人力资源管理课件

人力資源管理

第一章人力資源概述第一節管理與管理者第二節人力資源管理管

理思考：試給出管理的關鍵字學者們對管理的定義並不唯一，但可以概括出共通的關鍵字：“讓他人”“有效”。“讓他人”意指管理的要義在於指揮別人做事，而非事必躬親。“有效”則是有效率和有效果的統一。所謂有效率，是指正確地做事，中心在於低資源消耗；所謂有效果，是指做正確的事，中心在於高目標達成。管

理

技能思考：管理者都需要何種技能？羅伯特·卡茨，於1974年提出的管理技能說得到廣泛認可，他認為，管理者需要具備概念性技能、人際技能、技術技能。管理技能

概念性技能

包含著一系列的能力，包括能夠提出新的想法和新的思想的能力，能夠進行抽象思維的能力，能夠把一個組織看成是一個整體的能力，以及能夠識別在某一個領域的決策對其他領域將產生何種影響的能力。概念性技能主要表現為創新與變革能力、系統分析和解決問題的能力、駕禦全局的能力。技術性技能

指能夠運用特定的程式、方法、技巧處理和解決實際問題的能力，也就是說，對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程式或技術的技能——的理解和熟練程度。人際關係技能

與其他人能夠一起有效開展工作的能力。也可以說是一個人能夠以小組成員的身份有效地工作，並能夠在他領導的小組中建立起合作的能力。人際關係技能包括溝通、協作、激勵、合作等，也包括團隊精神和團隊工作方式。管理層次與管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關係技能

概念性技能

技術性技能管

理

者的素質思考：管理者應該具備哪些素質？請同學們用20分鐘自學教學該部分內容。第二節人力資源管理人力資源（humanresource，HR）指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對創造價值起重要作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。人力資源管理是利用人力資源來實現組織的目標。人力資源管理的目標是提高勞動生產率和員工滿意度。資料來源：張玉利：《管理教育不同層次的教育重點與方法分析》，《南開管理評論》，1999年第6期，頁17－19。人力資源管理課程在管理學科課程體系中的位置人力資源經理與直線經理的人力資源管理職責分工直線經理（LineManager）被授予權力來進行組織運營某一特定階段（生產、行銷）的最後決策，這種決策範圍較窄，通常只能運用到所在部門下屬員工身上；直線經理處於對人進行管理的一線，他們具體執行、控制和回饋各項人力資源管理政策，對本部門所轄人員的人力資源管理負主責。人事職能經理（StaffManager）應用諮詢技能來輔助管理或監督直線經理完成組織目標，通常他們並沒有直接的權力來指揮其他人員的工作，也不能做出最後的決策，他們僅僅發揮支持作用；人力資源經理或專家負責各種人力資源管理政策的制定和闡述，為直線人員提供服務與幫助。對各部門的人力資源管理負服務、輔助、諮詢的職責。人力資源管理與傳統人事管理的區別管理專案人力資源管理傳統人事管理管理理念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔管理活動的目的滿足員工自我發展的需要保障組織的長遠利益的實現保障組織短期目標的實現管理模式以人為中心以事為中心管理視野廣闊、遠程性狹窄、短期性管理性質戰略、策略性戰術、業務性管理深度主動、注重開發被動、注重管好管理功能功能有效整合、注重系統性單一、分散管理活動內容豐富簡單在企業管理中的地位決策層執行層與其他部門的關係和諧、合作對立、抵觸部門屬性生產與效益部門成本損耗部門人力資源管理與傳統人事管理的區別

在實踐中，這兩個概念往往不加區分，二者都包含相同的模組，如招聘、培訓、考核等。

但從概念的本質來講，主要區別有兩個：其一，如何對待人；其二，與戰略的關係。人事管理理念把人當成機器，屬於純操作或執行層面，與戰略無關；人力資源管理理念則把人當成寶貴財富，與戰略緊密相關，人力資源經理或總監要參與公司戰略的制定。人力資源管理主要活動獲得人力資源評價人力資源開發人力資源報償人力資源維持人力資源工作分析、人力資源計畫、招聘、篩選人事測評、績效考核教育、培訓、職業生涯管理薪酬、福利員工關係、勞動關係、勞動安全與衛生第二章工作分析第一節工作分析概述第二節大豐公司工作分析案例第一節工作分析概述工作分析的含義工作分析的結果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作分析要回答的問題

員工完成什麼樣的體力和腦力活動？工作將在何時完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項工作？為什麼要完成這項工作？完成這項工作需要哪些條件？工作分析(JobAnalysis)

工作(Job)……組織為了達到目標必須完成的若干任務有機地組合在一起，就是一項工作。職位(Position)……是一個人完成的任務和職責的集合。工作分析……是確定完成各項工作職責、以及什麼樣的人適合做該工作。通俗地講，是確定組織中各個崗位是幹什麼的，以及什麼樣的人適合幹。工作分析的時機新組織建立時新工作出現時新技術、新方法、新工藝或新系統出現而使工作發生變化時工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位。任務：為達到某一明確目的所從事的一系列活動，由一個或幾個工作要素組成。例如：生產線上給瓶子貼標籤；酒店服務員運送行李職責：指任職者為實現一定的工作使命而進行的一個或一系列工作任務。例如，行銷經理的新產品推廣職責包括制定新產品推廣策略、組織新產品推廣活動和培訓新產品推廣人員等。職權：依法賦予的完成特定任務所需要的權力。職位：即崗位。一個任職者所對應的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。職務：即工作。是按規定擔任的工作或為實現某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的職位所組成。一種職務可以有一個職位，也可以有多個職位。例如行銷人員。工作分析中的術語職系（工作族）：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。職組：工作性質相近的若干職系綜合而成為職組。例如醫療職系、護理職系、藥理職系、理療職系等構成的衛生職組。職業：由不同時間內不同組織中的相似工作組成。職級：工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。職級是同一序列崗位在級別上的區分，例如銷售代表崗位，可分為普通銷售代表，中級銷售代表，高級銷售代表三個職級。職級立足於工作的深度。職等：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。職等是針對崗位的等級劃分，各個序列下的崗位，可依據職等進行橫向比較。職等立足於工作的跨度。例如：各部門經理如財務經理、銷售經理、人力資源經理屬於同一職等。

工作分析中的術語職業職業運動員職業足球職業籃球職業棒球職業曲棍球工作族/職系棒球手工作/職務內野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘遊擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責一些防守任務職位職位職位工作分析中的術語工作分析中的術語151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1職組職系職級職等54321員級助級中級副高級正高級新聞記者廣播電視播音播音指導二級播音員三級播音員助理記者記者主任記者高級記者一級播音員主任播音指導高等教育職組、職系、職級、職等之間的關係與區別助教教師副教授講師教授科研人員實驗人員圖書、資料、檔案管理員實驗員助理實驗師助理館員助理工程師實驗師工程師館員副研究館員高級實驗師高級工程師研究館員第一節工作分析概述工作分析的含義工作分析的結果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作分析的結果——職務說明書

