人力资源课件

企業核心能力

與人力資源第一章TheCompetence-basedHumanResourceManagement©SEVENSTUDIO企業可持續發展與人力資源關係圖企業生存和發展的核心命題——可持續發展——理念依據使命追求核心價值觀戰略與競爭優勢組織核心能力客觀依據市場和客戶客戶忠誠為客戶創造獨特價值員工的核心專長與技能基於能力的人力資源開發與管理系統圖1－1©SEVENSTUDIO企業經營價值鏈企業經營價值鏈經營客戶經營人才企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務企業人力資源開發與管理系統企業人力資源產品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現員工滿意員工生產率與素質圖1－2©SEVENSTUDIO企業核心能力標準圖流程關係知識技術獨特＝社會得複雜性＋原因的模糊性持續學習＝經驗×挑戰價值=收益/成本圖1－3©SEVENSTUDIO【開篇案例】科創公司的人力資源管理與企業核心能力科創公司是北京一家著名的高科技企業。該公司主要從事網路技術方面的軟體開發，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業客戶。該公司成立於1998年，五年來隨著行業的高速發展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業競爭的日益加劇和企業規模的迅速擴張，企業在市場拓展、業務運營方面感到越來越力不從心。企業要進一步做大，必須進一步吸納業界的優秀人才，努力培養內部的業務和管理骨幹，並加強管理的規範化。但現狀則是，雖然企業業績斐然，為員工提供的待遇也很不錯，但卻始終無法強有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現象卻越來越嚴重，企業所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，並且嚴重束縛了公司的發展。在面對這樣的形勢下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管理制度。於是，公司在聘請的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓開發、績效考核和薪酬管理在內的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調動了多方面的力量，耗費了不少的財力、人力和物力。但當整個制度體系建立起來之後，他們卻發現，這一套人力資源管理制度在實際的運行過程中發生了很多的問題。©SEVENSTUDIO【開篇案例】（續）

科創公司是一家高科技企業，其所面對的軟體市場，競爭要點在於對市場的反應速度和軟體的品質，但公司在設計人力資源管理系統時，卻沒有充分考慮其市場特點和戰略要求，結果導致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進行安排，無法與企業的戰略和行業的特點相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢。其結果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統不屑一顧，人力資源管理的規範化和制度化無法得以有效的推行，企業在經營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。那麼，科創公司的人力資源管理制度建設為什麼沒有獲得成功？其失敗的根源在哪里？人力資源管理系統的設計應該為誰服務呢？從這個案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統失敗的關鍵，在於其沒能夠有效地支撐企業的競爭優勢，沒有幫助提升企業的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業的競爭優勢，企業究竟應該如何建立基於核心能力的人力資源管理系統，這就是本章所要解決的主要問題。

©SEVENSTUDIO第一節企業的核心能力要素與人力資源©SEVENSTUDIO企業的可持續發展、競爭優勢與核心能力競爭優勢企業生存和發展的核心命題——可持續發展——對外部機會的把握外部行業的選擇對行業競爭要點的把握對外部機會和威脅的正確處理對內部能力的培養對企業內部資源的系統整合對企業內部能力的持續培養和提升持續的變革與創新組織的核心能力©SEVENSTUDIO什麼是企業的核心能力企業的核心能力，是組織中的一種集體學習，尤其是關於如何來協調多樣化的生產技能以及把眾多的技術流一體化的一種組織能力——加裏·哈默爾（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（1990）核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設計，因此Sony率先為消費者創造出可攜式的電子產品；而聯邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨。——加裏·哈默爾（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（1994）核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)©SEVENSTUDIO什麼是企業的核心能力核心能力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的對企業核心能力的重要性——埃裏克森和米克爾森(1998)麥肯錫公司認為：核心能力是某一組織內部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業的一項或多項業務達到世界一流水準的能力。同時，麥肯錫公司認為，核心能力由洞察預見能力和一線執行能力構成。洞察預見能力主要來源於科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等。一線執行能力產生於這樣一種情形,即最終產品或服務的品質會因一線工作人員的工作品質而發生改變——麥肯錫公司國內管理學界的觀點：企業核心能力就是無形資產，核心能力的內容包括技術、技能和知識。它在本質上是企業通過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力——李悠誠©SEVENSTUDIO企業核心能力的四大特徵第一，價值性（Valuable）：價值＝收益/成本，即企業獲取並持續擁有這項因素的收益與成本之比必須大於1，否則企業得不償失。收益成本之比越高，它對企業核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。第二，獨特性(Unique)：一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,即其他企業所不具備的(至少暫時不具備),是企業成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業之間的異質性和效率差異性，是解釋一個企業競爭優勢的重要原因。第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成,深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其他企業難以模仿，至少在短期內難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統能力。©SEVENSTUDIO企業核心能力的界定組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的、各種知識、技能、技術、管理等要素的集合©SEVENSTUDIO企業核心能力的來源——智力資本智力資本，是指一個公司兩種無形資產的經濟價值：組織資本和人力資本

——經濟合作與發展組織（OECD）

組織資本包括：部分編碼化或者全部編碼化的組織共用知識、資訊和數據；製造流程與方法、分銷模式與體系、研發模式體系；組織願景與核心價值觀、組織運行機制、典型人物與案例、報酬與激勵；與顧客、供應商、合作夥伴、社區、政府以及其他利益相關者之間的關係；商標、專利、品牌知名度、客戶關係和客戶忠誠程度。人力資本包括：個人的知識、經驗和技能；個性品質、態度、可靠性和組織忠誠感等；

