集团管控和信息化战略

集团财务管控大纲引子1：集团管控定位引子2：集团管控的主要条线国际级企业现代化财务管理集团特色结论：中国财务管理面临的大改革引子1：集团管控定位企业融资环境和治理思路企业组织模式集团管控的3大根本思路1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重机密组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革组织变革的阶段及特征〔续〕机密这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革两种典型组织变革方式的比照组织的剧烈式变革与渐进式变革的比照持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位机密公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践说明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力〔股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权〕、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。鼓励和约束功能。鼓励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人〔主要指经营班子〕除了按要求完成任务外，还能产生鼓励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。机密治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业标准高效运作的根本保证要求到达价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值到达最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层机密三种典型的治理结构模式法人治理结构2法人治理结构3法人治理结构1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU总裁股东大会董事会COO/总裁SBU总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制

公司二级

公司CEOSBU总裁引1.1企业融资环境和治理思路传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异1994年-1995年，中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。

控股化—矩阵化德国模式(程序文化）

个人化—职能化港台模式（家族文化）职能化—功能化日本模式(等级文化）功能化—控股化美国模式（责任文化）四国决策文化比照股票市场开展成熟商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股股东、银行，管理人员、员工、顾客和供给商都通过财阀集团架构行使本身影响力。主要执行监察权为银行〔MainBank)美国模式德国模式日本模式中国两极化特点资本结构权力分布股票市场开展成熟由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金〔退休、投资、保险权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。银行、员工、顾客及供给商并无直接权力。运作根据市场竞争及价风格整。股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径〔因为有1%企业净资产值税〕主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票〔Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供给商亦可作为外界董事。主要权力机构为银行〔Hausbank〕，因其拥有50%股份投票权。政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。引1.1企业融资环境和治理思路

美国模式德国模式日本模式中国企业特点企业架构监察系统董事局有外界代表，但因资料缺乏及时间不多，未能发挥效用总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请〔例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM〕董事如不为股民出力，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。管理董事会为监察董事会委任。以协调方式管理。表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理表现良好的总裁可在财阀集团内进升。表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。企业架构对监督体制的影响的比照分析引1.1企业融资环境和治理思路1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位引1.2企业组织模型典型的企业组织模式U型结构〔UnitaryStructure〕。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。H型结构〔HoldingStructure〕。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构〔MultidivisionalStructure〕。U型结构和H型结构开展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构〔MatrixStructure〕。职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。U型结构的典型模式U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层〔子公司或分公司〕执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层职能层执行层引1.2企业组织模型H型结构的典型模式A产业公司B产业公司子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。引1.2企业组织模型M型结构的典型模式A产品公司B产品公司M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持效劳部门组成.方案部门是公司战略研究的执行部门。第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种效劳的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理局部资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型适合于多元化控股公司.引1.2企业组织模型矩阵式组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理引1.2企业组织模型现实生活中的混合结构在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：SunPetroleumProducts公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境引1.2企业组织模型现实生活中的混合结构区域式结构各区域销售效劳和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部引1.2企业组织模型引1.3集团管控的3大根本思路财务管控：关注回报战略管控：关注长投营运管控：2头端掉只留当中关键分割线周期性、日常性运作层、子公司一次性、结构性决策层、母公司一年内一年以上根本思路集团化企业总部职能定位的四种根本模式总部的定位选择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公司总部〔销售、市场营销和日常运营等〕西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估〔无论在分散还是集中的环境中〕杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术引1.3集团管控的3大根本思路业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁引1.3集团管控的3大根本思路营运管控：〔一体化〕2头端掉只留当中关键分割线营运管控成功的2大根底业务的关联性〔产品〕管理的成熟性〔信息〕引1.3集团管控的3大根本思路机密转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段战略确定交易结构接近目标确认目标价值评估审慎调查谈判博弈第一步第二步第三步战略是企业开展的出发点战略第五步骤

购并定价技术手段企业评估与单项定价第四步骤

购并定量技术手段企业调研与互动机制第三步骤

购并定性技术手段性质转化与途径定位第二步骤

购并定员技术手段对象优选与进入方式第一步骤

购并定向技术手段战略研究与购并定向第十步骤

购并定力技术手段企业运营与管理升级第九步骤

购并定心技术手段进驻公司与文化磨合第八步骤

购并定案技术手段价格谈判与完成交易第六步骤购并定路技术手段制定方案与确定方案第七步骤

购并定能技术手段资本运营与购并融资收购兼并的效劳流程机密因此，现实生活中集团总部的职能是四大根本模型的混合体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动〔例如〕引子2：集团管控的主要条线国际案例主要条线简介母公司对子公司的影响引2.1：国际案例举例：西门子总部通过战略管理，实现对业务组合的优化配置行业和规模战略组织设计实现价值的途径全球最大的电机工程与电子设备公司，业务集中在通信、自控、电力、运输、医疗、照明等六大领域，13个业务集团，约100项业务2004年销售额752欧元,净利润34亿欧元在190多个国家43万员工,并在45个国家有400处制造工厂以创新支持成长，通过全球研发网络和领先的产品战略占领市场先机强调客户导向，集成多元产品提供完整解决方案，营销转型加强关键市场渗透提升全球竞争力，降低在成熟市场的本钱，提高成长市场的供给能力以产品领域为中心的业务板块设计高度放权的决策机制，业务单元有充分的自主权致力于建立分布于全球的能力中心公司总部强化治理结构监管及知识共享、效劳共享战略性调整业务组合，确保长期持续盈利不断改进生产周期,产品上市时间,本钱,劳动生产率和客户效劳加快技术创新的步伐能力中心允许最正确流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争