★職務說明書包含工作描述和工作規範

工作說明(JobDescription)：對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述檔。工作規範(JobSpecification)：全面反映對工作承擔者在個性特徵、技能以及工作背景等方面的要求的書面檔。第一節工作分析概述工作分析的含義工作分析的結果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作中經常遇到過類似問題公司給我換了臺新電腦，高興了半天，發現沒人幫我安裝，可我實在搞不懂那些線該怎麼接，我的老闆對我一上午沒幹正事已經忍無可忍了電腦是辦公室分配的，事前沒人告訴我今天要調試電腦，業務部正急著要我的解決方案電腦工程師部門秘書什麼事都找我，怎麼忙得過來，再說我也不懂電腦我只負責買，安裝應該找工程師採購人員職責在誰？關鍵問題在於各個崗位的工作職責界定不清，一旦出了問題，相互推委責任，最後影響的還是工作效率和整體業績。因而解決這個問題的首要任務就是明確各個崗位的工作說明和工作規範。我的電腦不能使用，今天該交的報告也沒完成，老闆不高興，可我就是覺得冤枉－－－您在工作中是否遇到過類似問題？工作說明任職資格工作說明任職資格工作說明任職資格公司電腦維護為業務部門提供技術支持協助操作工中專以上公司辦公設備及用品採購大專有責任心本科一年崗位工作經驗協助為本部門業務人員提供支持大專以上有責任心電腦工程師部門秘書採購員工作說明過於簡單有漏洞任職資格不能反映員工能力工作分析示例工作分析的原因幫助組織察覺正在發生的變化診斷組織潛在的弊端為各項人力資源管理工作打基礎工作分析與人力資源管理的關係在一個組織中，工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。它是一種重要而普遍的人力資源管理技術。工作分析是整個人力資源管理工作的基礎。全面而深入地利用工作分析所獲得的資訊，可以使組織充分瞭解由具體人從事的工作及對工作人員的行為要求，為人力資源決策奠定堅實的基礎。任務責任職責知識能力技能工作分析工作規範工作說明招聘/選擇/安置績效評價報酬與福利培訓與開發職位是構成組織的基本單元在組織的內部存在著職責自上而下的層層分解管理者更期望在此基礎上的自下而上的充分溝通，全面掌握和理解工作分析的過程體現著這一充分的溝通的雙向流程組織機構部門部門部門職位職位職位職位職位職位層層分解層層分解公司使命部門職責崗位職責溝通與理解推動對職位內涵的理解通過實施職位分析並推廣職位分析的成果，將有助於建立管理者和任職者對職位的共同理解任職者的角度管理者的角度二者一致的認可建立在科學的工作分析基礎上的崗位管理制度，是人力資源管理的基礎工作分析為各項人事決策提供了堅實的基礎通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才通過對工作職責、工作流程分析，使人盡其職通過對工作環境、工作設備分析，使物盡其用能科學評估員工績效，有效激勵員工形成崗位管理制度人力資源規劃崗位評估、薪酬激勵考核晉升員工培訓員工選拔錄用員工工作分析又稱職務分析，是指全面瞭解、獲取與工作有關的資訊的過程，具體來說，是對組織某個特定職務的工作內容和職務規範（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規範的系統過程。通過工作分析，形成了以工作描述、任職資格、工作標準、報酬因素和工作簇為內容的崗位管理制度，它是整個人力資源管理的基礎工作分析的意義沒有科學的工作分析，結果必然產生不公平工作分析員工培訓發展規劃工資和獎金制度工作績效評價招聘選拔決策工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓計畫提供客觀依據影響無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大因人而設崗，不是因崗選人無法根據工作的性質進行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標不能對員工的未來發展方向提出明確指導，培訓經常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎上，不符合科學管理的要求缺乏工作分析所引出的問題工作分析提供了某項工作對於企業的相對價值.工作職責越重要,工作越有價值。要求有更多知識、技能和能力的工作對於企業更有價值各崗位之間的相對價值沒有體現出來。各崗位對企業的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同。工作付出與收入不匹配，造成員工滿意度低，缺乏工作積極性。問題1：工作比較和薪酬確定缺少科學性、客觀性工作分析對每一職位的內容都有了明確界定。員工應該做什麼，不應該做什麼，應該達到什麼要求，都十分清楚，為考核工作提供了客觀標準總公司沒有明確的績效考核方法，績效工資未經考核即發放。總公司對二級單位的考核目標單一。問題2：無法制定基於工作分析的考核辦法缺乏工作分析所引出的問題通過工作分析使企業的各項工作和任務落實到基層，避免出現工作交叉或空置的狀況，做到人與事很好結合，也使人力資源規劃趨向合理和科學沒有系統的人力資源規劃，不能夠保證企業在生存發展過程中對人力資源的需求，不利於企業戰略目標和發展規劃的實現，不利於調動員工的積極性和創造性問題3：無法制定科學的人力資源規劃其中，對薪酬體系的決定作用關乎職工自身利益，因此在操作過程中尤其要加以重視工作分析崗位評估薪酬體系崗位評估的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現崗位特徵使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便於比較崗位間價值的高低為企業崗位歸級列等奠定基礎為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據工作分析是現代企業科學管理的基礎工作以崗位評估為依據，建立起一種公平合理的薪酬結構崗位評估結果是薪酬體系重要因素之一職務說明書是為確定薪酬而進行的“崗位評估”工作的基礎與核心清崗工作分析確定報酬因素成立評價小組寫職務說明書建立評價標杆培訓評價小組正式評價編制評價手冊工作分析過程崗位評估過程另外，職務說明書還直接影響考核標準的確定，它與薪酬確定相輔相成，因此職務說明書編寫的基本原則就是真實和具體職務說明書考核指標薪酬點數注：如果對職責的描述過於渲染，將增大考核的力度，對員工無形中會增加工作的難度注：如果對職責的描述不夠清楚和細緻，將導致在崗位評估中資訊失真，影響對崗位真實價值的判斷，最終員工拿到的薪酬低於應該獲得的回報第一節工作分析概述工作分析的含義工作分析的結果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作分析的步驟工作分析的步驟組織結構圖職責的分配高層的意見…

…收集職位資訊全面的訪談其他可能的職位資訊收集方法整理職責分配分析、溝通和編制書面檔…

…職位說明書管理者與任職者的一致理解優化職責分配資源過程成果計畫階段設計階段資訊收集資訊分析結果表達通常會經歷下麵6個階段工作樣本分析資訊資訊分析階段是將各種方法收集到的資訊進行統計、分析、研究、歸類的過程應重點分析以下內容：基本職務資訊，如：名稱、所屬部門、職務等級等工作範圍和流程，如：職責範圍、工作交流範圍等工作環境，如：辦公環境，危險性等任職資格要求，如：學歷、年齡、工作經驗等體現公司文化特色的素質要求，如：個人傾向、性格要求等資訊分析階段的工作將有效幫助工作分析人員充分評估資訊收集的充分性和準確性從而最終幫助完成職位說明書。對提出組織機構或職位設置改進意見也將有所支持工作分析的主要內容工作分析職務晉升階梯圖工作標準任職資格工作描述基本要求崗位名稱：要反映工作內容、職責與職級崗位任務：包括任務性質、內容、實現形式崗位職責：包括崗位責任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析崗位關係分析工作強度、環境分析知識水準要求工作經歷要求職業道德分析能力要求分析身體素質要求將工作標準細化到每一崗位能量化的儘量量化定性的標準也不可少標準必須是通過努力能達到的描述各崗位橫向和縱向的發展圖，表明各崗位的相互關係和員工的晉升途徑工作分析的參與者