內驅力，如分享資訊的渴望，對團隊的參與和對組織目標的關注；學習力與創造性。

©SEVENSTUDIO案例：美國西南航空公司的核心能力低價格安全性顧客價值/結果內部目標活動模型方便及時性飛行頻率與大城市高吸引力無代理無餐點只採用波音737機型更少的空閒區域維繫成本低成本高資本利用率滿負荷飛行更多班次周轉快旅客行李檢查內部維繫關門操作點對點的短途飛行NoAirportDelays高生產效率利潤共用人員甄選和交叉培訓良好的勞動關係CEO的角色公司文化線路選擇小型機場無機場延誤最佳時間安排©SEVENSTUDIO什麼是人力資源管理——起源人力資源管理概念的提出：人力資源管理作為企業的一種職能性管理活動的提出，最早源於工業關係和社會學家懷特·巴克（E.WightBake）於1958年發表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什麼人力資源管理職能超出了人事或工業關係經理的工作範圍。具體包括：人力資源管理職能必須適應一定的標準，即“理解、保持、開發、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體”；人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施；人力資源管理職能的目標是使企業所有員工有效地工作和取得最大的發展機會，並利用他們所有的與工作相關的技能使工作達到更高的效率；人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關的薪酬和福利，還包括企業中人們之間的工作關係；人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關，甚至包括CEO；人力資源管理職能必須通過組織中負責監督他人的每一個成員來實現。直線管理在期望、控制和協調等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能；所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業和員工根本利益的同時實現。©SEVENSTUDIO什麼是人力資源管理——主流觀點人力資源管理是指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。——（美）雷蒙德·A·諾伊《人力資源管理：贏得競爭優勢》人力資源管理是採用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。——（美）舒勒等在《管理人力資源》人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。——（美）加裏·德斯勒《人力資源管理》人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關係的（人力資源）性質的所有管理決策和行為。——邁克·比爾人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當之確保（acquisition）、開發（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規劃、執行和統制之過程。——黃英忠對人力這一特殊的資源進行有效開發，合理利用與科學管理。——趙曙明

©SEVENSTUDIO人力資源如何成為企業核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特徵人力資源是企業價值創造的主導要素（企業家與知識創新者）；©SEVENSTUDIO人力資源的價值有效性

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈©SEVENSTUDIO人力資源的價值有效性人力資源價值性的其他表現

推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務達成最優質量有助於流程完善發展新的商業機會直接影響效率和生產率最小化產品成本、服務成本、送貨成本核心能力創造價值©SEVENSTUDIO人力資源的稀缺性與獨特性人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時期內勞動力市場上具有某一特性的人才供給數量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由於人力資源某種特性往往呈非均質分佈狀態，導致企業人力資源的結構性失衡。人力資源的獨特性（見下圖）：特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉讓難以模仿或複製員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業量身定做必須接受有實際工作經驗的人的在職培育使本企業與競爭對手具有差異性核心能力獨特性©SEVENSTUDIO人力資源的難以模仿性難以模仿性：認同企業的獨特文化的，與企業經營管理模式相匹配和融合的，員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統性和一體化特徵，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如：美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個製造炸藥起家的公司裏，安全意識早已通過企業的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心裏了”。新加坡航空公司的空姐服務於顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰略、經營模式、組織體制與企業文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓入手來簡單地塑造於之相類似的人力資源；海爾總裁張瑞敏提出，海爾集團的人力資源是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿的，並且可以創造價值的能力。因此，成為一種特殊的內部資源。

©SEVENSTUDIO人力資源的組織化特徵只有組織化的，符合企業戰略目標配置的人力資源才能為企業核心能力的構築、為企業的持續發展做出貢獻。©SEVENSTUDIO第二節通過人力資源管理形成企業的核心能力與競爭優勢©SEVENSTUDIO一、“戰略——核心能力——核心人力資本”模型

——（美）Snell教授知識整合人力資本社會資本組織資本系統知識創造智力資本戰略能力人力資源知識轉化學習與創新流動存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等人力資源管理實踐……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力©SEVENSTUDIO核心能力的來源——人與系統的有機整合快速學習的核心能力（核心能力整合）智力資本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystemsKNOWLEDGE知識

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技術

RELATIONSHIPS關係

人員系統人力資本社會資本組織資本人與系統的整合導致©SEVENSTUDIO核心能力與人才的分層分類的關係核心能力最終來源於組織中具有高價值性和唯一性的核心人才高價值低價值普遍性核心人才獨特人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本©SEVENSTUDIO針對不同類型的人才採取不同的管理模式核心人力資本公用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關高價值：直接與核心能力相關低戰略價值：操作性角色低戰略價值：與核心價值間接聯繫獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統工作合同工夥伴雇傭關係組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統以責任為基礎的人力資源管理系統生產率為基礎的人力資源管理系統以服從為基礎的人力資源管理系統合作的人力資源管理系統工作設計授權、提供資源因人設崗清晰定義適度授權準確定義圈定範圍團隊為基礎資源豐富/自主招募根據才能內部提升外部招募根據業績人力資源外包為特別的任務招聘能夠合作根據成績開發在職培訓具有公司特色局限於公司的具體情況關注短期效果局限於規章、流程在職培訓根據公司具體情況考核關注對戰略的貢獻開發培訓效果關注績效服從性團隊為核心目標的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經驗、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團隊為基礎的激勵合同，年薪，為知識付薪©SEVENSTUDIO人的因素：與組織核心競爭優勢和成功

的關鍵密切相關的人的因素表1－1要素百分比（％）重要程度學習與開發471高組織承諾的工作環境342吸引/甄選/維繫人才293管理繼承人的儲備214績效管理/酬薪設計205©SEVENSTUDIO“理想的人力資源職能和角色”對企業成功

和獲取競爭優勢的意義表1－2職能和角色百分比（％）重要程度業務合作夥伴301與戰略密切相關的人力資源實踐292與戰略緊密聯繫的培訓與開發243提供與人相關的諮詢服務224甄選最優秀的人才135©SEVENSTUDIO核心能力與人力資源關係模型知識創造知識轉變知識整合變革轉換存量價值性稀缺性難模仿性有組織性

