它坚持水源地建厂，水源地生产。每一瓶农夫山泉都清晰标注水源地，确保消费者知情权。农夫山泉坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地，全部生产过程在水源地完成。消费者喝的每一瓶农夫山泉都经过了漫长的运输线路，从大自然远道而来。目前，农夫山泉坐拥八大优质水源基地，包括浙江千岛湖、吉林长白山、新疆天山玛纳斯等，其中，长白山为天然矿泉水水源，其他均为地表水库水源。为了阐释品牌的天然理念，农夫山泉还时不时给消费者带来一些精致的产品短片，让消费者更清楚地了解“每一瓶农夫山泉”的诞生过程。

比如，农夫山泉在2015年初推出了一则名为《每一滴农夫山泉，都有它的源头》的短片，该片在上线之后便获得了大量的点击率，网友对广告短片好评如潮。短片中，每个特写的镜头都记录着产品生产的每个环节—从取水区域、原水输送、水处理生产线到洁净灌装等17个工艺环节，通过视频展示，观众能更直观地了解到“每一滴农夫山泉都源于大自然”的品牌内涵。当然，类似这样的短片还有很多，如《从水源到产品》、《农夫山泉寻源记》等同样吸引了不少网友的围观和点赞。

第二，注重差异化产品设计，满足不同客户群体需求。俗话说，人靠衣装，佛靠金装，对于一瓶矿泉水来说也一样。农夫山泉对每一瓶水的外包装设计可以说是煞费苦心。比如，在新推出的一款婴儿水中，农夫山泉根据不同人物拿水的需求，设计出便于“大手”和“小手”抓取的人性化瓶身；再比如，针对学生群体，农夫山泉设计出奶瓶式瓶口。除了人性化、精美等设计理念外，农夫山泉还强调设计必须体现深厚的自然或人文内涵，比如，最有内涵的莫过于农夫山泉玻璃瓶装水的瓶身设计了，上面印有长白山特有物种的图案。据说这个瓶身是邀请5家国际顶尖设计公司进行设计，并耗时超过三年的时间、历经58稿后才选定的。

总的来说，农夫山泉重视情怀，以情动人；农夫山泉重视新媒体营销，坚持口碑营销。这是一个再小的个体都有自己品牌的年代，这也是每个大型企业都时刻面临被革命的时代，因此，专注产品、注重口碑才是一个企业的长久之计!

案例点评

随着市场经济的繁荣，人民生活水平的提高，品牌的感性层面正越来越受到消费者的关注，成为他们评价商品的依据。商品提供给人们的不仅仅是满足生理需求的物质利益，还有满足心理需求的精神利益。精神利益可以使消费者找到感情的寄托、心灵的归宿。

近年来，市场营销模式变革中，情感营销是被业内人士关注得最多的营销模式。情感营销是一种行为，包括企业从产品的研发、设计、生产之初就应考虑到要在营销的每一个细节中为消费者提供最大的利益价值，比如说品质的卓越化、包装的个性化等；同时，情感营销也是一种理念，更是一种满足消费需求、创造消费需求的实践。

农夫山泉的成功是在保证其产品品质—“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”天然水质的基础上，以情感为切入点，找到了差异化的营销方式，有效地实现了品牌美誉度。通过种种细节，让情感慢慢深入消费者心中，让消费者感觉到在利益至上的销售行业中也是充满温情的，比如，三款新产品饱含了精致的生活态度和健康时尚的情怀，带给用户优质的生活品质和生活方式的即视感。而当情感至上时，消费者会忽略掉许多东西，包括一些不尽人意的地方，从而保持着良好的品牌忠诚度。

广告作为一种较常用的促销模式，如能充分考虑目标消费群体的特定心态，选择恰当的角度，借助良好的艺术形式，将感情定位把握好，以有效的手段强化渲染品牌所特有的情感色彩，便能迅速打开消费者的心扉，从而获得成功。案例8小米公司的“饥饿营销”