1引2.1：国际案例举例：西门子总部通过战略管理，实现对业务组合的优化配置西门子自动化与驱动(A&D)集团西门子通信集团西门子楼宇科技工业系统及技术效劳(I&S)集团西门子发电(PG)集团西门子输配电〔PTD〕集团西门子交通技术(TS)集团欧司朗西门子医疗系统〔MED〕集团西门子威迪欧汽车技术集团西门子商业效劳公司金融与地产西门子金融集团西门子地产集团达成营运目标根本达成营运目标未达成营运目标

1引2.1：国际案例为应对市场竞争加剧，实现灵活和快速反响，西门子在九十年代减少一个管理层次，将六大事业部按产品重组成17个业务部管理董事会工业和建筑系统公司执行办公室产业集团数据信息系统医疗工程私人通讯系统驱动和标准产品自动化汽车系统公司财务公司关系公司部门核心部门发电电力传输半导体公用通讯网络电子元件电子管周遍设施和终端国防电子运输系统视听系统特别部门电子医疗元件子公司OSRAMDr.–IngR.Hell公司研发公司人事公司生产物流公司规划开展柏林行政部门核心化效劳柏林慕尼黑人事核心部门国内地区管理国际地区管理地区性的组织地区办公室、西门子国际公司、销售公司、代表处、代理等美国运营公司西门子美国

1引2.1：国际案例监理委员会管理委员会产业集团通信通信集团商业服务集团公司开展公司部门公司财务公司人力资源公司技术效劳中心公司宣传信息办公室全球采购及物流德国运营公司、销售公司、代表处、代理等自动化与驱动集团供应系统及技术服务集团楼宇科技集团自控发电集团输配电集团电力交通技术集团威迪欧汽车技术集团运输医疗医疗系统集团照明欧司朗集团金融与地产西门子金融集团西门子地产集团首席经济学家/公司关系管理咨询团队地区性的组织05年来集团架构更为精简，充分表达面向客户细分市场的运营整合

1引2.1：国际案例公司名称：通用电气公司GE历史：创始于1876年全球员工数：超过30万主要业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家业绩：2004年销售收入达1524亿美元推动GE业务增长的六大平台：技术领先：致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长卓越商业伙伴：致力于为提供解决方案提升客户满意度服务：投资于业务与技术以超越传统服务，实现客户盈利能力最大化全球化：为发展中国家提供产品和服务的同时关注本地人才和能力培育文化创新：启动想象力突破项目（技术创新、价值创造、市场扩张、快速商业化）领导力：新一代领导人培养，使GE成为世界优秀公司GE已经开展成为集科技、媒体和金融效劳为多元化公司

2集权执行部制产业集团制50年代初以20事业部为独立经营、单独核算60年代中成立集团组分管事业部60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位〞，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性公司最高层设“执行局〞，下设6个行业部，即“超事业部〞管理层次为5个行业部下设9个总部〔集团〕，50个事业部，64个战略业务单位公司最高层集中力量进行决策性战略方案，政府关系等行业部统辖和协调各事业部的活动分权事业部制GE集团化管理模式的形成GE经过百年开展，形成高效的集团化管理模式将5个管理层次减少为3个将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为本钱中心产业集团间实施虚拟市场化经营50年代-70年代70年代中80年代至今

2引2.1：国际案例引2.1：国际案例通用电气组织结构董事会审计委员会薪酬管理委员会提名委员会公共事务委员会消费者金融效劳集团商务融资集团能源集团医疗健康集团根底设施集团NBC全国播送公司交通运输集团高新材料集团消费与工业产品集团设备效劳集团保险集团CEO及公司管理层财务审计法律审计文化审计薪酬政策制订高管薪酬考核高管提名政策及流程制订提名及评估公共事务社会责任增长引擎现金增长点增长引擎代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、本钱、效劳、全球分销和资本效率方面有强大优势现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长

2引2.1：国际案例

2

通用电气(GE)公司总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部资深副总裁商业开展资深副总裁人力资源首席信息官CIO资深副总裁,研发首席财务官,CFO首席法律参谋&秘书税务财务控制审计会计GE基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力开展管理人员开展SixSigma品质整合战略开展引2.1：国际案例

2GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理〞特点，重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部－投资中心战略管控运营管控制定公司的长期总体战略目标统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金决定投资方向审批和控制产业集团〔事业部〕的财务任命适宜的产业集团一级的经营者通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略，保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，提高了公司的群体竞争力产业集团－利润中心集产、供、销于一体一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供给以及一些专业分部组成。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供给那么由产业集团的供给部门统一提供每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心业务单元－本钱中心根底业务单元，对本业务单元经营损益负责任，直接面对客户及市场，实施具体运作引2.1：国际案例从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要工业品消费品效劳动力装置国际业务材料犹他国际原有64个业务科技医疗器械、电子、工业材料核心照明、大家电、电动机效劳信托投资、信息技术其他业务原那么：“数一数二〞多元化经营分散企业风险方式：整顿出售收购兼并13大业务集团

2引2.1：国际案例

22005年5月GE再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集团引2.1：国际案例

2业务调整、组织变化驱动分析扩展业务增长能力人才优势共享核心领导接替准备强有力的风险控制后备力量准备组织精简高效－快速、低本钱根底设施集团：联合带动增长效劳增长＋最正确实践开展中国家的根底设施市场增长延伸技术优势供给链整合实现低本钱关键客户的统一管理工业品集团：提高运营管理整合渠道管理实现业务增长精简高效低本钱规模效应提供现金流商务融资集团：强大的金融效劳持续自身有机增长稳定、强大的风险管理拉动保险业务战略整合＋精简实现低本钱RIGHTMOVEATTHERIGHTTIME引2.1：国际案例

