绩效管理与激励机制

讲师：严正绩效管理与鼓励机制个人简介-----严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会授课及咨询经验〔局部〕：UT斯达康、北大青鸟、23冶建设集团、特变电工、宝钢集团、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、国华浙能、中国联通、中国移动、传化集团、厦门钨业、乌鲁木齐国资委、远州集团、中科英华、上海联洋房产、华海药业等和邦咨询首席参谋美国领导力研究中心认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质〔中国〕开展研究院副院长整理课件严正专著严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工开展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。和邦丛书：?管理者胜任素质?、?中国企业的蓝海战略?、?成功心态?、?四维领导力?、?秩序之美?整理课件目录一、“双面神〞绩效管理二、员工鼓励整理课件任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理有多种不同目的绩效管理组织控制传递压力，淘汰不合格人员落实战略，牵引工作方向分析员工素质，培养与开展评价/鞭策员工评价并区分员工奉献，发放奖金整理课件绩效管理对员工个人的益处认同感，有价值感对其技能及行为给予反响鼓励性导向性参与目标设定的时机讨论员工的观点及抱怨的时机讨论、方案员工开展及职业生涯的时机理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量整理课件绩效执行-D1IPO过程2监督与提醒3指导与反馈绩效反馈-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效计划-P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估-C1绩效考核2打分评估组织目标分解工作单元职责绩效管理循环流程图结果运用-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案识别胜任素质明确工作输出识别核心胜任力能力发展规划整理课件基于胜任素质的绩效管理：双面神绩效管理双面神〔Janus〕,古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔：既可以看到前面也可以看到后面；既看到过去也能看到未来。“双面神绩效管理〞是专门为了协助组织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开发胜任素质标准而精心设计的。它可以切实的帮助企业构建高效的绩效管理平台，包括两个核心局部：1.一组明确的绩效目标;2.对如何达成这些目标的清晰的解释。“双面神绩效管理〞全面推动企业绩效管理的革新和人力资源管理平台的升级！该系统认为改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成工作或任务必须拥有的素质。

整理课件绩效管理的两面性“双面神绩效管理〞关注绩效管理的两面性：1、绩效的结果2、这些结果是从哪里开始的“双面神绩效管理〞着重于处理两个问题：1、确立清晰而又有效的目标2、区分每个工作职位关键性的胜任素质整理课件“双面神绩效管理〞系统1.个人绩效目标和任务3.定期改进2.识别胜任素质4.周末期绩效评估讨论5.未来方案绩效目标是要安排可描述的任务或工程，它特别关注结果。胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。整理课件通过胜任素质管理改进人员绩效意愿个人特征个性价值观、内驱力其它个人特征行动具体行为知识技能能力结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度胜任素质与绩效的关系整理课件

种瓜得瓜绩效胜任素质整理课件岗位的胜任素质组织架构制度、流程企业文化组织绩效个人绩效输入过程输出游戏规那么人力资源的I—P—O流程整理课件绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质