人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）學習與創新人力資本客戶資本組織資本智力資本人力資源系統戰略能力整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力。圖1－4©SEVENSTUDIO企業人力資本類型圖普遍性低價值高價值唯一性輔助性人才通用人才獨特人才核心人才圖1－5©SEVENSTUDIO差異化的人力資源政策圖圖1－6稀缺的人力資本方式：夥伴人力資源：合作——依賴過去的經驗選擇——發展關係——擴大範圍——獎勵創新核心人力資本方式：知識工作人力資源：責任為基礎——基於潛力的雇員——培訓（根據公司實際）——增加薪水、利潤——自主——犯錯是必要的輔助性人力資本方式：合同工人力資源：服從——標準化/簡單（外部資源）——關注制度和流程——範圍窄——避免錯誤——按小時付薪通用型人力資本方式：培訓工作人力資源：生產率為基礎——基於現在的技能雇傭——培訓少——市場工資——關注即刻的績效——流水線上的錯誤內部化外部化相關交流高稀缺性低低高交易戰略價值©SEVENSTUDIO人力資源實踐策略表1－3核心人力資本公用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本人力資源管理系統以責任為基礎的人力資源管理系統（文化認同）以生產率為基礎的人力資源管理系統以服從為基礎的人力資源管理系統合作的人力資源管理系統工作設計

授權、提供資源因人設崗

清晰定義適度授權

準確定義圈定範圍

團隊為基礎資源豐富/自主招募

根據才能（學習能力）內部提升

外部招募根據業績

人力資源外包為特別的任務招聘

能夠合作根據成績開發

在職培訓具有公司特色

局限於公司的具體情況關注短期效果

局限於規章、流程

在職培訓根據公司具體情況考核

關注對戰略的貢獻開發

培訓效果關注績效

服從性

團隊為核心目標的完成情況薪酬

外部公平（高工資）為知識、經驗、資歷付薪

外部公平（市場比例）為績效付薪

按小時或臨時工作付薪

以團隊為基礎的激勵合同，年薪，為知識付薪©SEVENSTUDIO企業競爭結構圖圖1－7企業戰略結構治理結構G產品或服務P企業家E資源R企業的權力結構企業的動力結構企業的股權結構企業的品牌資源企業的資本資源企業的人力資源企業家後備人才儲備企業的基本素質企業的市場銷售能力企業的生產方式企業未來的核心產品企業目前的核心產品©SEVENSTUDIO戰略性人力資源GREP結構圖圖1－8核心競爭力相關人力資源改進工作資源：在資源方面的目標產品或服務：在產品或服務的競爭力方面的目標治理結構：在治理結構方面的目標企業家：在企業家方面的目標相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作戰略©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向治理結構

動力結構

動力制度完善外部競爭力經理人員滿意程度

一年內建立以績效為核心的年薪制建立先進的考核體系經理人員工資具有外部競爭性

90％以上的滿意度

薪酬水準缺乏內部公開建立先進的考核體系經理人員薪酬缺乏外部競爭力經理人員滿意度不高

圍繞動力制度完善建立以績效為核心的年薪制市場工資調查，建立動態調薪機制定期性經理人員滿意度調查建立以期權為核心的經理人員長期激勵機制某企業運用GREP法確定人力資源戰略改進要點©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向治理結構

組織結構

權力結構組織靈活性決策效率

建立統分結合、權力邊界清晰、責任明確的權力結構建立各層各級之間的分權手冊建立以戰略為導向的組織體系高效率全國一流

權力邊界不清晰、責任不明確職業化的勝任各級領導崗位的人才缺乏事務性、程式性的傳統人事管理模式人事決策效率低

建立以職業為基礎的權責利分配機制圍繞人事權，理清上下級權力關係理清人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工確定人力資源部門在公司的戰略地位建立集中與分散相結合的人力資源管理體系在理清許可權劃分的基礎上提高人事決策效率建立衡量人力資源決策效率的評估系統續前表©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向資源

人力資源

核心人才狀態現有人才使用效率

建立統分結合、權力邊界清晰、責任明確的權力結構建立各層各級之間的分權手冊建立以戰略為導向的組織體系高效率全國一流

權力邊界不清晰、責任不明確職業化的勝任各級領導崗位的人才缺乏事務性、程式性的傳統人事管理模式人事決策效率低

建立以職業為基礎的權責利分配機制圍繞人事權，理清上下級權力關係理清人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工確定人力資源部門在公司的戰略地位建立集中與分散相結合的人力資源管理體系在理清許可權劃分的基礎上提高人事決策效率建立衡量人力資源決策效率的評估系統續前表©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向資源

人力資源

人力資源制度的完善人力資源素質的提高薪酬目標競爭對手

建立整套人力資源管理體系，如招聘、考核、薪酬、培訓等整體全國一流市場領先建立人才庫，全面瞭解競爭對手的人才使用狀況與人才戰略

人力資源制度不完善原有培訓開發體系不能有效支持戰略實施薪酬水準不具競爭力薪酬結構單一對行業人力資源狀況不清楚

圍繞戰略建立和完善整套人力資源制度體系建立人力資源素質認定與標準體系建立並完善有效支撐戰略實施的培訓開發體系以市場領先的原則為指導設計新的薪酬戰略採取有效措施保證這一戰略的落實建立競爭對手人才跟蹤與評估系統續前表©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向資源

品牌資源資本資源

品牌知名度品牌使用率提高財務管理效率資本運作平臺的搭建WRI：全國同行最好的本土研究品牌烽火：全國前三位的本土產品品牌形成明確的品牌戰略並加以實施在全國同行業中成為財務管理方面的標杆企業五年內建立2至3個上市平臺和至少1個資金在50億以上的資金運作平臺

市場人員素質單一

缺乏高績效的財務管理人員和資本運營人才

填補熟悉品牌運作人才的短缺在人力資源的各環節改進措施配合品牌運作在企業文化宣傳中融入品牌的內涵制定引進優秀財務管理人才和資本運作人才的五年規劃在人力資源各環節改進工作以使規劃落實現有財務管理和資本運作人才水準提高工程續前表©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向企業家

企業家高層管理團隊

企業家素質改進高層團隊整體素質改進

強調企業家素質的12個方面的全面提升高層團隊的職業化

12個方面素質的全面提升培養30個～50個企業高層管理後備人才

企業家在12個方面的素質缺乏高層團隊的職業化缺乏缺乏12個方面的素質企業高層管理後備人才不足

建立企業家素質內部提升戰略實施企業家外部引進戰略強化企業家培訓續前表©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向產品