小米公司成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司，已获得来自Morningside、启明、IDG和小米团队4100万美元的投资，其中小米团队56人投资1100万美元，公司估值2.5亿美元。2011年8月16日，小米手机第一代发布，这款号称主要针对“手机发烧友”的手机，不仅是世界上首款双核1.5GHz的智能手机，还拥有1G内存、800万像素摄像头等强悍配置，但价格却只要1999元，而同等配置的智能手机，售价均在3000元左右。凭借出色的性价比，小米手机一下成为国内最火爆的新锐智能手机品牌。之后历代的小米手机以及其他小米产品几乎都保持了非常诱人的价格优势，不过，用户遭遇的最大的问题就是买不到。

2011年8月以前，中国尚无直销智能手机，小米开创了这一先河，不仅利用网络直销引起热潮，而且组织研发团队研发开放式手机系统，即用户参与小米手机系统的开发，打造“最符合中国人使用的手机”。这种“互联网的方式”打造的小米手机很快得到大家的认可，小米爱好者在论坛上提出问题、资源分享、体验产品，一时火热的气氛萦绕在消费者周围，加之小米CEO雷军的炒作宣传，小米不断推出各种新研发的产品，例如米聊和MIUI系统等，都让许多消费者蠢蠢欲动了。

小米借助互联网这个媒介进行预订购机、网上抢购，火热的购机热潮还在燃烧之际，小米却停售，更激发了消费者不达目的不罢休的心理，坐等小米手机继续出售，这种刻意的产品短缺为小米赢得了一批批忠实的拥护者，也带来了许多骂名。小米在普通“高配置 + 高价格”、“低配置 + 低价格”的市场中，敢于独树一帜，以“高配置 + 低价格”的模式，真正为消费者谋求福利小米虽然“饥饿了”，从某种意义上来讲，其实是“填饱了”广大消费者的胃口，既满足了他们的虚荣心，又满足了他们的利益保障。小米作为互联网公司，自然是充分利用互联网优势，在前，微博、微信、微电影的轮番轰炸，在后，强大的技术支持、资金支持，小米一度又掀饥饿狂潮。

从诞生那一刻起，小米走的就是“发烧 + 平民”的品牌路线，采用“挤牙膏”式的供货，“米粉儿”疯狂抢购加望眼欲穿，“饥饿营销”总是屡试不爽。从2011年9月5日首批预定开始，小米公司创造了一个又一个手机界的销售奇迹。2011年12月18日，首批3000台小米只用了1分58秒的时间被一抢而空，5分钟内30万台售完。2012年8月23日，上午10点小米手机lS首轮开放购买正式开始，官方给出的公告显示，20万台小米1S已经在29分36秒内被全部抢完，截至2012年10月10号，小米总销量超过500万台。而这500多万台手机从手机首台开放购买时间计算一共花了不到十个月的时间，每次开放购买都是在十分钟左右售罄，这是因为小米手机在开放购买日前提供网上预约服务，要真是到了开放购买的时间再去抢购，基本上是没有机会的。2013年小米手机的总销售量高达1870万台，达到了316亿人民币，仅在12月份，便卖出了322.5万台。2014年4月8日米粉节，12小时共销售130万台小米/红米手机，销售总额15亿元。在中国这是亘古未有的手机销售记录，而且是由一个刚成立不久的手机公司做到的。

案例点评

“饥饿营销”是指商品提供者为了维护品牌形象、提高品牌附加值，而有意调低产量或是积压货物，推迟产品上市时间，以制造供不应求的“假象”。在小米手机正式发售后不久，小米科技公司开始限制出售手机，市场供不应求，实现了控制市场的目的，利用了消费者“得不到的才是最好的”心理因素，达到了在发售当天短短几小时以内十几万台小米手机便销售一空的效果。