人力資源部門管理者(經理或專員)工作承擔者工作承擔者的上級主管其他相關人員編寫工作說明書的一般內容

工作標識工作綜述工作聯繫、職責與任務工作許可權績效標準工作條件工作規範(有時單獨列出)

清楚明瞭（有區分度）指明範圍（工作關係）專門化（標準化的辭彙）簡單化（易懂）編寫工作說明書的準則編制職位說明書什麼是職位說明書？職位說明書應包含的內容職稱和彙報關係組織結構圖陳述目的及寫法職責說明描述工作任務衡量標準任職要求其他問題什麼是職位說明書？經任職者與管理者討論並同意書面陳述職位的目的，職責及衡量標準從工作職責中提煉出表現的標準當工作發生重要變化或因組織變化而受到影響時都需要重新審核職位說明書應包含的內容關鍵的標題職銜 彙報關係目的陳述職責衡量標準其他標題能力教育經歷組織結構圖最後日期及簽名步驟一：職位說明書應包含的內容——職稱和彙報關係職稱使用公司批准的職稱彙報關係任職者的直接上級如果工作有兩條彙報途徑，一條實際運作的彙報途徑（日常）及一條功能性彙報途徑（方針）下屬的職稱職位說明書應包含的內容——組織結構圖表明本職位位於組織網路體系中的明確位置人事員招聘助理人事員工資發放員人事助理人事主任培訓主任人事經理董事長步驟二：職位說明書應包含的內容——陳述目的及寫法簡單，準確地說明該工作存在的意義及它對整個組織成功的獨特貢獻該工作實現了組織的哪些目的？該工作對組織具有什麼特殊貢獻？如果沒有這一工作的存在，則不能實現哪些組織功能總是始於一個主動詞繼續說出這一動詞起著什麼樣的作用，要達到什麼目的。注意工作的目的陳述不包括怎樣完成結果的過程步驟二：職位說明書應包含的內容——陳述目的及寫法（舉例）根據董事會的計畫和方針指導管理公司的營運，以達到發展和獲利的目的在規定的折扣範圍內完成特定產品在特定區域的銷售行政總裁銷售代表步驟三：職位說明書應包含的內容——職責說明說明一項工作所要求的最終結果為達到工作的目的，工作主要在哪些領域中開展？說明該項工作具有明確的成果或產出的主要部分以及為完成該工作個人所負有的責任任職者所負有的職責以及其所要求的最終結果是什麼編寫要求每一職位的工作職責不應超過七條，它們加總起來需要體現該職位在職人員工作的主要產出各項工作職責按照該職位的主要業務流程順序進行；如工作之間缺乏必要的流程關係，則按工作職責重要性進行排序各項工作職責需要描述該項工作的執行過程，且不是廣義、含糊的說明，而需要描述單獨的、不同的實際工作內容列舉的工作職責一般是沒有時限的，若工作職位不變，職責亦不會改變編寫時注意同一部門中不同層級職位對於同一項工作的不同職責分配及負責程度步驟三：職位說明書應包含的內容——描述工作任務職責工作任務工作要素提供董事長所要求的速記

準備和保存月董事會記錄

適合工作說明董事會速記整理速記記錄

列印董事會會議記錄

複印會議記錄，分發給董事會成員

會議記錄保管歸檔

在打字印機中插入打印紙

確定打字機的邊距不適合工作說明

董事會執行秘書步驟三：職位說明書應包含的內容——職責說明的步驟1. 明確列舉必須執行的任務2. 指出每項工作的目的或目標3. 分析任務並歸類相關任務4.簡要描述各部分的主要責任。最多以兩句話描述。5.指出工作頻率，可能的情況下，說明佔用時間的比率6.合併相關行為並加以標題以便參考步驟三：職位說明書應包含的內容——合併任務（舉例）招聘助理的任務職責定期查閱並保管空缺職位表，便於進行招聘及行使其他人事職能·

接收和記錄辭職信·

確定空缺職位·

每週更新空缺職位

·

查閱職務說明·

起草招聘廣告·

請求上級批准·

與廣告代理聯絡·

確認廣告準備招聘啟事，請求上級批准，與廣告商聯絡，確保廣告正確並及時出版職位說明書應包含的內容——撰寫職責說明職責說明可分三部分行為動詞 制定，建議，檢查，確保，表達，聯絡目的 為誰，什麼最終結果 什麼結局職位說明書應包含的內容——撰寫職責說明

（舉例）生產經理確保生產及時，符合特定的標準，以滿足客戶的要求行為動詞:確保目的:生產及時，符合特定的標準最終結果:滿足客戶的要求職位說明書應包含的內容——撰寫職責說明（舉例）維修工程師：制定和維護既定的預防性維護保養程式 此職責說明不完整。為什麼進行維護程式？最終結果可能是為減少虛耗的生產時間行為動詞:制定和維護目的？:既定的預防性維護程式最終結果（為什麼？）:職位說明書應包含的內容——職責編寫（最後）主要的職責說明一旦確定，須重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒有正確地總結該工作，則重新審核，重寫職責說明。

閱讀主要的職責，並問以下問題：他們是否表達的清楚，簡明扼要？他們精確地概括了工作嗎？編寫工作職責的技巧對於不同部門但同一層級的職員，某些職責是相似的，如各部門的總經理都應該執行本部門的戰略規劃、規章制度及計畫部門內人力資源配置工作對於同一部門但不同層級的職員，要區分其工作職責的範圍和程度。部門總經理/總監對部門負全責；部門下設經理/主管的職責主要在擬定、組織執行分管業務層面上；專業人員/員工的職責主要在具體執行層面上注意用詞的準確性：部門總經理/總監應選用“審定”、“審核”等動詞；部門下設經理/主管應選用“擬定”、“草擬”等動詞；專業人員/員工應選用針對可以完成具體工作的動詞，如“收集”、“填寫”、“保管”、“保存”、“辦理”等步驟三：確認工作職責步驟四：確定工作許可權工作許可權應明確依據工作職責來制定工作許可權中的決策權限是指不用再請示就能最終決定的事務或者可以提出具有影響力建議的事務，可以從業務流程決定權、人員配置權、財務審批權等方面加以確定監督權限是指由此職位直接監督並因此能產生直接效用的事務若無決策、監督權限則填寫“無”編寫工作許可權的技巧以銷售總監為例標準範例