核心產品使用與培育先進生產方式的形成

現有核心產品使用效率新核心產品的培育和形成

存貨控制成本控制生產管理制度生產流程

從現有核心產品中充分回收現金，包括銷售產品和出售產品業務單位形成以IPOVERSDH/DWDM為龍頭的產品領域並在全國領先。進入無線核心領域（3G設備或者服務）全國一流全國一流全國一流全國一流

核心產品銷售隊伍不足生產部門人員素質不足

制定銷售人員規劃與戰略，建立能夠滿足戰略需要的銷售隊伍建立銷售人員培訓體系建立適應銷售人員的考核薪酬體系建立存貨控制、成本核算、生產流程等專業人才體系建立針對存貨控制、成本核算、生產管理專業人才的薪酬考核體系在企業文化中營造成本意識續前表©SEVENSTUDIO人力資源戰略改進分析表表1－4戰略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰略性問題人力資源戰略性改進方向產品

科研

科研戰略科研管理體系

科研人才科研效率科研投入

科研領先全國一流全國一流全國一流占銷售額10％或10％以上

科研人事管理制度不完善對研發人員激勵不足科研人才職業發展通道不暢“技而優則仕”與管理職務勝任資格不足

建立並完善對科研人員的特殊的業績考核體系建立合適研發人員的薪酬體系為研發人員設計職業生涯規劃加強科研人員的管理知識培訓建立有效支撐戰略實施的科研人才管理體系實施科研管理能力提升工程續前表©SEVENSTUDIO人力資源管理者在組織中的新角色表1－5角色行為結果戰略夥伴企業戰略決策的參與者，提供基於戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供諮詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工的服務者與員工溝通，及時瞭解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（並構與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程©SEVENSTUDIO企業人力資源管理責任承擔圖圖1－9高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理方向，宣導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的宣導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與責任現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、諮詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執行的監督者人力資源管理人員的專業化員工自我開發與管理的責任由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作©SEVENSTUDIO新一代HR管理者的素質模型圖1－10戰略貢獻文化管理戰略決策快速變革市場導向業務知識招募開發職位設計考核、薪酬HR實施價值鏈核心價值觀勞工關係個人魅力人際技巧溝通說服力HR技術©SEVENSTUDIO人力資源管理者的戰略貢獻圖1－11戰略貢獻文化管理戰略決策快速變革市場導向業務知識招募開發職位設計考核、薪酬HR實施價值鏈核心價值觀勞工關係個人魅力人際技巧溝通說服力HR技術市場導向戰略決策快速變革文化管理協助不同業務模組的整合管理硬體設施和工作環境消除低附加值或是官僚性的工作協助傳遞客戶資訊確定業務策略的核心問題為業務問題提供不同的備選方案為業務決策提供智力支持為業務決策提供前瞻性建議為業務未來的設想確定變革方向鼓勵變革並使之提早發生注重如何提高決策速度推動變革為變革提供各種資源（金錢、資訊、人）管理變革過程培訓要適應變革要求從文化入手改變業務內部文化要滿足客戶的需要確定符合企業戰略的文化構造令員工興奮的文化HR管理要符合組織文化鼓勵經理和員工的行為要符合組織文化戰略貢獻©SEVENSTUDIO人力資源經理素質模型圖圖1－12個性特質

GE的領導價值觀可信判斷力勇氣精通業務業務敏銳性顧客導向外部關係掌握流程與變革關注品質宣導變革流程導向便利精通HR專業組織設計員工遴選與配置考評與薪酬輔導與諮詢雇員關係溝通©SEVENSTUDIO人力資源向企業智力資本轉化圖1－13人力資源經驗技術訣竅技能創造性公司智力資產程式方法發明檔流程圖紙資料庫設計知識產權專利版權商標商業秘密©SEVENSTUDIO某企業人力資源職能轉型案例原有職能調整後職能

負責執行《部門通用工作標準》

負責集團人才的招聘與引進負責集團人力資源開發負責建立崗位績效評價體系負責薪酬體系的管理負責企業勞動合同的管理負責企業保險管理負責企業的教育培訓管理負責勞動保護用品（含工作服）、保健費、防寒防凍費、防暑降溫費等勞動資源的管理負責員工待崗中心的管理負責申辦員工因公出國考察的護照及簽證手續管理

研究和初步擬定集團人力資源發展戰略、基本方針、政策和制度，並報集團人力資源委員會審議建立集團人力資源人力體系，維護並保證人力資源管理各業務板塊的協同運作，統一協調人力資源管理對外關係匯總、綜合人力資源管理各項資訊，分析處理相關問題，提出解決問題意見與建議搭建公共人力資源平臺，統一配置人力資源指導各中心開展人力資源管理工作，落實集團人力資源方針、政策和制度承擔企業勞動合同、保險、因公出國手續辦理、職業指導中心日常管理等集團事務性管理工作©SEVENSTUDIO基於能力的人力資源

開發與管理體系第二章TheCompetence-basedHumanResourceManagement©SEVENSTUDIO

人力資源戰略規劃與系統構建人力資源開發與管理的系統推進使命追求核心能力組織員工的核心專長與技能績效目標人力資源開發與管理系統使命宣言核心價值觀成功關鍵核心競爭力KPI指標財務指標非財務指標組織結構運作模式業務流程行為標準任職資格素質模型人才類型人力資源系統框架（制度、機制、流程、技術）基於能力的人力資源運行系統（六大模組）基於能力的人力資源系統系統構建與整合模型圖2－1©SEVENSTUDIO人力資源開發與管理是一項系統工程，它是企業人力資源管理的制度建設、機制的引入、業務流程的梳理，技術方法的創新等各方面的綜合體現。其核心是價值評價、價值分配．其最高境界是文化管理。見下圖。

©SEVENSTUDIO經營戰略企業對員工的要求人力資源開發與管理體系核心能力個人需求與自我實現價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求文化與價值觀人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程企業人力資源開發與管理的系統構建模型圖2－4©SEVENSTUDIO人力資源開發與管理系統四大支柱