2考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部开展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施SessionC人才激励和发展计划Workout&6sigma群众化的创新变革和质量活动SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划GE通过“业务管理系统〞保证集团管控、战略目标的有效实施引2.1：国际案例

2诚信管理：GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具GE价值观卡片－永远坚持诚信第一企业文化认同度业绩C类：对GE价值观不认同，解雇，尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类A类：业绩合格并认同GE理念，保存、奖励、提升B类：业绩不合格但认同GE理念，提出改进方案进行潜力培养人才培养/领导人选择：监督检查机制：由GE总部审计委员会牵头，组织各产业集团法律部、办公室进行价值观检验，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以鼓励员工，作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性引2.1：国际案例

2JackWelch提出的问题：你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你方案怎样来还击？月份一月六月七月八月九月十月十一月十二月SessionIBOCASessionII议题运营经理大会战略规划战略质询会经营方案会议经营方案600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议宣布启动新一年战略实施方案分析经济环境、竞争环境讨论总体财务回报提出新举措或战略进行资源分配分析执委会和业务部门领导就战略问题进行质询、研讨最终确定3年战略规划年度经营方案和预算编制战略流程主要包括SWOT分析、愿景制订、业务组合和具体的增长策略拟订，GE极为重视战略规划，CEO会参加所有会议讨论战略规划：GE通过高效、模块化的战略规划流程为集团制订统一的开展方向，并在集团内部提供一个充分沟通的平台引2.1：国际案例

2经营方案与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营方案与人员奖惩、职位调整、职业开展挂钩*参见人力资源管理每月衡量每周里程碑承诺内部审计〔内控体系建设、重点工程监察〕注重过程监控管理方案控制考核衡量经营方案、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点经营方案及预算战略目标分解到事业部，事业部编制经营方案和预算：确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等具体行动方案：关键里程碑、责任人、时间资源需求：人员数量、研发经费、市场推广费用等下一年度预算：销售额、本钱、毛利、费用、净利衡量部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结审计委员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案强大的内部审计制度和体系:内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行监控一些重点费用工程，例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反响问题、举报后的审计保存诉讼的权力定期进行诚信教育除内部审计外,也做其它工程,如收购兼并,6Sigma,内部机制的健全和改进等GE培养和选拔人才的平台控制高度集权的财务管理、监察审计、资金管理税务、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理考核结果相对简化，但过程管理严格，实施全程监控引2.1：国际案例

2人力资源评估：完善的人力资源工作对GE业务高速开展提供了强有力的支持年度SessionC循环一月三月五月六月十一月十二月在各子公司内自我评价在管理层讨论考核指标第一次评价汇总专业部门考核和建议第二次评价汇总董事会议定个人自查制定职业规划同事间讨论

……业绩原因能力培训态度潜力个性

……短期表现能力培养发展潜力综合素质

……培训部门人事部门心理辅导职业规划

……中长期表现能力培养发展潜力综合素质

……全年业绩新培养的能力存在问题解决建议评估组织的有效性和组织的调整方案对业绩、晋升情况、高层管理的开展需求进行评估并给予反响为核心管理层的候选方案提供方案评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的开展特别关注重要的公司或事业部信息SessionC的作用引2.1：国际案例

2由公司识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训，从而成为GE的领导人才储藏为员工的成长与开展提供培训〔领导力、变革、六西格玛〕向各业务部门传播最正确实践公司的举措以及学习的经验传播公司的文化与价值观职业生涯早期培训主要针对大学毕业生的根本培训，包括财务培训、人力管理、IT技术培训等新经理培训针对新上任经理进行管理技术、策略培训，包括“新经理开展课程〞、“中级培训工程〞和“中级经理课程〞。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力高层经理培训高级经理开展课程商务管理课程高层管理人员开展课程InvitationOnly通过每年人力资源评估，对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和开展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由GE总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习时机领导开展中心使命引2.1：国际案例

2GE研发体系全球研发中心致力于新一代技术突破，为产品和效劳提供全球技术支持四大研发中心：

总部：Niskayuna，纽约Bangalore,印度

Shanghai,中国

Munich,德国十二个实验室

CEO工程是GE的技术领导人和业务集团领导人认为可以影响未来3到5年市场开展的技术工程投资来源于申请总部拨款，每年不超过20个员工人数：

2,500全球〔超过835博士)〕

1,800，Niskayuna

400，Bangalore

150，Shanghai

150，Munichby2005研发投入：研发/收入比年均2%

2004:$31亿2003:$27亿

2002:$26亿

2001:$23亿2000:$22亿知识产权：

2004:1,300前沿技术工程〔ATPs〕多代〔换代〕产品〔MGPPs〕CEO工程RTS工程全球研发中心按研发难度和时间跨度对工程进行划分：20%70%10%ATPs工程集中在前沿技术创新领域属于改变市场游戏规那么的，能够为GE带来新市场的重大突破性工程由总部主抓，投资来源于总部拨款，每年不超过6个工程一般持续5到10年MGPPs将GE产品和效劳提升到技术演变的新阶段1到3年内可见成效投资来源于业务集团和总部联合短期RTS工程可快速投入使用获得业务成效投资来源于各业务集团引2.1：国际案例