決策權限：對銷售人員的任免和定薪有建議權監督權限：監督非地區銷售總經理的銷售管理工作步驟四：確定工作許可權步驟五：職位說明書應包含的內容——衡量標準貨幣尺度與工作或目標相關的預算或成本非貨幣尺度例：工作持有人負責的產品數量，處理的票據數量人直接或間接受工作持有人管理的人員數量以及提供給資源的人的數量步驟五：職位說明書應包含的內容——衡量標準（舉例）廣告總監：-新聞媒體預算:RMB30萬元-選用代理公司的數量:6-直接下屬:4-提供服務部門:5個產品組經理步驟六：職位說明書應包含的內容——任職要求知識，技能和個性教育經歷從事該工作所必備的最低要求勝任該工作的新員工的資歷未必與現有工作持有人的個人資歷相同體現企業文化特色的要求：團隊精神、創新等步驟七：職位說明書應包含的內容——其他問題工作接觸部門/公司內外最重要的接觸。接觸的目的及頻率

如：公關經理在公司簽訂/完成重大合同時會見媒體代表，以確立公司正面的服務形象工作條件可能超出所描述的環境。工作時間，安全與健康的危害，出差要求和其工作的其他特點如：市場主管的工作條件：除在國內出差以外，每日工作時間為上午九時至下午五時（平均每月出差三天）。決策權工作持有人的決策權以及按政策，規定或先例預先確定，而需作出的決定和獨立處理工作的範圍。

如：採購主管有權批准$50，000的採購申請。任何超出這個數字的採購要求必須由採購經理批准編寫工作規範的準則以受過訓練的工作承擔者為主要對象注重主管人員、HR專員的經驗與判斷注重探索預測關係的統計分析結果工作分析中需要注意的問題

工作分析不是一項立竿見影的工作，它很難為企業產生直接和立即的效應，這種特點可能會造成這項工作被一拖再拖，直至不了了之工作分析不是人力資源部門單獨可以完成的，需要其他部門和員工的協助，有時會不可避免地影響到正常的工作職位描述和任職資格要求要隨著企業職位的調整和職能的轉變而相應地變化人力資源部門的專業能力也是保障工作分析成功的重要部分，缺乏必要的專業常識、專業知識會導致該工作的多次反復第一節工作分析概述工作分析的含義工作分析的結果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作資訊的收集方法

工作日志觀察法單獨面談調查問卷

…

…工作資訊的收集方法——工作日志方法：讓每位員工按時間順序，將工作中的每一項活動都記錄下來，從而提供一幅非常完整的工作圖景特點：任職者按照設計好的工作日志單填寫工作內容應當隨時進行而非下班前一次完成應當適當採取措施保證工作日志的真實性工作資訊的收集方法——觀察法

通過對任職者正常工作的狀況進行觀察，從而獲取所需的工作資訊適用於體力工作者和事務性工作者，所分析的工作主要由身體的活動構成，如門衛、流水線上的工人、會計等所做的工作直接觀察法：由於要求儘量觀察工作的全過程，因此適用於工作週期短的職務階段觀察法：如果希望瞭解週期長的工作，可以進行分階段的工作觀察工作表演法：適用於較多應付突發事件的工作觀察法與訪談法結合的方式

先對員工的一個完整的工作週期進行觀察，記錄下所有觀察到的工作活動；在積累的資訊足夠多時，再與員工進行訪談一邊觀察員工的工作一邊訪談工作資訊的收集方法——單獨面談及團體焦點訪談特點：適合以確定工作任務和責任為目的的工作分析資訊來源更加直接，便於得到更準確及時的資訊適用於腦力工作者，如研發人員、管理人員等比較費時對工作分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求易於操作，能夠廣泛運用資訊量大，便於發現潛在問題加深員工對工作本身的認識，加強組織內的管理溝通訪談資訊的真實性受被訪談者的主觀因素的影響很大，工作職責常常被誇大為保證訪談過程的有效性，訪談者應具備一定的水準優點缺點訪談法的種類個體訪談（IndividualInterview）：結構化、半結構化、無結構；一般訪談、深度訪談群體訪談（GroupInterview）：一般座談、團體焦點訪談（FocusGroupInterview）訪談法的實施

對有代表性的工作承擔者進行結構化訪談對部分工作承擔者進行團體焦點訪談對了解被分析的工作的主管人員進行深度訪談個體訪談的一般原則與主管人員密切合作，找到最瞭解該工作的員工儘快與被訪談者建立融洽關係：叫出對方的名字、簡要說明來意、用淺顯的語言提問和交流使用結構化提綱（如方便可錄音）注意工作的常規性和偶然性及時對訪談內容進行核實個體訪談的提問舉例您所做的工作是一種什麼樣的工作？您所從事的工作有哪些基本的職責？您工作好壞的標準是什麼？您的工作環境有些什麼特殊要求？……團體焦點訪談要點

選擇同質的成員，邀請直接主管參加引導訪談的進程，促使全體成員在充分互動的基礎上達成共識協調直接主管在團體中的作用工作資訊的收集方法——面談準備

明確面談目標事先獲得有關資料恰當的時間和地點提示被訪者準備必要的材料準備問題清單工作資訊的收集方法——營造面談氣氛

採用較友好的開始方式解釋面談的目的營建一個較為寬鬆的環境儘快獲得對該工作的總體認識，並努力理解對方的立場不帶任何偏見保持目光接觸，顯示自信及對對方的尊重工作資訊的收集方法——控制面談的過程

所提問題和與最終目的有關要引導整個面談過程把對方帶回主題讓對方有時間思考所涉及的談話內容不應超過被訪者的知識範圍工作資訊的收集方法——問題技巧（可採用）開放式探究式澄清式陳述式總結式封閉式連接式有多少員工向你彙報？你的計畫是如何影響整個部門的？在什麼樣的情況下你需要去獲得上級的批准？請告訴我關於...你的意思是你必須對所有的投訴在3天內給予應答？你說你組織了記者招待會，你還參與其他組織活動嗎？你說你對公司的設備採購總負責？問題舉例：工作資訊的收集方法——問題技巧（應避免）引導性問題連珠炮式問題偏見式陳述多選式問題我覺得你不喜歡督導你的員工 你的日常工作是哪些？你每週要接觸多少客戶？保潔員常常沒什麼事幹。你是每週，每月或每兩月與客戶見面？ 問題舉例：工作資訊的收集方法——結束面談