經營戰略人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程人力資源開發與管理體系使命追求企業對員工的要求個人需求與自我實現文化與價值觀價值評價與價值分配（考核與薪酬）四大支柱圖2－5©SEVENSTUDIO企業人力資源價值鏈管理企業對員工的要求個人需求與自我實現使命追求人力資源開發與管理體系價值創造創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素依據戰略要求對價值貢獻排序分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、資訊、分享、認可、學習分享的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬、金飯碗）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水準核心是組織權利和經濟利益分享基於人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統價值分配價值評價人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理流程人力資源管理機制價值評價與價值分配（考核與薪酬）經營戰略文化與價值觀圖2－6©SEVENSTUDIO人力資源管理的最高境界圖2－7人力資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自管理律（自我開發與管理）企業對員工的要求個人需求與自我實現使命追求人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理流程人力資源管理機制價值評價與價值分配（考核與薪酬）經營戰略文化與價值觀人力資源開發與管理體系©SEVENSTUDIO第二章、基於戰略的任職

資格系統TheCompetence-basedHumanResourceManagement某企業任職資格劃分圖圖3－1薪等管理類專業類市場類技術類作業類管理經營執行計劃統計財務金融人力資源安全管理專項研究

專項管理物資采購營銷

營銷支持銷售

研發

設計

質量管理工藝技術工程技術IT技術技工操作工核心層121110中間層9876骨幹層54基礎層321職類職種職層職位某企業任職角色劃分表職類職層職等管理類專業類市場類技術類作業類核心層12董事長、副董事長、總裁、副總裁、各產業企業正（副）經理1110資深職員中間層9企業公司總部各職能部長、副部長、各成員企業總經理、各區域辦事處主任、產業企業各部門經理等資深職員資深職員高級職員8資深職員資深職員高級職員7高級職員高級職員高級職員6高級職員高級職員高級職員骨幹層5執行層管理者一級職員一級職員一級職員一級技工4執行層管理者二級職員二級職員二級職員二級技工基礎層3三級職員三級職員三級職員二級技工2三級職員三級職員三級職員二級技工1四級職員四級職員三級職員三級技工表3－1任職資格定義相同或相似性任職資格知識與經驗技能素質行為知識與經驗1個性價值觀內驅力行為模組行為要項知識結構－學歷背景－廣度與深度知識與經驗的互補性技能結構－人際關係技能－解決問題的能力－協作能力－資訊管理能力－學習能力－其他特殊技能行為標準是完成某一業務領域內工作活動的成功行為總和技能行為素質2廣度深度43圖3－2任職資格相關概念表表3－2用語定義職類是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的資格條件的種類、承擔的責任、績效標準、酬薪要素等管控激勵方式，以及在組織中與其他職位的分工彙報關係相同或相似職種對同職類職位進行細分歸併而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任職層將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小大的差異程度進行分層歸併而成。這些職位在績效標準、薪酬要素等管控激勵方式一級與其他職位的分工彙報關係存在差異職等/職級運用於薪酬體系中的概念，職等與職級區間的確定要根據人力資源戰略、企業規模、支付能力、人力資源現狀等因素確定職位是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的“人”任職資格與組織模式、企業戰略關係圖行為能力行為方式素質要求非財務目標財務目標非財務目標財務目標業務運作流程組織結構行為能力行為方式組織結構業務運作流程素質要求企業核心能力的提升組織變革新戰略任職資格要求提升實現企業戰略動機個性興趣知識技能經驗工作活動工作規範工作品質客戶內部經營學習與成長收入利潤成本動機個性興趣知識技能經驗工作活動工作規範工作品質收入利潤成本客戶內部經營學習與成長原任職資格要求原企業戰略原組織模式業務運作模式業務運作模式圖3－3任職資格體系企業的核心能力管理能力管理服務能力市場行銷能力技術能力作業能力經營管理監督執行計畫統計職類職種職位人力資源財經文化管理商務行銷支持技工質檢質保現場技術研發專項技術職位體系能力的均衡發展能力相對穩定能力靈活變化輔助工圖3－4

改進與培訓改進與培訓新員工培訓三級資格評價二級資格評價三級職員二級職員一級職員留崗上崗調崗留崗留崗調崗留崗工資上調工資下調工資上調工資下調工資定級待崗中心為“是”為“否”員工職業發展進程圖二級行為評價一級行為評價一級資格評價圖3－5任職資格系統框架戰略績效模型差距分析建立支持系統任職資格標準任職資格定級評價任職資格調整評價培訓/薪酬/任用/績效需要什麼樣的人才？現有人員差距在哪？現有人員進步如何？如何促進這種進步？企業戰略企業文化職位分析組織結構業務流程人才的戰略性發展任職資格管理職類職種劃分/職級劃分發展評估圖3－6建立任職資格系統的程式職位管理無章可循任職資格標準提煉任職資格是什麼？任職資格劃分標準任職資格等級與角色定義是對任職者資格與能力要求的集合。包括知識/經驗/技能/素質/責任/績效。通過任職資格標準的界定牽引員工培育個人核心專長與技能構築企業的人力資源競爭優勢梳理現有職位體系，劃分職類與職層，形成落實任職資格標準的基本單元界定各職類對應的職層跨度，定義職層區間內各職類的任職角色問題的表像解決方案解決問題的思路和步驟123問題導向的目標與成果對職位的管理對人的管理《任職資格等級制度》職類職類職層…………圖3－7低高相似性投入產出過程任職資格知識與經驗技能素質行為應負職責與管理範圍工作要項的相關性與貢獻大小職責價值取向作用職類職種劃分模型圖3－8差異性任職資格管理責任任職資格知識與經驗技能素質行為大小應負職責與管理範圍工作要項的相關性與貢獻大小內容作用價值取向知識的深度與廣度技能掌握的熟練程度素質行為管理職責的大小——專業領域知識的深度與廣度——知識面（企業運營管理知識）的廣度——對企業運營的影響大小——對專業領域的影響大小——監督與培養人的責任對“人”的責任對“事”的責任職層劃分模型圖3－9（運營與專業）戰略制定專業能力獨立運作虛心接受他人指導，學習基本技能，在監督與輔導下開展工作。貢獻方式勇於承擔責任，依賴性減少，能夠在較少直接監督下獨立完成工作。以教練員的角色指導並幫助下屬提升技能水準，獲得勝任愉快的職業能力。能夠培養出適合企業發展的中堅隊伍，特別是後備的繼任者隊伍。參與企業或某一專業領域戰略的制定，並成為戰略落實責任的具體承擔者與標準的制定者；能夠在專業領域用創新性的技術與方法不斷取得高績效。及時把握環境變化，並迅速作出決策，規劃並指導企業的總體發展方向或者制定某一專業領域的戰略，並組織監督實施。不同職層工作水準與範圍的梯度變化圖3－10級別角色劃分的原則與要素