2GE金融效劳关键成功因素健康成长业务创造者共同体行动阶梯能力平台时机管道加强鼓励机制培养创业精神建立增长引擎致力于成长扩张思想延伸目标和价值设立延伸目标持续高标准竭尽全力资产和收入年增长20%净收入年增长22%净资产收益率和总资产收益率分别为1.4%和15.9%国际化高增长持续迅速扩张扩大兼并收购时机管道产品效劳地域扩张果断寻找GECS能够主导的细分市场并构能力建立〔财务衡量、目标选择〕与GE工业集团紧密联系，维持3A信用等级并进入国际市场沿袭GE业绩导向和人才库多渠道鼓励创新不断改进渠道无边界管理对实现业绩目标和认同GE价值观的员工给予物质和职业奖励既是思想创新者又是优秀的执行者领导者培养技能新运用统一的价值、文化、人力资源管理引2.1：国际案例

2GE金融效劳用严格的风险控制体系控制其投资风险职能划分各业务集团CEO下属主要团队包括CSO（ChiefSalesOfficial）负责寻找项目、CFO负责衡量经济环境、预计收入等和CRO（ChiefRiskOfficial）负责衡量风险，团队作业寻求收入和风险之间的平衡业绩指标从净收益、资产、收入三方面考核，其中最重要的指标是净收益，每年三项指标都有一定的计划增长比例考核无法实现净受益指标，各业务集团CEO和CFO需用实际行动对考核指标负责法人结构兼并企业时保持企业的独立法人运营架构，随时可以对这些企业做业务整合，以便于在经营出现问题或进行战略调整时顺利出售该企业人才保证不仅注重长期回报，更看重项目的短期收益，第二年收益与预测有差异时，项目负责人要做出解释或直接参与项目经营管理（对人才要求不仅具有优秀的交易能力，还有具备经营能力和处理不良资产的能力）审批权限设立月度董事会对项目进行审批和业务检查；超过1000万美金的证券交易及所以超过每家客户1亿美金的商业风险投资项目必须提交董事会讨论（注：具体金额美国本土会有所不同，但其他审批权限和程序均无变化）内部控制GE集团财务部和审计部对项目介入深，财务部会对重大交易、投资项目进行调查，直接向CEO汇报引2.1：国际案例

2GE管控模式和管理方法对我们的启示价值观管理作为多产业、多元化经营的大企业集团，统一的价值观管理对其真正实现onecompany目标有巨大的推动作用GE不仅统一内部价值观认知，对所收购企业和供给商也进行价值观宣灌利用价值观管理促进各业务板块力量整合，从联合大企业转变为有合力的多元产业集团战略管理/投资管理GE拥有统一的、标准化的战略规划流程和方法论，总部确定总体战略方向并审批各产业集团战略规划与GE不同，我国大多集团公司下属各产业板块战略规划能力差异较大，总部应承担更强的战略管理功能GE总部对投资决策拥有绝对控制权和专业化的审核能力；注重过程监控和投资回报率的考核财务管理及内部控制对于多产业经营并拥有金融效劳业务的GE来说，严格的财务管控是其控制集团风险的最根本手段拥有标准制度流程的同时强调执行力财务和内审部门在GE权利很大且对业务参与度深可借鉴GE涵盖决策审批、过程监控、事后负责的财务管控模式人力资源管理人才是GE最珍贵的资源，人才的甄别和培养是GE人力资源管理首要目标以业绩为导向，业绩与绩效考核挂钩紧密，同时注重业绩目标和价值观双维度衡量考核各级员工，确保员工对企业价值认同感提供完善的培训和晋升通道作为非物质奖励，明确员工职业开展、个人成长方向引2.1：国际案例

2管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2引2.2：主要条线简介管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2传统的集团战略管理重心放在战略方向的制订和资源分配方案上面业务收入预算战略活动1.3业绩评估与报告1.2业务方案财务预算(详见财务预算流程)1.1战略规划经营活动业务单元战略(更新的)战略规划财务模拟公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手效劳政府顾客信息系统改进方案投资方案员工招聘和培训方案业务增长方案经营目标业务收入业务利润资本性支出