所谓“饥饿营销”就是冲着人性诞生的营销方式。消费者购买不理性是应用“饥饿营销”策略的心理基础。消费者饥饿购买动机有求实、求安、求廉、求同、求新、求美、求名七种动机。而能够应用“饥饿营销”并取得成功的动机主要有求同、求新、求美及求名这四个动机。小米的目标顾客群体主要是15岁到40岁年龄层段的手机发烧友，他们追求时尚、新颖、自我意识强且追求个性，在消费行为上，容易产生冲动性购买，在选择商品时，感情因素占了主要地位，只要自己喜欢的东西，一定会想方设法，迅速做出购买决策。同时，小米手机的高性价比锁住了消费者的购买热情。由于到预售期还有一段时间，超高的性价比使得消费者能够长久保持较强的购买欲望，消费者开始变得“饥饿”，预售期越临近，“饥饿”感越强烈。造成后来出现的消费者锁定官方网站并进行抢购的热潮，无形中也为小米手机制造了非常好的广告效应，进一步吸引潜在的手机消费者。而小米公司正是利用了消费者这种“饥饿”的心理特征引发了销售量的急剧猛涨、市场一度供不应求的局面。

“饥饿营销”的存在，必有其合理性，必有其生存的土壤。但“饥饿营销”也不是每一个品牌都玩得转，找准时机，在最恰当的时机以最恰当的方式切入市场，这样才能发挥巨大的市场潜力。案例9塔吉特—比父亲更早知道女儿怀孕

2000年1月，戴顿赫德森公司更名为塔吉特公司。Target公司位于明尼苏达州明尼阿波利斯美市，在美国47州设有1330家商店，为客户提供当今时尚前沿的零售服装，物美价廉。不管是Target商店还是在线T，客户都能从数千件风格独特的商品中做出选择，享受乐趣横生、简单方便的购物体验。

近期，塔吉特大数据的巨大威力轰动了全美。事件应从美国一名男性顾客投诉塔吉特店说起。美国一名男子闯入了他家附近的塔吉特店铺。“你们怎么能这样！”男人向店铺经理大吼道：“你们竟然给我17岁的女儿发婴儿尿片和童车的优惠券，她才17岁啊！”这家全美第二大零售商，会搞出如此大的乌龙?店铺经理不知道发生了什么，立刻来道歉，表明那肯定是个误会。然而，经理没有意识到，公司正在运行一套大数据系统。一个月后，这个愤怒的父亲打电话来道歉，因为塔吉特发来的婴儿用品促销广告并不是误发，他的女儿的确怀孕了。

一家零售商是如何比一位女孩的亲生父亲更早得知其怀孕消息的呢?每位顾客初次到塔吉特刷卡消费时，都会获得一组顾客识别编号，内含顾客姓名、信用卡卡号及电子邮件等个人资料。日后凡是顾客在塔吉特消费，计算机系统就会自动记录消费内容、时间等信息。再加上从其他渠道取得的统计资料，塔吉特便能形成一个庞大数据库，运用于分析顾客喜好与需求。

人们一提起塔吉特，往往想到的都是清洁用品、袜子和手纸之类的日常生活用品，却忽视了塔吉特有孕妇需要的一切。那么塔吉特有什么办法把这部分细分顾客从孕妇产品专卖店的手里截留下来呢?塔吉特的统计师们通过对孕妇的消费习惯进行一次次的测试和数据分析，得出了一些非常有用的结论：孕妇在怀孕头三个月过后会购买大量无味的润肤露；有时在头20周，孕妇会补充如钙、镁、锌等营养素；许多顾客都会购买肥皂和棉球，但当有女性除了购买洗手液和毛巾以外，还突然开始大量采购无味肥皂和特大包装的棉球时，说明她们的预产期要来了。因此，如果用户从他们的店铺中购买了婴儿用品，塔吉特在接下来的几年中会根据婴儿成长周期情况定期给这些顾客推送相关产品，使这些客户形成长期的忠诚度。

在塔吉特的数据库资料里，统计师们根据顾客内在需求数据，精准地选出其中的25种商品，对这25种商品进行同步分析，基本上可以判断出哪些顾客是孕妇，甚至还可以进一步估算出她们的预产期，在最恰当的时候给她们寄去最符合她们需要的优惠券，满足她们最实际的需求。塔吉特市场营销人员还规定其顾客数据分析部要在孕妇第二个妊娠期就把她们给确认出来。在美国出生记录是公开的，等孩子出生了，新生儿母亲就会被铺天盖地的产品优惠广告包围，那时候塔吉特再行动就晚了，因此，必须赶在孕妇第二个妊娠期行动起来。