級別角色定義的原則根據職類職層的劃分標准與定義，確定各職類在職層上的對應跨度，為提煉任職者的職業化行為標准以及確定相應的薪酬區間提供基礎。解決各職種的任職者在職層上對應的發展通道有多“長”的問題根據各職種在未來企業發展中的價值與功能定位，結合目前各職種任職者的知識技術水準現狀，定義任職角色的發展區間。確定是否要（明顯）高於或基本持平於目前任職者達到的知識與技能水準確定是寬頻級別還是窄帶級別。級別角色定義的要素——如何描述級別角色任職者應該具備的素質與能力知識、經驗與素質要求；對複雜問題的解決能力以及處理人際關係的能力。任職者應負責任對專業領域的影響力度；對下屬/他人的監督指導責任。行政管理的級別定義表表3－3級別定義高層管理者

確立戰略目標，發動有關企業方向的重大變革；監控企業成果；獲得並總體分配資金和資源；與重要的外部各方聯繫，比如，政府部門、公眾、重要客戶、股東；保證高級管理人才的供給和效用；確定總體管理組織結構；確定使命、願景和價值觀。中層管理者

確定每個單位的營運績效目標；根據績效目標分配資源；與其他管理層和單位交流資訊；參與有關重要客戶及客戶關係等的決策；開發重要的管理及專業技術人才。一線管理者

給員工提供有關工作績效的有效回饋；確定員工績效活動、目標和標準；為實現績效目標提供培訓、教練和資源；給員工以承認、獎勵和激勵；保證業務活動符合既定的價值觀；與重要客戶保持聯繫。某企業員工職業發展通道圖3－11職種職類資格級別與薪等職層管理類（行政職務）管理服務類（管理專家）行銷類（行銷專家）技術類（技術專家）作業類（能工巧匠）經營管理管理工程財經人力資源人文管理風險防範戰略資訊採購事物行銷行銷支持研發質檢工藝技術工程技術IT技術維修技工操作技工通用技工生產班長輔助工高層1312中層111098基層7654321各專業職種的級別定義標準表級別定義5級

業務流程的建設者或重大流程變革發起者。調查並解決大量複雜分析的全局性的問題，其解決方法往往需要創造新的程式/技術/方法。可以知道整個體系的有效運作。能夠洞悉和準確把握本專業的發展趨勢，並提出具有前瞻性的思想。4級

精通本專業大多數領域知識，對本專業其他領域有相當程度的瞭解。深刻理解本專業業務流程，洞察其深層次問題並給出解決方案。能夠以縝密的分析在專業領域給他人施加有效影響，推動和實施本專業領域內重大變革。通過改革現有程式/方法來解決本專業領域內重大、複雜的問題。可以指導本專業內的一個子系統有效的運作。能夠把握本專業的發展趨勢，並使本專業發展規劃與之相吻合。3級

具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，並對相關領域的知識有相當的瞭解。能夠範縣本專業業務流程中重大問題，並提高有效解決方案。能夠預見工作中的問題並能夠及時解決之。對體系有全面瞭解，並能夠準確把握各組成部分之間的相關性。能夠對現有的方法/程式進行優化，並解決複雜問題。獨立、熟練地勝任專業工作任務，並有效指導他人工作。2級

具有本專業中地一個領域必要地知識，工作中多次實踐。能夠運用現有的程式和方法解決問題，但這些問題不需要分析或僅需要進行不太複雜的分析，工作相對而言是程式化。有適當指導和給定工作進度安排的給定環境下能夠完成例行工作。能夠理解本專業領域中發生的改進和提高。1級

有限的知識和技能，它們往往未在工作中實踐過。在本專業領域有較少的經驗，只能在指導下從事一些單一的、局部的工作。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待於學習利用現有的方法/程式解決問題。對整個體系的瞭解是局部的，對體系各個組成部分之間的關聯不能清晰把握。人力資源委員會各專業人力資源委員會人力資源部門任職資格專員員工1明確企業任職資格管理制度的指導思想與工作原則2審定企業任職資格管理制度、任職資格標準與評價辦法3對任職資格管理過程中的特殊問題進行決策1系統深入理解並宣傳企業任職資格管理制度2定期組織實施員工任職資格評價3與人力資源部共同設計、優化本專業任職資格標準與評價方法。1擬訂並不斷優化、宣傳任職資格管理制度2組織各業務部門開發並不斷優化任職資格標準與評價辦法3審核任職資格評價結果，並接受、調查處理員工相關的投訴1推動並組織任職資格管理制度在企業部門的實施，為各部門任職資格管理工作提供專業諮詢與支持2及時受理員工對任職資格管理制度的諮詢與申訴3向人力資源委員會提供任職資格管理制度優化的建議與方案1深刻理解任職資格管理制度的內涵2在日常工作中自學運用任職資格標準，牽引自己不斷提升職業化水準3為完善任職資格管理制度提出中肯的改進建議。任職資格管理職責圖3－12判斷一個員工保級、升級還是降級的依據是過去2年的業績積分結果任職資格調整業績積分要求升級6分≤業績積分保級4分≤業績積分＜