信息技术人力资源分配目标编制预算经营本钱预算资金预算资本性支出预算制订汇总审核/执行战略目标环境假设当代成功大型产业集团注重通过全过程战略管理，加强集团对庞大企业战车的驾驭集团中长期规划规划与方案Planning实施监控Execution&monitor绩效管理PerformanceMgt战略管理内涵战略管理环节年度经营方案重大工程新产业开展负责制订集团战略对集团战略进行宣贯，确保产业策略与集团战略的协调一致、有效确保各职能规划与集团战略要求协调一致、有效建立有效机制实施节点监控设立与战略相匹配的经济运行指标体系建立经济运行指标分析汇报体系确保集团、各产业年度经营方案符合集团战略规划、产业策略开展要求实现资源在集团内的合理分配实现年度经营方案与预算的对应落实建立有效机制实施节点监控编制战略性工程规划为战略性工程建立适当的管理架构为战略性工程建立管理机制牵头工程组织，实施工程推进编制新产业开展策略、开展规划为战略性工程建立适当的管理架构为战略性工程建立管理机制孵化新产业单元建立新产业经济运行评价机制定期进行运行评价新产业运行状况纳入产业推进负责人的绩效考核提出突出年度经营方案重点的经济运行绩效指标体系建立经济运行指标分析汇报体系，实现决策层及时对不良经济运行状况进行干预对集团重大战略工程同样需要建立业绩考核指标，并与推进责任人的考核挂钩西门子持续多年的战略管理系统突出表达集团对庞大企业采用强有力的战略管理，最终确保集团战略目标得以实现20032005创新Innovation客户为要Customerfocus全球竞争优势Globalcompetitiveness战略举措：1－全球研发能力网络；2－强化专利战略战略举措：1－西门子一体化；2－提高西门子在德国的市场占有率战略举措：1－降低德国本部本钱；2－加强在成长市场的能力建设业绩导向的业务组合优化Performance&Portfolio卓越运营OperationalExcellence卓越人才PeopleExcellence战略举措：1－结束设备；2－完成I&C的重新定位；3－全部业务集团达成经营目标；4－建立能够实现2倍全球GDP增长率的业务组合战略举措：1－深化推进Top+战略举措：1－建立高绩效文化；2－建立领导力提升方案；3－强化专业人才培养；4－建立全球人才库Top+Fit4More社会责任CorporateResponsibility高度重视战略管理西门子前任总裁Heinrichv.Pierer亲自担任“公司开展〞部门负责人集团战略重点首先是决定恰当的业务组合集团将产业经营的决策权交给产业集团，但集团决定产业板块的结构和开展重点集团强调战略业绩管理公司开展部不断改进业务单元的绩效考核指标和体系，来实现对业务经营的有效监控集团主导管理变革公司开展部开掘管理改进的空间，发动管理变革方案，在全集团内推进西门子对重大战略举措采用建立自上而下的推进体系，深化、强化高层战略意志在整个集团的有效贯彻集团总部公司开展部 西门子一体化推进办公室产业集团开展规划部门西门子一体化团队产业集团区域分支机构西门子一体化团队产业集团区域分支机构西门子一体化团队产业集团区域分支机构西门子一体化团队直接向CEO汇报，负责建立“西门子一体化〞〔SiemensOne〕的理念，运作模式，管理方法，并在产业集团高层进行理念的宣传推广牵头国际性大型工程的跟踪推进，调动总部资源支持工程进展负责挖掘“西门子一体化〞〔SiemensOne〕在本产业/区域的市场时机，锁定目标客户，制定推进方案负责本产业/区域大型工程确实立、工程组织的建立、工程前准备及工程过程中的协调负责建立本产业“西门子一体化〞〔SiemensOne〕的多专业团队，提供可参与整合的产品与效劳方案负责一体化工程中涉及本产业的产品与效劳的提供区域运营公司位于区域总部西门子一体化团队西门子一体化－“把舰队变成航母〞管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2卓越投资管理的关键首先是制订支持集团战略的投资规划，明确投资目标决策管理实施推进绩效管理建立与集团战略一致的投资规划从集团战略规划出发，确立投资的目标和投资规划产业投资方案应在方向上与集团投资规划形成目标一致，在行动上贯彻集团投资战略意图以投资规划为指导，对投资活动建立明确的投资目的，统一投资前评估原那么和评估指标体系投资管理关键点西门子兼并收购的根本原那么－并购企业必须对产业开展形成价值增加补足现有业务组合的缺失通过扩大现有业务组合创造成长空间对区域布局形成补充，支持全球战略的实现有助于加快目标市场的整合或渗透获得特定的研发能力国际案例其次是建立严格的评估标准，加强投资前严格、科学、充分的决策程序，从起点控制住投资风险决策管理实施推进绩效管理设定严格的投资效益标准做为公众公司，本着为股东提供价值回报的原那么，坚持以投资回报率为投资决策评价的重要依据，杜绝“拍脑袋〞、迎合政府意志而形成的不良投资优化决策程序建立恰当的授权体系；建立完善、论证严肃的可行性研究制度，把可行性研究做实，降低主观人为影响；在评估决策过程应包括财会人员、方案人员和工程技术人员等相关专业人士，强调投资评估决策的科学性；应进行风险评估，对准备投资的工程，组织专业人员对相关的风险进行区分和分析，慎重作出决策等投资管理关键点GE－明确规定到达投资回报率20%以上的工程，才可以纳入投资决策程序中石油－包括固定资产投资在内的投资工程，必须到达8%以上的利润奉献国际案例有效监管和专业化运作是投资实施推进成功的重要保障决策管理实施推进绩效管理通过专业化的投资运作机构，对投资实施进行专业化操作，降低工程运作风险对资本性投资建立有效的董事责任体系，确保集团利益得到保护；对资产性投资建立进行持续的工程监督、审计机制，监控投资效益的发挥投资管理关键点某上市公司董事工作原那么〔摘抄〕：保证一定的精力投入以了解必要的信息，如董事会各委员会每年至少有12天时间用于董事会工作保持战略性思考和对公司开展的长远考虑有义务接触、积极参与董事会及相应委员会的会议及讨论，发挥自身专业经验与技能案例强化对主体决策者和资产运营管理者的绩效考评是确保投资发挥效益的最终关键环节决策管理实施推进绩效管理投资决策的好坏，资产运行效果的好坏，直接与投资发起人、资产运行者的个人绩效、薪酬挂钩建立健全预警机制，要求被投资单位关键职能部门定期或不定期编制专项报表和报告，实现对投资运作效果的及时监控建立恰当的退出机制，保障集团对投资风险的边界控制投资管理关键点IBM投资管理方法中规定：主持兼并收购决策的责任人要对被兼并收购企业自并购达成之日起三个财务年度的经营业绩负责国际案例集团投资管理架构核心的管理功能管理层次集团总部板块集团或授权预算单位下属成员企业年度投资预算审批建设工程验收预算外投资的牵头运作负责政府、行业等相关手续办理汇总、编制年度投资预算并报集团审批负责工程实施编制年度投资预算并报上级单位审批负责工程实施重心分布基本建设技改合资合作与技术引进增资、并购与重组审批年度投资预算负责政府、行业等相关手续办理审批汇总，编入年度预算上报集团监督工程实施工程提出、编制可行性报告负责工程实施提出政策性要求立项审批主导程序的操作列出调整方案及资本性预算提出调整需求，提出可行性报告列出调整方案及资本性预算提出调整需求，提出可行性报告立项审批新投工程跟踪、重大经营决策监督意向提出，形成可行性报告及协议意向提出，形成可行性报告及协议注：技改工程根本没有验收程序。管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2研发是企业业务开展的重要推动力，一个完善的研发体系应包括：技术规划、管理架构、运作执行及根底平台四个组成局部科技战略研发计划预算管理流程优化技术发展与趋势跟踪立项及项目协调科研协作管理项目质量管理项目成本管理概念设计产品化专利管理技术及资格认证知识管理开发设计工具销售服务支持信息化协作平台共用基础单元库仪表、设备库技术资源管理技术标准制定中试技术规划管理架构运作执行基础平台不同层面的职能互相支撑，才能共同完成企业研发体系的各项工作对照审视各项职能的情况，可以发现问题并不断改进西门子案例：在整个集团内形成两级研发架构，总部注重科技管理、前沿技术开发，事业部重点进行产品开发公司科技开展部产业集团研发机构定位：“从明天看今天，不断创新〞共有2400多名研发人员，占总研发人员的4%年研发投入占总投入的4%在“科研方向指南〞的指导下，从事跨专业和根底性研究负责整个西门子的网络化建设〔ERP、CRM、SCM、多媒体信息集成、WAN/LAN建设〕设标准化与法规部是促进研发成果尽早进入国际市场并持续占领市场份额的战略支持部门，负责技术标准、技术法规、合格评定技术部承担40多项具有战略意义的核心技术研发定位：“从今天看明天，更新改型〞本领域产品改进与开发年总研发投入占西门子全球总投入的96%在需要发挥中央科技优势的时候将工程委托中央科技机构公司知识产权保护部Materials&MicrosystemsProductionProcessesPower&SensorSystemsInformation&CommunicationsSoftware&EngineeringSiemensCorporateResearch地区知识产权保护处科技管理部标准与法规处信息情报处环境与平安处技术部管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2企业战略目标的实现有赖于有效的人力资源管理体系人力资源战略规划上海电气集团现状人力资源管理/效劳策略招聘工作较好的集团人力资源招聘挑选环节根据业务确定招聘岗位和人数确定岗位要求一般为根据预算季度审批分级审批，即上级用人单位审批下一级用人单位能力及其它要求人力资源部通过岗位能力模型把关制订招聘策略和方案校园招聘统一集团筹划和执行一般先内后外集团谈判并指定高层人才招聘机构〔通常外包〕人才招聘过程人力资源确保应聘要符合企业在价值和文化的要求用人单位要确保应聘者能力符合要求有高一级领导参加面谈人才招聘完成后新人名单应提供给审批招聘的领导上海电气集团股份仍需建立起全方位的员工绩效管理体系，并且有配套鼓励方案来支持，才能有效支持业务和战略开展集团企业员工业绩管理应该对标的几个方面集团应制订员工业绩管理的政策和办法有反应了战略目标的考核指标体系并层层落实单位指标与其定位一致指标体系应兼顾短期运营目标和长期战略目标员工（包括经营者）承担的指标与他们的职责要一致（可控制）指标设计应有明确的权重反应工作重点企业根据行业和能力确定考核指标值员工在制订并执行业绩计划员工主管定期与员工讨论业绩，提出改进建议指标考核结果评估以预算目标为主，兼顾行业情况考核结果运用于个人发展、激励和任免长短期结合与长短期目标相结合，例如用股权激励支持长期目标的考核企业人才职业开展和培训体系培训路径设计职业发展通道设计能力模型设计认证标准设计Level1Level2Level3Level4Level5步骤I明确职业发展路径步骤II自身能力评价步骤III提高技能水平步骤IV实现职业目标Level6企业职业开展管理体系薪酬管理管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理2充分利用IT来支持集团的管控传统的IT组织适应变革的IT组织信息系统提供者软件技术管理全国范围的运营和交易历史的，每日的快企业范围的交易信息信息效劳提供者信息效劳管理全球的、灵活的和可扩展的商业价值实时的高速超越企业边界的信息信息系统的角色信息技术核心产品信息技术人员的关注点变化的速率时间范围定位物理范围信息技术变革资料来源：IBM调查分析一般IT组织在企业中的定位，取决于领导人对信息化的认知，同时定位反过来也会影响信息化所能发挥的作用IT作为企业核心能力之一IT作为支持业务战略，驱动业务变革的核心力量之一阶段1:提供IT产品和效劳阶段2:支持IT战略阶段3:支持业务战略阶段4:与业务战略融合，成为核心能力之一纯本钱支出产生效益提高投资回报率提高资产回报率IT组织一方面将作为集团管控的主要职能；同时又作为支持业务开展的重要手段，将对业务战略实现起到关键推动作用CEOVPVPBUBUBUBUCIOITITITITIT合作伙伴IT作用掌控复杂工程整合实现商业价值