核查一下是否已獲得了所有的資訊詢問對方是否還有什麼要說的總結關鍵資訊並告知下一步行動感謝對方所投入的時間和努力工作資訊的收集方法——調查問卷由工作分析人員事先擬定，然後由任職者進行填寫問卷法適用於腦力工作者，管理者或工作不確定因素較大的人，適合對工作進行量化排序，並與工作報酬相聯系的工作分析調查問卷的設計關係到該方法的成敗優勢：快捷的回應時間經濟方案靈活目的多樣性支持其他工作分析方法搜集的資訊便於量化處理便於進行大規模的調查，省時高效劣勢有時很難全部收回對於語言表達技巧不熟練的員工則受到限制對於不全面，不准確的反應需要跟進措施需要注意不充分的回答或有意的錯誤陳述對問卷的品質有較高要求與訪談法相比，問卷法的靈活性以及資訊的豐富程度要差一些問卷調查法的工作流程設計問卷發放填寫整理運用工作分析根據企業實際需求，設計工作調查問卷組織填寫培訓認真填寫，品質把關1.資訊分析2.編寫職務說明書運用於招聘檔運用於人員培訓檔運用於人員發展和晉升檔運用於薪酬規劃檔觀察法能較多、較深刻地瞭解工作要求不適用於高層領導、研究工作、耗時長或技術複雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態度；對提問要求高；易失真 問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業餘進行；易於量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致實踐法短期內可掌握的工作不適用於需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優缺點組織改進、職責優化很多公司希望通過進行系統的職位分析工作，來理清組織中繁多的交叉職責，特別是這其中的重疊部分系統的職位分析工作還是一次很好的溝通上下的機會，使管理者有機會傾聽下屬的改進意見工作分析的新應用

建立勝任特徵體系配合組織變革與發展流程再造工作再設計工作豐富化工作擴展化從工作分析基礎做起，拉動流程和組織的變革組織變革工作流程的進一步優化工作的再設計工作豐富化在水準層面上擴大工作範圍，為員工提供更多的工作種類增加任務與充分授權同步進行在垂直層面上深化工作的要求與責任原則：增加工作要求；充分授權；回饋；培訓重新確定所要完成的具體任務及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯繫起來的過程；從根本上重新考慮、重新設計經營過程，目的在於從很大程度上改善成本、品質、服務和速度等關鍵性的、現實的業績指標。第二章工作分析第一節工作分析概述第二節大豐公司工作分析案例（本節由同學們自學）第三章人力資源規劃第一節企業戰略與人力資源戰略第二節人力資源規劃概述第三節人力資源供需預測和人力資源平衡企業戰略企業戰略是競爭環境中為適應未來的發展變化，求得長期生存與發展而進行的整體性計畫。競爭的多層次特徵產品——市場層面的競爭創造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰略意圖層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎，戰略的穩定性更多的體現在有關深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。競爭戰略——低成本戰略競爭戰略——差異化戰略人力資源戰略

——美國康奈爾大學誘引戰略投資戰略參與戰略第三章人力資源規劃第一節企業戰略與人力資源戰略第二節人力資源規劃概述第三節人力資源供需預測和人力資源平衡人力資源規劃的含義

人力資源規劃（humanresourceplanning，HRP），也稱人力資源計畫。分為動詞的人力資源規劃和名詞的人力資源規劃。動詞的人力資源規劃，是指對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，並依據預測的結果來進行人力資源平衡。名詞的人力資源規劃包括總體規劃和業務規劃。動詞的人力資源規劃名詞的人力資源計畫總體規劃配備計畫退休解聘計畫補充計畫使用計畫培訓開發計畫人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分佈狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失 職業計畫績效與薪酬福利計畫勞動關係計畫骨幹人員的使用和培養方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關係、福利專案以及績效與薪酬的對應關係等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關係的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計畫專案主要內容預算內容三個層次的企業計畫對HRP的影響企業計畫過程人力資源計畫過程戰略計畫（長期）宗旨環境目標戰略經營計畫（中長期）計畫方案所需的資源組織策略開發新專案年度計畫（年度）目標預算專案計畫與安排對結果的監督與控制分析問題企業需求（對HR要求）外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源淨需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發展工資與福利勞動關係第三章人力資源規劃第一節企業戰略與人力資源戰略第二節人力資源規劃概述第三節人力資源供需預測和人力資源平衡

影響人力資源需求的因素

技術、設備條件的變化企業規模的變化企業經營方向的變化培訓人員穩定性外部因素經濟環境技術環境競爭對手需求分析

需求預測程式預測企業未來生產經營狀態估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷確定各職能活動內不同層次類別人員的需求量需求分析定性預測法（1）管理評價法

（2）德爾菲法定量預測法

（1）趨勢分析法

（2）比例預測法

（3）按勞動效率預測

（4）按設備預測

（5）回歸預測法需求預測方法內部供給分析

人力資源資訊系統——內部供給分析的依據和工具進行有關人和工作資訊的收集、保存、分析和報告的過程。人工的/電腦化的外部供給分析勞動力市場、政府材料、競爭情況、經濟形勢供給分析人工系統人員儲備與發展記錄（人事檔案）人事職位替代圖電腦資訊系統工作經歷、對產品的知識、相關行業經歷、正式教育經歷、參加過的培訓課程、外語能力、換崗限制、職業興趣、業績評估內部供給分析晉升人選的確定管理人員接續計畫對特殊專案的工作分配工作調動培訓工資獎勵計畫職業生涯規劃組織結構分析供給分析人力資源供給分析

1.內部供給：晉升、降職、內部調動等活動提供了組織特定層級或崗位上人力資源的內部供給2.外部供給：從外部來供給人力資源社會（地區、國家）人力資源整體供給組織細分的人力資源供給源人力資源內部供給方法人員替代圖法（接班人計畫），即通過一張人員替代圖來預測組織內人力資源供給情況。人員替代圖法將組織中的每一個工作崗位均視為潛在的工作空缺，而下麵的每一個人均為潛在的崗位供給者以員工的績效為預測的依據馬爾柯夫轉移矩陣分析（MarkovTransitionalMatrix）基本假定：組織內部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致重複先建立組織人力資源轉移概率矩陣再對應建立人力資源數量轉移與內部供應矩陣轉移矩陣20002002銷售管理人員銷售代表實習銷售員工廠助理管理人員生產管理人員生產操作工人事務性工作人員組織外銷售管理人員0.950.05銷售代表0.050.600.35實習銷售員0.200.500.30工廠助理管理人員0.900.050.05生產管理人員0.100.750.15生產操作工人0.100.800.10事務性工作人員0.700.30人力資源外部供給所考慮的因素本地區人口規模（人力資源率）和人力資源增長率地區人力資源的總體構成（年齡、性別、所受教育等）地區教育水準（地區政府、企業對教育與培訓的投入力度、本地區高等院校、研究所數量與品質）本地區經濟發展水準本地區物價水準（通脹率）本地區同行業勞動力平均價格以及與其他地區比較價格本地區勞動力的擇業心態與模式、勞動力的工作價值觀地區地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數量與品質國家、地區法規的影響組織特定人力資源供給源供給的最好來源依行業、企業和地理位置而確定細分人力資源供給源：某大學畢業的大學生、某競爭企業的雇員、某職業學校的畢業學生、主動遞交求職申請書的人員、某街道過往行人等等對組織人力資源來源進行歷史分析，能夠得到最佳成功的例子（大型農業設備製造公司VS有農村生活背景的學生、百事公司VS二流商業學校學生、某企業成功人士分析VS居所在20英里以內的員工）失敗的例子（大型便利連鎖店VS經過商店並看到招聘廣告的路人）你還能提供哪些特定供應源？人力資源短缺行動方案及政策選擇把內部一些富餘人員安排到人員短缺的崗位上去；培訓部分內部員工，使他們勝任工作要求；鼓勵員工加班加點出臺一些管理政策或措施，提高員工的工作效率聘用一些兼職人員聘用一些臨時性全職人員招聘正式員工把一部分工作轉包添置新設備，用設備來減少人員的短缺人力資源過剩行動方案及政策選擇擴大有效業務量，如提高產量、產品品質、改進售後服務轉移員工到其他企業鼓勵提前退休減少工作時間減低工資與減少福利鼓勵員工辭職臨時下崗辭退與裁員賣掉或關掉一些子公司RECRUITINGANDSELECTING招聘第四章第四章員工招聘第一節招聘概述第二節招募的管道第三節員工甄選第四節招聘效果評估確定招聘需求人力資源計畫職務說明書招聘計畫時間崗位人數任職資格招募瞭解市場發佈資訊接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評價程式技能效率招聘的程式第四章員工招聘第一節招聘概述第二節招募的管道第三節員工甄選第四節招聘效果評估內部招聘外部招聘瞭解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，餘地大，利於召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現成，節省培訓投資來源局限、水準有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢瞭解少可能影響內部員工積極性招聘途徑招聘途徑內部招聘內部提拔橫向調動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報檔案法員工推薦