开发和商定绩效目标

共同确定适用的胜任素质周期末对于绩效和开发的总结性讨论

确定所有的绩效等级

讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素质/管理实践

完成开发方案、并讨论未来的职业/开展选择绩效修正〔季度〕

分析绩效

提供反响

进行获取优秀绩效的培训

及时修正绩效目标

采取必须的矫正行为整理课件整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反响人事决策改进建议整理课件绩效管理大流程的五个步骤获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性本钱〔开发本钱、执行本钱〕与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性整理课件不同考核对象、不同维度的指标权重考核总体维度能力考核业绩考核态度考核从工作过程中展现的能力表达从工作结果表达从工作过程角度表达要基于不同岗位的特点设置指标的权重整理课件员工的效能＝能力x态度职业＝专业x敬业隐性因素与显性因素123企业绩效与员工的职业化程度整理课件不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以防止月度考核导致的考核本钱加大弊端，也防止了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反响的弊端季度考核与年度考核结合整理课件总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效〔业务绩效、管理绩效〕能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%考核结果应用：与年底奖金挂钩考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核整理课件对中高层管理者〔总经理除外〕的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效〔任务绩效、周边绩效、管理绩效〕，能力〔管理能力、专业知识技能〕权重：50%主要维度：绩效〔周边绩效〕权重：30%主要维度：能力〔管理能力〕权重：20%考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训开展挂钩考核频率：每季一次，年底一次整理课件对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效〔任务绩效〕，态度〔考勤、纪律性、效劳态度、合作精神〕，能力〔专业知识技能〕权重：70%主要维度：态度〔效劳态度、合作精神〕权重：30%考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：每季一次，年底一次整理课件对工人的评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级考评业务领导工人考核主要维度：绩效〔工时考核〕，态度〔考勤、纪律性、效劳态度、合作精神〕，能力〔专业知识技能〕权重：100%考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩考核频率：每季度一次，年底一次整理课件绩效方案绩效计划审核单问题回答员工的职位主要负责什么？员工的职位绩效标准是什？员工考核期内的目标和任务？目标和任务中哪些是最重要的？如何判别员工是否取得了成功？员工工作绩效对组织的影响？管理者如何帮助员工实现绩效？实现绩效目标有无外部障碍？目标实施过程中如何有效监控？双方是否就责任、目标有共识？绩效方案:绩效方案是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。目标的5要素要素内容示例①目标是什么靶子产品销售②达到什么程度质、量、状态销售额100万元③怎么办方针措施开拓新市场新客户④什么时候完成期限，日程表第一季度⑤是否完成了结果评估销售额110万元执行-D反馈-A计划-P评估-C整理课件

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？整理课件ValueChain与主要部门之间的差异化要素基层结构〔infrastructure〕人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售〔品牌形象，评价管理〕效劳〔客户管理，维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最正确客户效劳为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略利用差异化的费用<利用差异化后获得的超额收益>II.ValueChain分析支援活动主要活动整理课件新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资方案、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营方案、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D

业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营根底调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle经营活动与

ValueChain分析整理课件绩效指标审核名称怎样称呼该评估？重要性是否得到显示？浅显异懂吗？目的为什么要进行评估？通过该评估鼓励什么？禁止什么？对象评估什么？什么水平的绩效可接受？达到该水平的时间要求？与竞争者比较，该水平如何，竞争者的改进速度怎样？方案怎样评估？能否用数学术语定义评估方案？方案清晰吗？该方案所使用的尺度如何把握？数据的精确度要求？数据和信息失真如何处理？频率多久评估一次？多久汇报一次？谁来评估具体由谁来负责评估？工作职位和工作关系？信息来源评估所需要的信息来至何处？如何记录和传递数据？谁处理数据谁负责处理数据？数据处理的规则？怎么做对该绩效进行管理时，责任人、评估者、相关责任人应采取什么措施保证该过程有效？备注整理课件对KPI的完成被考评者应很大程度上可控用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平不超过5个驱动因素过多，导致每个因素的权重过小〔如5％〕，失去指标的指导意义员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPI，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题利于公司整体指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素指标应鼓励期望的团体行为，防止本位/部门主义容易衡量理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标容易理解只有能被考核者理解的KPI，才会产生鼓励和导引作用可控制性KPI成功设计的5个原那么整理课件通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的〞－分散适于“风险控制性〞企业考核指标的比重设计－“权重模式〞整理课件建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“时机开展型〞企业考核指标的比重设计－“靶心模式〞整理课件绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5关键绩效指标--策略与关键成功因素整理课件关键绩效指标--财务指标提高净资产回报率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21主营业务收入关键绩效指标主要负责部门股份公司股份公司股份公司财务部核心指标一般指标整理课件关键绩效指标--财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加来自新客户的销售收入主营业务收入增加来自原有客户的销售收入增加来自大客户的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自原有产品的销售收入增加来自出口产品的销售收入增加来自内销产品的销售收入增加分公司及销售人员对销售收入的奉献新客户销售收入新客户销售收入份额增长比例原有客户销售收入原有客户销售收入份额增长比例大客户销售收入大客户销售收入份额增长比例新产品销售收入新产品售收入份额增长比例原有产品销售收入原有产品销售收入份额增长比例出口产品销售收入内销产品销售收入销售分公司销售收入每位销售员的销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司/技术中心销售公司/技术中心销售公司销售公司国际部销售公司销售公司销售公司核心指标一般指标整理课件关键绩效指标--财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项本钱费用，提高净利润高效使用新产品研究开发费控制与降低采购环节的本钱费用控制与降低生产环节的本钱费用控制与降低储存环节的本钱费用控制与降低销售环节的本钱费用控制与降低售后效劳环节的本钱费用控制与降低其他的本钱费用新产品研究开发费预算达成率新产品研究开发费占新产品销售收入比率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算达成率采购订单费率材料数量差异制造费用预算达成率实际单位本钱主营业务本钱占主营业务收入的比率存货损失率存货持有本钱率(销售环节)销售费用占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算达成率运输费用占主营业务收入比率广告、促销费占主营业务收入比率差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率(每位销售员)差旅费、交际应酬费比率售后效劳费预算达成率售后效劳费占主营业务收入比率管理费用预算达成率管理费用占主营业务收入比率财务费用预算达成率财务费用占主营业务收入比率税收本钱占主营业务收入比率其他费用占主营业务收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.51.1.2.61.1.2.7主要负责部门技术中心技术中心技术中心物资部物资部物资部工厂工厂工厂工厂物资部物资部销售公司销售公司销售公司/营销规划物资部销售公司销售公司销售公司销售公司各部门各部门财务部财务部会计部各部门核心指标一般指标整理课件考核因素定义表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩

考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效管理绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门效劳的结果角度评价整理课件能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指标除沟通、协调、效劳由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。考核因素定义表〔续〕整理课件绩效评估绩效评估的常用方法雇员比较法行为尺度等级评价法关键事件法目标管理法确定评价指标和项目，按照计分等级给予量化评分，由此得到各个指标的评估结果。管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好的行为和非同寻常的不良（或事故）记录下来。然后在一定的期限内和员工根据所记录的特殊事件来讨论工作绩效。主管人员和下属共同参与追求双方共同满意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。优点：成本低、好学、评定所花费的时间及精力少、避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点：判定绩效的评分标准模糊、主观性过大、未说明员工需要做什么、不能公平地对不同部门员工做比较优点：使用成本低、HR能很快开发、使用于组织中的全部或大部分工作缺点：判定绩效的准确性不够、不能有效地指导行为、未说明员工需要做什么才能得到好的评价、不利于负面反馈优点：有理有据、若及时反馈，可提高员工绩效、成本低缺点：有积累小过失之嫌、不可独立作为考核工具优点：有利于工作行为与组织整体目标一致、实用且费用低、为控制提供明确的标准、有利于沟通、有利于更好地开发人力资源缺点：经常不被使用者接纳、绩效标准因员工不同而不同、短期行为、不可控制因素绩效评估：对适当的数据或事实进行采集、整理、分类、分析、解释和传播，来对以往的工作的效力/效率进行量化并与标准进行比较，以检查目标达成度。执行-D反馈-A计划-P评估-C整理课件绩效评估误区及躲避措施误区说明规避措施晕轮效应对员工某一绩效要素评估较高，导致对其他要素的评估也较高。评估者的意识要不断提高，对评估者培训。居中趋势评估人避开较高和较低等级，被将被评估者大量评定在中间位置采用强制分布法进行修正，而不是简单的尺度法，对评估者培训偏松或偏紧倾向对工作绩效评估标准掌握得偏松或偏紧张。采用强制分布法，以客观绩效标准为依据，加强二级考核的监督评估人的个人偏见被评估者的个人差异影响他们所得到的评估。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。同类人误差评估与自己相同类的人时往往比不是同类人时的评估要高。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。对比误差将一个人与另一个人对比，而不是与客观的绩效标准进行对比。采用目标管理法或行为描述法，明晰绩效标准，运用SMART准则政治因素评估者有目的地对评估加以歪曲，以达到个人或公司的目的。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。评估标准不清晰评估标准不清晰，导致不同人的理解差异。采用目标管理法或行为描述法，明晰绩效标准，运用SMART准则近期误差评估者只看近期的表现和业绩，遗忘或淡薄远期已发生的事实。分月/季/年长短期相结合的绩效考核，评估者加强业绩事实记录。整理课件绩效执行绩效实施:绩效实施阶段，员工应将工作方案执行情况反响给主管，同时主管应辅导员工以达成目标，包括必要的方法改进和技能提高，主管应做好对员工的业绩和行为的观察和记录。通过日报/周报/月报/季报管理绩效员工：职位：部门：时间工作任务工作要点完成时间···关键事件：执行-D反馈-A计划-P评估-C整理课件绩效反响与改进外部障碍