管理共有IT资源/资产支持效劳管理规划管理运营IT战略与规划完善的IT组织功能如以下图所示应用系统开发与部署数据中心运营网络运营管理应用系统运营维护支持服务质量管理工程管理效劳管理业务变革管理信息技术战略业务和信息技术的一致性优先权排列应用系统架构根底设施架构数据数据架构IT组织管理IT拥有者、利益相关人IT实施规划性能管理质量评价和控制持续改进方案指标管理效劳协议成效/性能需求管理满意度管理参与业务变革多工程协调工程管理预算和本钱管理人员技能管理IT资产管理生命周期管理功能性质量技术性质量开发/实施文档标准方法论开发工具运营操作系统管理性能监控容量方案配置管理事件监控备份和恢复应急方案数据库管理性能监控容量方案配置管理事件监控备份和恢复应急方案变更管理配置版本管理文档HelpDesk权限管理邮件管理桌面维护最终用户应用支持培训技术指导质量管理项目管理服务管理IT行政管理用户关系管理IT政策管理IT流程管理IT标准管理IT采购和供给商管理IT的转变局部IT人员的能力要从程序员、系统分析员，转变为到企业内部的IT战略参谋、战略实施者信息技术部门负责IT规划、决策支持、资源整合、应用开发等关键性任务信息技术部门作为职能和业务部门的最正确伙伴而存在信息技术部门关注于提高IT投资回报率而不是本钱费用管理现在将来应用实施及技术支持技术支持IT规划与管理IT规划与管理应用实施及集团层面的IT组织与下属企业的IT组织在职能划分和工作重点上应各有侧重，集团层面更加关注IT规划、管理、以及共享和核心系统的建设集团层面IT组织负责制定并监控：负责规划和管理规定的制定、推行和监督执行下属企业的IT组织负责执行并配合规划和管理规定的制定和推行是规划和管理规定的执行者集团层面的IT组织－提供共享的建设和运营维护负责集团总部层面，全集团共享应用系统的建设、运维与支持负责集团总部层面的以及全集团共享的IT根底设施的建设、运维与支持，包括网络、数据中心等对下属企业核心业务系统的建设进行工程管理下属企业的IT组织－遵循集团的架构、标准、制度和流程，以及工程管理的要求负责下属企业现有的应用系统的建设与维护负责下属企业内部IT根底设施的运维与支持应用系统建设与部署数据中心管理网络运营管理应用系统运营维护规划管理运营IT战略和指导质量管理项目管理服务管理IT行政管理用户关系管理支持效劳引2.3：母公司对子公司的影响1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司开展Corporatedevelopment3.协调影响

