商业伦理第4章

第4章企业文化中伦理的影响与启示伦理决策比你想象得要难得多...我们的计划失败是因为没有目标。如果一个人不知道他停泊的港湾是哪一个，那么没有一个方向的风是顺风。――塞涅卡（Seneca）一个领导者知道做什么是最好的；一个经理人只知道怎么最好地去做。――肯•阿德尔曼（KenAdelman）本章的学习目标在学习完本章之后，你将能够:1. 定义企业文化。2. 解释企业文化如何影响伦理决策。3. 讨论顺从文化和基于价值观的文化之间的差异。4. 讨论企业领导对塑造企业文化的作用。5. 解释有效领导者与伦理领导者的差异。6. 讨论在创造一个具备良好伦理的企业文化时任务和准则的作用。7. 解释不同的报告机制,例如公司中的伦理热线和监察员如何帮助公司整合伦理问题。8. 讨论评估、监控和观察文化和伦理项目的作用。9. 解释文化如何通过政府规制而起作用。开篇决策点

创建一个伦理项目列出你认为应该包含在道德准则中的问题。除了道德准则，在伦理项目中还应该包含什么其他元素？你如何定义“成功”？判断成功需要什么因素？你如何衡量“成功”？你如何测量你的伦理项目是否奏效？谁被认为是最主要的股东？每个股东会在伦理项目中得到哪些利益？会受到哪些影响？CEO如问你她将在伦理项目中起到哪些作用，你将如何回答?企业文化的含义每个组织都有一种文化，即分享的信仰、期望和意义会影响和指导组织成员的思考和行为模式.这种文化对于组织成员具有塑造作用.企业中的个人决策会受到企业文化的影响和限制.如果你进入一个公司，该公司价值观与你自己的价值观不一致，就会出现价值观冲突.无论是商业文化还是其他文化都不是静止的.企业文化企业的文化是一种持久的价值观，在企业的困难时期为企业提供方向和稳定性.然而，它有时也会成为企业发展的阻碍“这种事情我们这里经常发生”“这是一种普遍的现象”这种稳定性对于企业来说有时具有促进作用，有时却是成功的绊脚石.组织中定义文化组织中定义文化通常基于:每个人对于文化的感知，这种感知通常会以某种方式影响文化.一种文化存在，我们感知到它是某种类型的文化，然后基于我们的感知对文化做出回应，从而影响他人对于文化的感知.文化的组成要素包括以下几个要素:工作节奏组织中的幽默方式解决问题的方法竞争环境激励个人自治权层级结构什么是企业文化？文化与伦理当法律不能明确地对伦理决策进行指导时，企业文化就可能成为伦理决策的决定因素.企业文化制定的期望和规范能决定我们会作出何种决策.两个非常相似的组织，可以有相似的任务、规则和法律法规，但是却往往拥有不同的文化.文化与伦理当我们谈到决策时，我们很容易想到一种理性的过程，人们通过深思熟虑和权衡比较之后做出决策，进而采取行动.德性论提醒我们，我们的决策和行动通常不是经过深思熟虑得到的.我们如何获得良好的习惯和品质?我们可以选择发展习惯.可以通过文化的塑造而形成.文化与可持续发展伦理型文化对于道德底线也有直接和实际的影响.强有力的伦理型文化对于维护道德底线有很大作用，使利益相关者不敢轻易越过底线.如果忽略这一点，文化反而会加强一种“怎么都行”或者“只要不碰底线，什么方法都可以接受”的想法，这种想法会破坏长期持续性.服从型文化与基于价值观的文化以服从为基础的文化（compliance-basedcultures）