6分降級業績積分＜4分年度綜合績效結果與績效積分分值對應表年度綜合績效結果ABCDE績效積分對應分值43210第三章、基於能力的人力資源

戰略規劃TheCompetence-basedHumanResourceManagement執行環境變化

經營戰略

人力資源戰略

人力資源規劃企業的一切活動可以認為都是企業外界環境的一種回應，都是為了適應環境變化。環境是企業活動的源頭。在一個行業或者市場中，如何應對環境進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理行動。執行相應的實施計畫，以實現企業總體戰略目標的過程。人力資源戰略確定一個企業將如何進行管理以實現企業目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的發展思路。通過回應的技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的若干計畫的過程。其中人力資源需求分析是規劃的核心和基礎。人力資源戰略規劃在企業經營管理中的地位圖4－1人力資源開發與管理機制平臺人力資源結構規劃人力資源數量規劃人力資源素質規劃企業的核心能力管理能力管理服務能力市場行銷能力技術能力作業能力經營管理監督執行計畫統計職類職種職位人力資源財經文化管理商務行銷支持技工質檢質保現場技術研發專項技術職位體系能力的均衡發展能力相對穩定能力靈活變化輔助工人力資源規劃與企業核心能力關係圖圖4－2企業戰略目標人力資源競爭環境人力資源戰略數量質量結構

適應戰略的人力資源政策反映在人力資源的人力資源戰略研究模式圖4－3人力資源戰略規劃的基本內容

人力資源管理體制與組織建設

內容：﹡企業組織變革與人力資源管理體制變革的方向。

﹡確定未來組織人員編制調整的方向與重點。

﹡未來企業職類、職種、職層劃分的指導思想。

﹡戰略性人才儲備政策。

﹡接班人政策。

﹡崗位輪換政策等。

能力開發

內容：﹡任職資格標準編寫與修訂的指導思想。

﹡員工行為標準編寫與修訂的指導思想。

﹡建立與修訂各職類、職種素質模型指導思想。

﹡員工個人職業發展與培訓政策。

﹡人力資源開發與培訓投資政策等。

績效管理與改進

內容：﹡企業使命與追求描述。

﹡明確戰略目標與成功關鍵因素。

﹡未來企業各級組織經營檢討的重點與關鍵點。

﹡建立和完善KPI指標體系與績效監控體系的指導思想。

﹡價值評價與價值分配中的重大關係決策。

﹡薪酬政策等。圖4－4管理能力

動機個性興趣

工作活動工作規範工作品質

知識技能經驗

收入利潤成本

客戶內部經營學習與成長行為能力素質要求業務運作流程組織結構行為方式業務運作模式財務目標非財務目標人力資源的素質要求人力資源總量與結構要求職類職種職類職種人力資源的素質規劃人力資源總量、結構規劃技術能力市場行銷能力作業能力作業人員匹配市場行銷人員匹配管理服務人員匹配管理人員匹配經營經營執行執行研發職位體系人力資源規劃的依據基於能力的人力資源體系設計戰略環境人力資源需求分析人力資源供給分析人力資源總規劃管理體制調整計畫人員補充調配計畫素質提升計畫退休解聘計畫制定實施計畫階段總體規劃與分析階段資訊收集與處理階段人力資源素質提升目標人力資源結構優化目標人力資源總量目標現有人力資源盤點人力資源規劃模型圖4－5組織的目標、方向、計畫產品/服務人力資源需求發展技術革新勞動生產率組織機構影響人力資源需求的主要因素圖4－6分析影響人力資源需求的因素實施預測選擇需求預測的方法企業內部因素企業外部因素定性方法定量方法選擇預測因數對預測因數的歷史關係進行瞭解計算生產率和平均比率人力資源預測企業的發展現有人力資源狀況宏觀經濟環境技術發展狀況市場競爭狀況數量類別素質年齡結構人力資源需求預測的程式和方法圖4－7企業編制設計模型圖4－8職能域崗位驅動因素定額企業內外部環境方法一：比例關係方法二：控制總人數方法三：控制工資總額經營統計數據企業發展特點描述不同階段主業務流程業務特點主流程崗位編制輔助崗位編制組織結構設計組織結構中高層管理人員編制管理幅度儲備要求OBJECT（編制的對象）某企業人力資源結構框架圖圖4－9企業的核心能力管理類管理服務類市場行銷類技術類作業類經營管理監督執行計畫統計職類職種職位人力資源財經文化管理商務行銷支持技工質檢質保現場技術研發專項技術職位體系任職資格體系能力相對穩定能力靈活變化輔助工明確問題與目標建立指標體系構造指標權重判斷矩陣職種貢獻係數的應用組合計算各職種係數判斷矩陣一致性檢驗計算各指標權重係數貢獻系統評估的步驟圖4－10結構配置關係的假設職種編號123…S一般符號職種人數X1X2X3XsXi變化量dX1dX2dX3dXsdXi變化幅度dX1/X1dX2/X2dX3/X3dXs/XsdXi/Xi貢獻係數K1K2K3KsKi各職種人員配置模型人員減少，貢獻度越小，dXi/Xi越大假定Ki——＝

C

(C為常數)則dXi

——

又∑dXi

＝C

∑——＝dH則C＝——則dXi＝——＝——dH式中：dH為企業員工總減少量。圖4－11i=1ssi=1人員增加，貢獻度越大，dXi/Xi越大假定Ki＝

C

——(C為常數)則dXi

——

又∑dXi

＝—∑Ki

Xi

＝dH則C＝————則dXi＝——＝————dH式中：dH為企業員工總增加量。dXiXi

CXiKiKiXi

dH∑∑ssi=1i=1KiCXiXiKi

XiKi

XiKi

dXiXi

KiXiCsi=1C1si=1∑(Ki

Xi)∑(Ki

Xi)ssi=1i=1dHC1Xi

KiKiXi素質規劃任職資格素質模型知識與經驗技能技能要素1技能標準1技能要素2技能標準2技能要素n技能標準n績效標準n個性特徵價值觀動機人力資源素質規劃圖4－12適崗率越高組織方式越簡單所需員工數越少組織結構業務運作模式素質要求行為能力行為方式非財務目標財務目標業務運作流程動機個性興趣知識技能經驗工作活動工作規範工作品質收入利潤成本客戶內部經營學習與成長員工任職能力提高對人力資源配置的影響圖4－13第四章、職業化行為能力