來源

方法

招聘途徑外部招聘推薦未經預約而來的人就業機構行業協會和聯合會學校其他公司廣告（媒體選擇與設計）

AIDA：吸引注意、激發興趣、創造願望、促使行動借助仲介機構校園招聘員工推薦來源

方法

把工作和組織的資訊完整、準確、真實地傳達給求職者擴大組織內的職業機會公司能提供可供選擇的工作安排提供就業安全感有效的同化如何成功地招聘、雇傭並留住優秀的求職者作雇員技巧10tacticsthatcanhelpyoumakeyourorganizationan"employerofchoice"Hirethosewithadevelopmentmind-setCommunicateexpectationsAssessgapsProvidemotivationOfferfrequentdevelopmentalexperiencesProvideongoingfeedbackRewardprogressSetanexampleHoldleadersaccountablefordevelopingtheirpeopleDevelopeffectivecoaches第四章員工招聘第一節招聘概述第二節招募的管道第三節員工甄選第四節招聘效果評估

知識、技能和能力人格、興趣和偏好依據：求職者資訊外向穩重隨和真誠對經歷的坦率五種主要的品格類型錄用——甄選收集求職者資訊的技術申請表書面考試工作模擬評價中心面試體格檢查錄用——甄選

作用：初始階段篩選工具。

內容：過去和現在的工作經歷、教育水準、教育內容、培訓等

要求：只能要求申請人填寫與工作內容有關的情況

問題：精確性

注意：避免非法的或不適宜的問題申請表資訊收集技術申請表和個人簡歷的優缺點申請表直接了當結構完整限制了不必要的內容易於評估 封閉式，限制創造性制定和分發費用較貴個人簡歷開放式：有助創新允許申請人強調他認為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估申請表實例你認為你最適合的職業道路是怎樣的？為什麼？你認為你目前最理想的工作是什麼？為什麼？請按自己的喜好程度給下列各事業發展途徑打分（1代表最喜歡的途徑）：市場和銷售/配送和供給/資訊處理和電腦/財務會計/人力資源……你是否原意去國內的任何地方工作？如果不能，請寫出你不願意去工作的地區。如果需要你開始工作，你還需要什麼具體的協助、採取什麼具體的措施？申請表審查申請表的指導性問題他（或她）目前的成就說明什麼？記錄中有無明顯或未說明的差別？背景材料中有哪些可供評估——專業、學歷、經驗？有哪些線索說明他（或她）能勝任此工作？工作經歷的記錄有無進步趨勢？有無才智、精力或進取精神？在哪些方面有興趣——智力？實際操作？體能？社交？如何評估在學校、大學以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什麼或不知道什麼？有無不屬實的情況——是否需要檢查學歷和工作經驗？申請表認知能力測試：語言理解、數字才能、推理、理解速度記憶等能力一般能力測驗—語文測驗常識、理解、推理、記憶跨度、字意—操作測驗完成圖畫、圖片排列、實物拼接、方塊設計、形數交替

特殊能力測驗—區別性測驗語文推理、數學能力、推理能力、空間關係、機械推理、文書速度—明尼蘇達空間關係測驗書面考試資訊收集技術下麵前兩方格裏的數字是按一定規律相聯系的，請在第三個方格裏填入一個數字。

“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，這句諺語意思是：A“雙鳥在林不如一鳥在手”；B“帶馬到河邊容易，逼馬飲水難”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人憂天”，“莫自尋煩惱”；E“老傢伙比小傢伙怕死”。依邏輯觀點，下麵最後一個圖形是什麼？下列第五個數字應該是什麼？

9122148？123932315232?書面考試——一般能力測驗語文推理_____之於黑暗，好象白晝之於_____A.黃昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黃昏-月亮E.黃昏-太陽____之於實際，好象抽象之於_____A.實際-空間B.理論-具體C.原則-模糊D.理論-概念E.基本-象徵____之於李唐，好象李闖之於_____A.黃巢-朱明B.黃巢-元代C.戰爭-朱明D.戰亂-朱明E.陳勝-元代機械推理如果要起出已經生銹的螺絲釘套，但尋不到鉗子，那麼可以這樣做：用一根鐵絲紮住釘套，用力拉用剪刀夾出來用斧頭幫助用牙齒咬出來書面考試——例題