以价值观为基础的文化”（value-basedcultures）或“以诚信为基础的文化”（integrity-basedcultures）

具有更加灵活和有远见的企业环境表4－1“以服从为基础的文化”到“以价值观为基础的文化”传统的进步的（最佳实践）审计为主商业为主以交易为基础以过程为基础金融账目为主顾客为主以服从为目标以风险识别、过程进步为目标以政策和步骤为主以风险管理为主多年的审计数据持续的风险评估政策坚持变换服务商预算成本中心对提升绩效结果负责职业审计师有机会去其他管理岗位方法论：注重政策、交易和服从方法论：注重目标、战略和风险管理过程以服从为基础的文化强调遵守规则是伦理的首要责任.授权法律机构和审计机构去命令和监控公司是否服从法律和内部的规章制度.以价值观为基础的文化强调一系列特殊的价值观而非一系列准则.公司也有行为准则，但是这些准则是以价值观的形式出现.以价值观为基础文化的支持者认为服从型文化期望员工遵从强大而精准的规则.公司所能制定的规章制度是有限的，并且对于每一种能够想象到的情形不可能总有精准的原则适用.基于价值观的文化出现在规则无法应用的时候，公司必须依赖个人的价值观来进行决策.伦理领导与企业文化如果企业文化的目标是培养最有效支持伦理决策的价值观、期望、信仰和行为模式，那么这就成为企业领导者的首要责任.领导:设定文化基调在思想、语言和行动上，公司的领导者都必须明确而清晰地塑造和拥护有道德的行为除了个人行为之外，领导也决定其他机制比如资源的分配.伦理型企业的领导者不仅在个人层面探讨伦理和行为，同时他们利用公司资源来支持和推动伦理行为的发生.伦理领导:设定文化基调一项研究伦理领导本质的报告表明:领导者被员工认为“以人为本”是非常重要的，这与领导者参与到可感知的道德行为同样重要.重要的品质特征，除了传统的正直、忠诚、可信之外，还包括对他人的感受、倾听、率真等等.认为拥有广泛的伦理意识、对不同的利益相关者的关心以及运用伦理决策过程也是非常重要的.伦理型领导者的人做了很多“传统领导者”做的事情，但是他们是在一个伦理框架下做这些事情.人们会感觉到伦理型领导者的目标不仅是工作效率，而是希望效率与伦理价值观和原则能结合在一起.伦理型领导者在整个过程中要关心员工和公司外部的股东.伦理领导品质特征和行为必须让全社会都看到和理解，这样才能被社会注意，从而产生影响力如果这种伦理行为只限于公司高层管理者内部，更多的员工根本对这种行为不了解，那么员工就不会认为这位领导是一位“伦理型领导者”.在公司困难时期作出有勇气的决策，是伦理型领导者吸引大众目光的另一种方式.有效领导与伦理型领导“有效”的领导者和“伦理型”领导者的区别?一个有效的领导者可以借助威胁、恐吓、骚扰和强迫等方法，非常有效且成功地把这些事情做好.伦理型领导者则往往运用更合理的方法，例如模范性伦理行为、劝说或者仅仅利用制度发挥作用.领导的伦理方法对于成为一名伦理型领导者至关重要.伦理型领导的其他要素还包括领导者的目标和目的.在商业环境中，生产力、效率和赢利能力是最基本的目标，一个使企业走向破产的高管不可能被称为有效的或是好的领导者构建基于价值观的企业文化伦理型领导的关键表现是对于组织的价值观的声明.领导者的责任是确保公司被一系列组织原则所指导，这些原则能够指导员工的决策过程.行为准则也称价值观的陈述.在影响文化之前，企业必须首先确定自己的使命.在没有其他价值观存在时，唯一的价值观就是利润.公司发出一条明确的信息是工人应该不惜一切代价来获取利润.准则可以提升公司声誉为公司内部决策提供具体指导的潜力创建了一个“嵌入式”风险管理系统:创建一个行为准则或者目标问问自己支持什么，或者公司支持什么?明确公司的方向.明确文化转型将如何发生.为了得到有效的能够成功影响公司文化的准则，组织内部必须有强烈的信念，即这种文化是可以获得的.文化整合在公司内部整合伦理型文化并提供执行的方法，对于文化的转型以及对利益相关者的影响都非常关键.整合可以采取不同方式，这取决于:组织文化.整合过程的终极目标是什么.整合当中最至关重要的因素是沟通。如果没有沟通，就没有清晰的目的、优先权或过程.文化整合为了探究公司整合过程的有效性，请考虑:奖励措施是否正确地鼓励伦理型决策.在员工绩效评估时是否评估了他的伦理行为.文化整合告密Whistleblowing:向当权者汇报不道德或非法的行为.告密能够揭露和结束不道德活动，但是它似乎是不忠诚的，它能伤害商业，会使告密者付出巨大的代价.告密行为会发生在企业内部，也会发生在外部.向外界组织比如媒体和法律机构告密，对于告密者和公司本身来说伤害都非常大，因此，内部汇报就是一种更好的方式。但是内部机制必须保证有效，它们要被允许是匿名的，并且也必须保护被指控一方的正当利益.评价和监督企业文化如果我们不能衡量、评估或监督文化，那么我们就很难鼓励组织中的其他人来关注企业文化.监督和不间断的伦理审计允许组织揭露组织的弱点，这些弱点在未来会成为公司发展的障碍，所以这种审计行为对于风险评估和控制来说至关重要.评价和监督企业文化发现潜在的损害或挑战伦理道德的企业文化――有时被称为“有毒的”文化的标志:缺乏对组织基本价值观的接受.公司如何对待它的顾客、供应商、委托人及员工?对企业内部和外部关系的管理.公司如何管理它的财务?然，公司不发生不道德行为也会出现财务危机，但它的管理和财务环境中的沟通能够说明很多问题.开篇决策点回顾：创建一个伦理项目这次的开篇决策点要求你来定义一个伦理项目的“成功”，这在商业环境中多年来都是一个特别的难题.因为这是你的项目，所以你可以采用你自己喜爱的方式来衡量.你将需要探索项目环境中是否存在压力并迫使员工出现不良行为.你将需要考虑是否存在鼓励错误决策的系统性问题。你是否已经辨认出组织面临的主要法律、伦理和声誉风险？你是否已经想到降低这些风险的方法?开篇决策点回顾：创建一个伦理项目因为你将支持你计划去衡量的绩效，那么确定你是关心结果还是关注价值观，就变得非常重要.如果你只单纯衡量结果，你将只关注决策者带来的结果和成就.如果你只衡量权力的保护，你将不会从公司成本和利益出发来考虑决策的长远含义.关键术语在阅读和学习本章之后，你应该对下面的术语