态度

技能知识有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗发展解决方法管理解决方法发展改进计划表示例序改进点目前状况期望目标改进措施改进时间责任人1团队管理不能清晰的描述团队目标，为团队成员分配任务，提供指导和监督反馈。对团队的目标明确，并能准确传递，按团队成员特征分配任务，提供指导和反馈接受团队管理及人员管”培训2005年9月前培训主管XXX直接上级XXX···执行-D反馈-A计划-P评估-C整理课件潜在绩效因素图工作者工作流程适应性积极性工作技能知识关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始结束工作过程工作环境管理机制整理课件鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料※鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决※鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法整理课件GAPAnalysis：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距整理课件GAPAnalysis：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA整理课件专业能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度能力別整理课件培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)整理课件持续的绩效沟通通过持续的沟通对绩效目标进行调整员工需要在执行绩效方案的过程中了解到有关的信息经理人员需要得知有关信息绩效沟通的技巧学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。三明治的原那么。说话的温度。整理课件反馈具体步骤反馈情况改进反馈面谈计划做一下深呼吸，保持冷静沟通记录时间：员工：职位：部门：经理：确认工作目标和任务：

工作评估：

经理签字：

员工签字：仔细聆听，试图以别人的观点看问题弄清所有的问题以确定你的理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么步骤1步骤5步骤4步骤3步骤2绩效反响的五个步骤整理课件对待成绩不佳结果的处理流程〔1〕确定存在地问题〕〔3〕确定需要采取地行动并达成共识〔2〕确定问题产生地原因〔5〕监督并即时反响〔4〕为行动提供必要的资源整理课件BEST反响Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence〔表达结果〕Solicitinput〔征求意见〕Talkaboutpositiveoutcomes〔着眼未来〕整理课件绩效反响面谈中的十项原那么建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听防止对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中在末来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈整理课件绩效反响面谈的准备：主管人员应该做的准备1、

选择适宜的时间2、

准备适宜的场地3、

准备面谈的资料4、

对待面谈的对象有所准备5、

方案好面谈的程序整理课件绩效反响面谈的准备：员工应该做的准备1、

准备说明自己绩效的资料或证据2、

准备好个人的开展方案3、

准备好想向主管人员提出的问题4、

将自己的工作安排好整理课件正确地评估信息不完全信息不可靠情境因素时间安排对照效应主管心境临时地个人因素疲劳健康心境影响绩效考核的两大因素整理课件考评结果地统计与分析考评结果统计与分析如何应用要点：用于报酬地分配和调整用于职位地变动用于员工培训与发展绩效管理改进计划作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标具体应用制定改进计划和培训计划要点：

有待发展地项目

目前地水平和期望达到地水平

发展这些项目的方式

设定达到目标的期望制定计划考评结果的统计和分析整理课件考核结果作为确定员工绩效工资的依据季度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要表达在岗位价值和技能上整理课件考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑开展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的开展支持失败者淘汰出局表现一般者保存原位低中高中坚力量:进入下一个开展时机中坚力量:方案提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力整理课件目录一、“双面神〞绩效管理二、员工鼓励整理课件

价值创造价值评估价值分配(价值实现与价值增值)