Linkageinfluence2.中央职能和效劳Centralfunctionsandservices通过集团总部对业务单元管理模型，讨论总部如何影响产业集团引2.3：母公司对子公司的影响独立影响Stand-aloneinfluence中央职能和效劳Centralfunctionsandservices公司开展Corporatedevelopment协调影响Linkageinfluence5555某投资公司某跨国矿业公司某银行1：国际级企业现代化财务管理为了什么！如何运作具体设置需要什么样的人股东回报率市场利润现金以股东回报为核心的管理思路1)为了什么-1：

以股东回报为核心的财务导向市场占有率:销售额已接订单潜在订单利润管理：本钱销售费用管理费用营运资金:应收款〔预付款〕存货应付款〔预收款〕股东投资回报率以股东回报为核心的管理思路10来个关键指标1)为了什么-2：

以股东回报为核心的财务导向2)如何运作-1：

现代化企业的财务运作模型反响性:前瞻性的决策支持为业务提供新的支持和效劳促进业务业绩的提升为不同专业和地域提供决策支持灵活:降低财务管理的本钱从固定本钱转向变动本钱减少不集成的信息系统专注:对信息的管理和利用成为财务的重要核心能力与业务的紧密结合，促进业务的价值创造风险管理和控制:财务和业绩信息的准确性对业务风险进行控制和管理财务管理模式的演变财务管理效率财务管理有效性+决策支持：为公司各个业务领域的经营决策提供依据交易处理：及时、准确、完整地反映业务交易过程专业财务支持与核心职能：代表公司制定财务制度，实施财务监督和专业化风险管理，如资金管理、税务筹划、资产管理等CFO

集中在公司总部贴近并了解业务部门共享效劳中心2)如何运作-3：

现代化企业的财务运作模型根底支撑点：人员素质和电脑信息化工具关键制度和流程的制定事先事中事后全面预算：〔管理工具〕预算平衡和审核培训工作,企业文化资产处置政策存货管理制度销售回款政策对外风险制度采购付款制度预算执行监控预算结果评估和分析信息化工作会计核算制度3)具体设置-1：

现代化企业的财务部门设置和职能会计记录报表编制纳税筹划本钱核算全面预算管理关键指标跟踪本钱分析业务指标跟踪投资评审财务总监财务部门分析和制定内部流程注：这里指和财务相关的内控资金部门内控部门会计部门经营控制部门纳税筹划部门资金运作部门信用管理部门资金管理应收款管理注：此部门有时可以归口销售部税务报表纳税筹划会计部门经营控制部门内控部门过去-财务部主要功能-不属于财务职能-老板自己心里有数-老板自己管-国有企业比较单薄现在-自动化低端业务-算不能“算”的帐-发展过程中-欧美比较完善-国内起步阶段-国内在建立过程中-人少但精未来-高端会计业务：合并报表复杂的权益会计无形资产的估价-不光关注经济结果-越来越关注业务过程中的数据，逐步走出财务-企业管理中的重要环节3)具体设置-2：

现代化企业的财务部门设置和职能财务核心功能的演变资金信用税务内审*过去-并不设独立部门-并不设独立部门-赊销制度并不全面-并不明显区分税务会计和企业会计-并不设专人研究此问题-其实存在但概念并不清晰现在-大企业直设独立部门管理-新兴职业-介于财务和销售之间-随着企业会计制度的逐步完善，需求越发明朗-起步发展期未来-随着企业规模的扩大，重要性和专业性要求越来越强-地位逐步上身-企业风险控制的关键环节之一-随着社会的发展和业务的复杂程度的增加，专业性要求越来越强-随着企业社会化及2权分离机制的发展，此功能的重要性和专业性提的很快*内审并不属财务总监管辖范围内财务专业功能的演变3)具体设置-3：