檔簍測試法無首領小組討論法商業遊戲角色扮演工作模擬資訊收集技術評價中心

經營管理技巧：檔簍測試法

人際關係技巧：無首領小組討論法、商業遊戲法

智力狀況：筆試方法

工作的恒心：檔簍測試、無首領小組討論、商業遊戲

工作動機：想像能力測驗法、面試、模擬

職業發展方向：想像能力測驗法、面試、性格考查

依賴他人的程度：想像能力測驗法資訊收集技術面試資訊收集技術評估應試者幹好工作的能力評估應試者是否適合擔任這個工作實事求是地預先介紹工作情況宣傳工作完成對應試者的剖析面試的真正目的面試的結構化程度：非結構化面試結構化面試面試的目的：選擇性面談（壓力式面談）評估性面談離職面談面試的內容：情景面談與工作相關的面談（Job-relatedinterview）對面試的控制：一對一面試（單獨面試）/多對一面試（集體面試）連續性面試/一次性面試電腦面試/人工面試分類面試一個員工連續三天遲到，你怎麼辦？當我詢問一位下屬工工作進展如何時，他總是回答說沒問題；而事實上他卻總把工作搞得一團糟，對這種人該怎麼辦？你的一個好朋友最近工作品質明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時你該怎麼辦？如果你的助手已變得很有進取心，但你認為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現在你還不想讓位，你怎麼辦？假如你是飯店某部門經理，如果你的下屬向你提了一個公關或業務上的建議，而你仔細考慮後覺得並不實用，你會怎樣答復這位職員？假如你是個設備較好、但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經理，你打算怎樣招攬顧客？假如你是飯店總經理助理，一旦飯店發生了緊急以外事件，如發生火災，你最先將做什麼？在救火中，你認為最好扮演一個什麼樣的角色？情景面談面試面試的影響因素第一印象（首因效應，倉促結論）對比效應暈輪效應負面效應面試者缺乏工作的相關知識雇傭的壓力非言語行為的影響面試我的為人、經歷、所從事的工作及我對企業的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？面試中有多少時間是我在說話？問題協調得怎麼樣？如果再主持一次這樣的面試，我會做哪些變動？面試面試結束後，自問：面試僅限於與工作有關的內容面試者經過訓練，能夠客觀地評價行為按一套具體規則進行使面試規範化如果招聘人員只採用一種提問形式，那就是與過去行為有關的問題如何使面試有效通過工作分析確定工作要求只著重瞭解工作要求的那些知識、技術、能力和其他特點（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。審查個人簡歷和申請表時，主要注意：與工作要求相符的關鍵字；反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數量詞；在原工作中所掌握的技術和新工作所需的技術之間轉換的難易程嚴格根據工作分析的結果設計面試問題在輕鬆的氣氛下進行面試。編制KSAOs的表格，根據KSAOs來評價申請者面試的規範化如何使面試有效與行為有關的問法舉一個當你……的例子。講述一下你……的具體例子。你有過……的經歷？講述一下這樣的經歷。與行為無關的問法你對……有何看法？如果……你會怎樣做？……。如果是你，你也許會怎樣做？”假設：一個人的過去行為最能預示其未來的行為提出的問題應該讓應聘者必須用其言行實例來回答避免提出引導性的問題與過去行為有關的問題如何使面試有效與行為有關的回答一定要包括背景、行動以及行動的結果理論性問題、引導型問題和行為性問題如何使面試有效測試的可靠性和有效性

可靠性：一次又一次的測試總是得出同樣的結論。

試驗─再試驗可靠性內部評分人可靠性

有效性

內容有效性：能真正測出想測的內容。標準相關有效性：測試分數與標準分數的關係。資訊收集技術招聘資訊發佈填寫申請表，初步篩選筆試面試（第一次、第二次……）其他測試錄用決策通知錄取者和落選者人員招聘的一般程式程式設計致信給未接到面試通知的可能入選和不太可能入選的求職者，告訴他們正在分析他們的申請表致信給落選的求職者，使他們感到被充分考慮過了確認刊登招聘廣告時確定的面試日期如果有兩個以上的求職者同一天面試，確定先後順序，統一的內容以及對各位面試人所進行的個別內容面試地點，在面試人辦公室或公司內部某一特定的地點（預定下來），或在當地某一飯店（預定房間，並向飯店經理說明特別要求）分配給每位候選人面試日期、時間、面試所用時間以及面試順序。安排路程近的侯選人先面試。注意考慮當地的交通條件，給面試人充足時間做記錄。面試/筆試前的行政安排程式設計如果面試人不止一位，提前發給他們每人一份面試時間表、簡介和申請表給接待員一份印有候選人姓名、面試時間和麵試人姓名的表格可提供茶、咖啡或速食安排費用如可能至少提前一星期通知每位候選人面試的具體日期、地點以及面試可能佔用的時間通知侯選人他們將與誰見面告訴他們去公司的乘車路線，發給每人一張印有公司位置的地圖以及發生意外情況的處理方法，可節省他們的時間，也能節省你的時間程式設計人員招錄程式的設計（區別不同人員）申請表設計筆試題庫建設面試題目的儲備和設計面試人員的培訓人才庫建設招聘網路的開發與維護相關檔設計（面試評分表、書面通知、登記表等）人員招聘的管理工作招聘管理人員招聘的後續工作新雇員的到來應通知哪些人（其他部門、同事、工作聯繫人、下屬等）由誰負責辦公設備的到位？由誰接待和照顧新雇員？由誰負責把他/她介紹給同事和重要聯繫人？是否有必要安排培訓？包括對企業及其產品、政策和制度的瞭解。能否提供培訓課程？如果能的話，在什麼時候、由誰安排？有無最新的崗位描述？它能否作為初級指導？如果必須修改，新雇員如何參與修改？責任明確嗎？如何制定工作目標？什麼時候由誰制定？由誰在此後幾個星期追蹤調查進展情況？直接管理者、選拔人還是其他什麼人？招聘管理第四章員工招聘第一節招聘概述第二節招募的管道第三節員工甄選第四節招聘效果評估招聘效果評估一、成本效益評估二、錄用人員評估三、信度與效度評估第五章培訓與開發第五章培訓與開發第一節培訓概述第二節培訓的過程第三節職業生涯管理培訓中的學習原理學習：從行為的角度來說，學習是通過經歷體驗而導致持續的行為改變。學習遷移：學習成績的提高會在其他場合通過行為表現出來，即一種學習對其他學習的影響。主要學習理論：行為主義學習理論（哈佛大學的華生為代表）、認知主體學習理論（瑞士的皮亞傑為代表）、建構主義學習理論學習理論——學習高原現象學習立方體模型培訓的最終目標是實現組織發展與個人發展的統一培訓的實質、內容、最終目標培訓體系管理體系：制定相關制度、流程支撐體系：課程體系建設、師資隊伍建設、培訓教材、培訓場地設施建設、線上題庫系統和線上考試系統開發、培訓電子平臺開發建設。培訓專案實施：注重需求調查，有針對性制定培訓計畫，多管道、多手段開展培訓。針對高層管理者開展領導力提升培訓，針對中基層管理者開展管理能力提升培訓，對基層員工利用職業技能認證提升其崗位勝任能力。崗前培訓崗前培訓：又稱為職前培訓、新員工導向培訓，是為新員工提供有關企業和工作的基本背景情況的活動。主要內容：公司概況、公司主要政策及其程式、公司設施和部門參觀、部門職能和崗位職責。在職培訓在職培訓：又稱為在崗培訓，是指員工在日常工作環境中一邊工作一邊接受培訓，目的在於學習或提高特定的技能。主要方式：工作輪換、學徒制、教練、行動學習、初級董事會、瀑布式管理培訓。脫產培訓脫產培訓：是指離開工作和工作現場，由企業內外的專家和培訓師對企業內各類人員進行集中教育培訓。主要方式：演講法、案例研究法、情景模擬法（如：管理遊戲法、角色扮演法、公文筐法）、行為示範法。培訓的種類和內容職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統與基本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業的現狀與公司的地位企業的制度與組織結構產品知識、製造與銷售公務禮儀、行為規範專業性培訓就業規則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛生、福利與社會保險技術、業務、會計等各種管理方法訓練在職培訓管理人員培訓專業性培訓觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創新力口頭文字表達力管理基礎知識管理實務案例分析情商行政人事培訓財務會計培訓行銷培訓生產技術培訓生產管理培訓採購培訓品質管理培訓安全衛生培訓電腦培訓其他專業性培訓自我開發脫產培訓高層中層基層新員工在職培訓教育培訓體系出發點人力資源開發職能瞭解顧客傳統培訓與顧客導向培訓的對比特征傳統方法顧客導向方法中心開發方法人力資源開發的目標組織目標收入計畫跨度運行現有的專案和服務出售：你得到我能提供的參加的人數，課程門數，預算的增加 技能的提高 根據課程的數量或參加者的人天數短期 讓員工和管理人員接受提供給他們的東西 顧客的問題顧客導向的活動：顧客化的專案和服務顧客滿意 顧客目標的實現 顧客根據與其需求的適應程度和對培訓的滿意程度提供 長期 瞭解顧客的需求並滿足這些需求 組織學習與學習型組織組織學習是一個主動適應環境的過程，在此過程中組織及其成員積極學習並應用組織內外有用的知識，指導組織的行為，同時也影響著組織的環境。學習型組織是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。組織學習概念學習型組織的五項修煉自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同願景（BuildingSharedVision）團體學習（TeamLearning）系統思考（SystemsThinking）學習型組織組織成員擁有一個共同的願景組織由多個創造性個體組成善於不斷學習（終身、全員、全過程、團體）“地方為主”的扁平式結構自主管理組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業的平衡領導者的新角色（設計師、僕人和教師）學習型組織特征第五章培訓與開發第一節培訓概述第二節培訓的過程第三節職業生涯管理培訓需求分析制定培訓計畫培訓的實施培訓效果評估反饋培訓的過程培訓需求分析資訊來源組織層面人員層面工作層面培訓需求分析方法訪談法問卷調查法觀察法關鍵事件法績效分析法經驗預計法頭腦風暴法專項測評法培訓需求分析培訓的三大保障戰略引導公司戰略培訓策略競爭戰略人力資源戰略組織支持組織結構設計制度保障崗前培訓制度培訓經費預算制度培訓檔案管理制度培訓合同制度培訓考評制度培訓責任制度培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監控培訓評價後果評價回饋需求分析階段設計與實施階段評估階段如何進行培訓人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什麼培訓通過業績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容應該是什麼分析個人工作的業績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態度培訓需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經營計畫來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計畫評價組織環境具體方法舉例制定培訓計畫培訓實施（一）前期準備工作前期準備工作包括確認並通知參加培訓的學員；培訓後勤準備，如交通情況，培訓設施與設備，行政服務，座位安排，場地、餐費等；確認培訓時間，原則上白天8個小時，晚上3個小時為宜，符合培訓內容，時間控制等；相關資料的準備，如課程資料的編制，設備檢查，活動資料準備，座位或簽到表印製，準備結業證書等；確認理想的培訓師。（二）培訓實施階段