为了不让顾客收到这样的广告而受到惊吓，Target很聪明地避免了这种情况，它把孕妇用品的优惠广告夹杂在其他一大堆与怀孕不相关的商品优惠广告当中，这样顾客就不知道Target知道她怀孕了。这正是Target善于与用户建立良好沟通渠道的表现。百密一疏的是，塔吉特的这种优惠广告间接地令一个蒙在鼓里的父亲意外发现他高中生的女儿怀孕了，此事甚至被《纽约时报》报道了，结果塔吉特大数据的巨大威力轰动了全美。

正是依靠这样的消费者分析数据，塔吉特的年营收从2002年的440亿美元扩大到2010年的670亿美元。这家成立于1961年的零售商能有今天的成功，与它积极主动分析顾客需求，并善于利用现代化科技进行数据分析是分不开的。案例点评

随着大数据时代的来临，数据将与企业的固定资产和人力资源一样，成为生产过程中的基本要素。已经有越来越多令人信服的证据表明，大数据将成为竞争的关键性基础，并成为下一波生产率提高、创新和为消费者创造价值的支柱。

众所周知，信息时代的竞争不是劳动生产率的竞争，而是知识生产率的竞争。数据是信息的载体，是知识的源泉，当然也就可以创造价值和利润。可以预见，基于知识的竞争将集中表现为基于数据的竞争。而这种数据竞争，将成为经济发展的必然。

顾客的消费习惯与需求，向来是零售商最重视的信息。如果你比竞争对手更早、更准确地捕捉到这些信息，就可能占得先机。Target正是利用了数据分析来优化企业的各个运营环节，通过基于数据的优化和对接，比竞争者更早、更准确地了解到了顾客的消费习惯和行为，以“低成本、高效率”的方式来开展公司的业务，从而在市场上占据优势地位。

企业不仅要善于挖掘顾客需求还要能够创造消费需求。根据不同渠道的特点和每个顾客或顾客群的动线，可以专门为某一类顾客群或某个会员提供完全不同的“一对一”的个性化商品展示和个性化商品推荐清单，并通过重塑数字营销系统，精确投放品牌广告，以追随每个消费者美丽的脚步，获得较高的品牌忠诚度。案例10玉兰油—惊喜从魅力营销开始

世界著名护肤品牌OLAY(玉兰油)，作为宝洁公司美容品类的实力品牌，始于1950年，是全球最大也是中国最大的护肤品牌之一。作为女性心目中的“专业护肤专家”，OLAY一直不断顺应时代的发展和变迁完善自身，并保持着人们心目中美丽先导的形象，做到真正倾听女性的需求，以全球高科技护肤研发技术为后盾，不断推陈出新，让“惊喜从肌肤开始”。目前，OLAY已经成为宝洁公司全球年销售10亿美金的品牌之一，为全世界五大洲的8000多万女性带来了肌肤的美丽惊喜。八个系列七十多款产品，OLAY不断为中国女性贡献新美丽，致力于成为中国女性的美丽标志。

护肤品市场是一个竞争力很强的产品门类，但是玉兰油的生意却没有受到任何的影响，反而节节上升。为什么会出现这种情况呢?关键原因是玉兰油始终如一地坚持自己产品理念，坚持自己的品牌定位，即要让自己的消费者由内而外更美好，生活得更好。这是让玉兰油始终保持了自己优势的“秘诀”。

在坚持理念的同时，玉兰油又常常突破承诺，给消费者带来种种惊喜。它采用极为高明的情感竞争策略和魅力引导的方式来对消费者进行概念诉求。从早期的“给你青春肌肤”的泛概念，到感性的“宠爱自己”、“和谐”、“美好”为现代女