现代化企业的财务部门设置和职能集团公司一般通过全面预算实现“方案〞与“控制〞战略活动业绩考核与报告经营方案财务预算战略规划经营活动业务单元战略战略规划财务模拟公司战略外部驱动要素竞争对手资本市场政府顾客信息系统改进方案投资方案员工招聘和培训方案业务增长方案经营目标业务收入业务利润资本性支出

信息技术人力资源分配目标编制预算本钱预算资本性支出预算制订汇总审核/执行战略目标环境假设战略规划、经营方案、财务预算、业绩报告与考核构成了公司完整的方案与预算体系。资金预算收入预算效劳质量改进方案3)具体设置-4：

现代化企业的财务部门设置和职能-全面预算-1目标(1)效绩的衡量(2)奖罚(3)第一方面：绩效管理行动方案(1)驾驶的仪表板(2)调整行动(3)第二方面：过程管理预算(1)会计记帐(2)调整行动(3)第三方面：量化预算3)具体设置-5：

现代化企业的财务部门设置和职能-全面预算-2〔预算管控思路〕BusinessUnit运作单位Input投入Output产出Activity过程投入产出传统的管理模型：量化投入，量化产出，跟踪投入产出率。先进的管理模型：量化过程：跟踪dailywork,跟踪每天的业务特点：数据精简，周期短快业务数据是重点。特点：数据多，周期长慢〔月度〕财务数据是重点。3)具体设置-6：

现代化企业的财务部门设置和职能-全面预算-3〔未来需要突出过程管理〕预测，战略目标方案，3-5年预算(1)实际情况，战略仪表板(2)选择新方向，移动方案书(3)第一层：控制战略每月报表跟踪，管理仪表板(2)第二层：控制管理现场情况，经营仪表板(2)调整行动(3)第三层：控制执行年度绩效目标，年度行动方案，年度预算评估，调整行动(3)经营目标，标准，制度(1)3)具体设置-7：

现代化企业的财务部门设置和职能-全面预算-4〔预算管控层次〕3)具体设置-8：

现代化企业的财务部门设置和职能-全面预算-5〔预算核心内容〕任务负责人任务内容时间安排销售预算生产预算投资预算融资预算行政预算资金预算马麦罗赵东罗杜博罗全乾罗楼钱罗何算罗销售目标和销售费用…生产能力和生产需求…投资金额和回报分析…融资金额和本钱分析…内部需求分解…合并信息和安排短期资金…预算起点预算结束物钱人信息进出入库程序进厂程序收款程序借款程序招聘程序入职程序进厂程序〔人〕纪录程序出库程序出厂程序付款程序担保程序解聘程序离职程序出厂程序〔人〕获取信息程序盘点程序维护程序备份程序维护程序鼓励管理职业规划信用管理采购及费用管理3)具体设置-9：

现代化企业的财务部门设置和职能-内部控制-13)具体设置-10：

现代化企业的财务部门设置和职能-内部控制-2

内部控制5个核心内容的立体示意图遵循运营财政报告

功能单位业务单位

控制环境

风险評估

控制活动信息与沟通监督完善的资金管理是以在适度风险下资金使用效率最大化，同时有效支持业务的运作为目标经营方案3)具体设置-11：

现代化企业的财务部门设置和职能-资金管理政策与报告内容设定报告根底准备合并输出财务与管理报告是集团管理的决策根底。在先进的集团管理模式下，财务与管理报告提供及时充分的财务与管理信息，为公司及集团内上级层面的财务部门、业务部门和决策层以及各类外部利益相关者效劳。报告单元财务报告准备报告单元财务附表准备报表合并外部报表准备内部管理报告准备报告单元报告内部审计流程战略方案流程上报各级决策层的管理报告业绩审计报告政府、股东等利益相关着各种外部会计报表关键外部信息、业务数据预算/预测预算/预测流程业务流程/系统外部法律法规内部管理需求交易处理核算3)具体设置-12：

现代化企业的财务部门设置和职能-财务报告4)需要什么样的人-1：

现代化企业的财务人员是个经营者 将视野从传统总会计师关注的财务与会计的狭窄领域，拓展到公司的战略和资源管理，将职能从传统总会计师附属于总经理的被动的、低层次的地位，提升到配合总经理统管公司的财务大权…1.跳出财务看财务2.作为换地位专业财会知识：会计核算财务分析纳税筹划资金运作金融知识预算管理等………企业运作知识：销售运作采购运作生产运作法律知识物流管理战略管理等………管理能力：沟通能力表达能力协调能力我们需要培养的财务人员需要精通需要理解需要具备4)需要什么样的人-2：

现代化企业的财务人员是个全才〔复合型人才〕-增强财务主管的职务能力-提升财务管理的效劳功能增强财务活动趋向的预测能力，为企业领导层科学决策效劳增强财务管理过程的控制能力，为企业资财的平安、完整效劳增强财务管理的创新能力，为促进企业管理的现代化效劳增强国际经济合作的应对能力，为企业拓展国际市场效劳增强财务部门的协调沟通能力，为企业的和谐开展效劳增强财务职业道德自律能力，为提升企业信用度效劳增强财务人员的自我“充电〞能力，为企业造就高素质现代财务管理专业人才效劳摘自-上海会计管理-2005-1-孙澄生4)需要什么样的人-3：

现代化企业的财务人员是的职务能力和效劳功能2：集团特色现代化集团管控核心手段我们需要推进的财务开展战略专业支持与核心职能决策支持交易处理集团战略业务单元生产单位方案、预算和预测产品赢利分析交易的会计处理