培訓實施的整個過程（包括課前工作、開始時的介紹工作、培訓授課、培訓結束後工作）都需要進行跟蹤和監控，及時發現並解決培訓中出現的問題。培訓效果評估培訓的效果評估模型，最為人所知和廣為應用的是美國人力資源管理專家唐納德·柯克帕狄克在1959年完成其博士論文時提出來的4個維度的評估模型。這個模型也被簡稱為柯氏評估模型。1.反應層效果評估；2.學習層效果評估；3.行為層效果評估；4.結果層效果評估。第五章培訓與開發第一節培訓概述第二節培訓的過程第三節職業生涯管理職業生涯管理（一）職業生涯相關理論職業、職業生涯、職業錨、職業生涯規劃、職業生涯管理、職業生涯階段理論（二）職業測評工具

職業測評工具主要有2類：一類是人格測驗，也稱個性測驗，主要用於測量個人在一定條件下經常表現出來的、相對穩定的性格特徵，如興趣、愛好、態度、價值觀等。另一類是職業興趣測驗，主要測量個體對某種特定事物或從事特定某種活動的心理態度和情緒。第六章績效管理第六章績效管理第一節績效管理概述第二節績效管理過程第三節

績效考核方法績效（performance）是指員工在工作過程中表現出來的與組織目標相關的並且能夠被評價的工作能力、工作態度、工作業績，其中工作能力和工作態度是指員工的行為，工作業績是指員工的工作結果。態度行為員工業績能力素質外部環境內部條件績效管理

績效管理（performancemanagement）是指確定員工的績效目標並收集與績效相關的資訊，持續關注和回饋員工工作行為表現，並定期對員工的績效目標完成情況作出評價和回饋，以保證完成組織目標的管理過程。績效管理並不等同於績效考核，績效考核只是績效管理的一個核心組成部分。

績效管理的最終宏觀目的是改善員工的績效，從而提升組織的整體績效。除了這個最終目標外，績效管理還有一些具體的目的，包括掌握員工在完成組織目標中的貢獻以及不足；作為評定員工升遷、調配、獎酬、解雇等的依據；作為員工培訓、開發的依據；作為人力資源規劃、財務預算、工作進度安排等方面的基本資訊來源；作為評價招聘和任用政策的依據；向員工回饋組織對其執行工作任務的看法，使之瞭解自己的長處和缺陷。績效計畫的工具——關鍵績效指標

關鍵績效指標（keyperformanceindicator，KPI）是衡量企業戰略實施效果的系統性關鍵指標，是戰略目標通過層層分解產生的可操作性的指標體系。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強企業的核心競爭力，使企業能夠得到持續的發展。企業培訓主管KPI主要工作職責增值產出績效考評標準制訂與實施員工培訓開發計畫員工的競爭力有所提高●75%以上員工的生產率明顯提高●75%以上員工能很快掌握新的知識技能●75%以上員工能夠做出更多的獨立判斷員工能夠達到學習目標●75%以上員工在培訓後能夠達到學習目標●實際培訓費用與預算差異控制在5%以內●98%以上的培訓專案能在預計期限內完成提高管理人員勝任能力●70%以上管理者具備核心的領導勝任力幫助員工制訂職業生涯規劃員工能夠發展和管理自己職業生涯規劃●85%以上被裁掉的員工獲得中心的幫助從而找到新工作●企業領導對裁員後組織內人員安置比較滿意建立員工發展中心員工培訓滿足組織和員工發展的需要●直線主管認為該中心支持了企業經營目標的實現●該中心能滿足直線主管對相關工作的要求●直線主管能主動提供未來培訓開發的需求●一年內只有2次以下來自其他部門的投訴●實際培訓費用與預算差異控制在5%以內收集與提供員工培訓與發展方面的資訊提供的資訊支持經營目標●85%以上的使用者認為獲取的資訊支持了經營目標的實現●資訊採集費用與預算差異控制在5%以內績效計畫的工具——平衡計分卡

平衡計分卡（balancescorecard，BSC）是由哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復興全球戰略集團的創始人兼總裁大衛·諾頓（DavidNorton）共同建立的一套囊括整個組織各方面活動的績效評價系統。卡普蘭和諾頓認為：“如果你不能描述，就不能衡量；如果你不能衡量，就不能管理。”平衡計分卡以企業的戰略和使命為基礎，對每項戰略進行分解，制訂財務、客戶、內部流程、學習與成長4個層面的衡量指標和目標值，同時配之以達成目標的行動方案，形成一套對戰略進行衡量的考核指標體系。某公司BSC系統中的KPI辭典部分內容實