評價系統TheCompetence-basedHumanResourceManagement職業行為標準職業技能職業素質職業化的三個層次圖6－1圖6－2員工\管理者\組織參與職業化評價結果的應用職業化標準制定業務分析組織評價自我評價脫崗培訓在崗提高制定標準職業化評價培訓提高職業化產生高績效行為能力素質要求業務運作流程組織結構行為方式業務運作模式財務目標非財務目標

動機個性興趣

工作活動工作規範工作品質

知識技能經驗

收入利潤成本

客戶內部經營學習與成長職業化行為能力評價員工任職資格要求組織目標戰略目標職業化評價系統框架圖6－3

動機個性興趣

工作活動工作規範工作品質

知識技能經驗

收入利潤成本

客戶內部經營學習與成長職業化行為能力評價員工任職資格要求組織目標戰略目標行為能力素質要求業務運作流程組織結構行為方式業務運作模式財務目標非財務目標

動機個性興趣

工作活動工作規範工作品質

知識技能經驗

收入利潤成本

客戶內部經營學習與成長員工任職資格要求組織目標戰略目標行為能力素質要求業務運作流程組織結構行為方式業務運作模式財務目標非財務目標職業化行為能力評價系統與任職資格要求異同職業化標準

行為標準必備知識專業技能專業經驗與成果能力標準職業化標準結構圖6－4業務分析

級別角色定義

標杆人物行為分析

標杆人物技能分析

職業化標準定稿標準分類標準分級技能要項及標準項專業經驗與成果必備知識職業化標準行為標準項行為要項行為模組職業化標準的建立程式圖6－5專業知識公司知識環境知識行為標準必備知識結構圖6－6銷售二級人員必備知識要求（部分）級別必備知識二級銷售工程師1、訂單流程管理業務知識瞭解流程、合同評審流程、合同簽訂工作的操作過程清晰合同專案的各介面關係和各任務的責任主體瞭解銷售合同指導書，掌握合同的商務計算瞭解供貨期評審標準、過程服務評審標準2、貨款回收與融資業務知識瞭解公司可提供的融資方式、並能向客戶介紹宣講瞭解貨款回收業務的政策、制度及流程3、分公司運作常識熟悉分公司組織結構和職責以及分公司的主要業務內容熟悉分公司各崗位的考核關係4、核心產品知識瞭解電信網的結構、特點和發展趨勢（初步）瞭解產品的發展趨勢、產品技術原理、產品基本結構熟悉重要介面/協議、本企業和競爭對手的產品技術特點理解產品組網基本原理，典型解決方案的思路業務變革能力業務運作能力人際關係能力行為標準專業技能結構圖6－7銷售二級人員技能標準（部分）技能要素技能標准市場規劃

客戶需求分析準確、全面；能分析出主要機會/問題點市場規劃可操作，能夠將公司的行銷策略和市場實際情況有機結合，對實際運作又指導意義技術交流

能夠在一般性的技術彙報會上正確、清晰地講解產品，沒有口頭禪及不良行為習慣回答問題內容正確、數字準確能夠準確把握客戶需要，結合公司產品特點，參與規劃合適的技術解決方案和技術策略專案運作策劃能力

能夠及時掌握競爭對手及客戶的動態變化策劃思路清晰，邏輯性強；策略實用，計畫可操作執行能力

能夠按照總體計畫制定階段性計畫及監控點，並按監控點檢查專案進展情況定期組織專案分析會對專案進行階段性的討論和總結，並形成紀要送專案組所有成員及專案監控人能夠判斷問題的重要程度，有能力解決大部分問題，不能解決的問題及時上報求助談判能力

獨立主持一般專案的談判能夠妥善處理客戶要求，不隨意給客戶承諾銷售二級人員專業經驗與成果要求/績效要求專業經驗與成果

以專案組長的身份成功運作過5個以上的一般專案，或以核心成員的身份運作2個成功的重大專案；主講一般性的技術交流10次以上；回款項目完成率達80％以上；客戶嚴重投訴不超過2次。行為標準行為模組1行為模組2……行為模組n行為要項1行為要項2行為要項3行為標準項1行為標準項2行為標準項3行為標準結構圖6－8銷售二級人員行為模組與行為要項對照表行為模組市場行銷客戶關係專案運作行為要項1市場策劃公關策劃專案策劃行為要項2策劃方案調整策略實施業務談判行為要項3運作效果評估公關總結專案過程監控行為要項4————合同執行銷售二級人員行為標準——第3行為模組專案運作第3行為模組專案運作行為要項——業務談判行為標準1、確定我方談判人員的組成2、召開專案分析會，預測局方期望值和競爭對手的競爭策略。確定商務策略、談判技巧與控制方法，將會議記錄歸入專案檔案。3、預先申請商務授權，並將商務授權書及時入檔，嚴格按照公司規定，使商務條件符合公司要求4、預先申請付款，嚴格按照公司規定，使付款方式符合公司要求，並真實可行；5、在談判中使用規範的語言、舉止，營造良好的談判氣氛；6、合理處理客戶要求，當客戶要求超出許可權時，及時向有關部門、人員申請授權和確認7、談判後，將談判結果和所有商務承諾形成文本，存入專案檔案，以備後查8、按照公司規範簽訂合同銷售二級人員行為標準——第3行為模組專案運作（續）行為要項——合同執行行為標準1、主動與相關人員資源配合，相互支持，跟蹤監控訂單執行過程，保證訂單執行的品質；2、主動定期拜訪客戶及其他相關部門、人員，以週報或其他規範形式向客戶彙報訂單執行進展狀況；3、在設備發貨、安裝、驗收等過程中出現問題時，主動用多種手段妥善解決問題；4、主動以誠懇、認真的態度調查、收集客戶的意見，對產品