GE资本服务公司并购模型

GE资本效力公司并购模型2003年10月21日1导言其他公司〔GECAPITAL)在5年间完成100多次收买在这一过程中构成了本人的并购模型使新的收买行为成为公司业务的一个组成部分和生长方式并购成为使公司在今后继续生长的中心才干和竞争优势大多数购并活动往往被做成以英雄般努力进展的一次性活动往往不被看成是一个过程很少有公司可以构成并购方式2GE资本效力公司——GE胜利转型的载体GE从制造业转型归功于GE资本效力公司这一转型大多应归结于通用电气资本效力公司的大幅增长。1985年以来，资本效力公司扩展了7倍，收入从当年的38亿美圆递增到265亿美圆，其利润从缺乏5亿美圆窜升到35亿美圆。从1991年到1996年，假设没有资本效力公司，通用电气的年营业额每年只会添加4％，而如今却翻了一番，到达9．1％，资本效力公司的运营范围很广，从信誉卡效力、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。假设让资本效力公司从通用电气独立出来，它将以327亿美圆的营业额名列“财富500强〞的第20位。资本效力公司作为通用电气的子公司，它是如何报答通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本效力公司为通用电气旗下其他子公司的客户〔如航空公司、电力公司和自动化设备公司〕提供大量贷款，以协助这些子公司，为其与客户签定大宗合同铺平道路。3GE资本效力公司——经过并购生长GE资本效力公司成立于1933年，经过多次并购，进而构成世界上最大的金融效力公司之一。GE旗下最赚钱最大的公司是通用资本效力公司，它的收益总额占到GE总收益的40%以上。通用资本效力公司包括GE的五大运营部门，业务范围涉及28个子公司。通用资本效力公司分为两个部分：通用电气资本全球保险股份公司，它拥有GE一切的保险公司；通用资产公司，它包括一切其他部门。通用电气资本全球保险股份公司的业务之一是就业再保险--全世界再保险业务中最大的一块。资本效力公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机〔这比任何一家航空公司都要多〕，188000辆列车〔数量超越任何一家铁路公司〕，759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。业务范围包括：信誉卡业务、商业性的房地产融资、铁路和飞机的租赁、保险等，其中半数经过收买而来资本效力公司的胜利之处在于：它有一整套管理体系和行之有效的运营战略——之一就是其有效的并购模型的运用4GE的财富轮--寻路者模型开场尽责调查谈判和宣布终了收买合并战略确定战略实施开场过程评价和调整长期方案评价和调整资本增值胜利1432收买前期构建根底快速并购同化最正确方案5并购模型的4个过程收买前吸收消化快速合并收买前开场企业文化的评价评价企业和各部门经理强项和弱项确定妨碍收买胜利的企业/文化妨碍选择并购管理人员建立交流战略正式引入并购经理将新的经理置于GE的任务环境制定合并方案包括百日任务方案和交流方案高级管理人员会面提供足够的资源并明确责任运用并购中的定位、CAP和方案来加速合并审计人员处置过程审计运用反响和学习继续调整合并方案继续建立开展共同工具、惯例、程序和言语继续长期管理交流运用公司教育中心审计人员对合并过程进展审计6GE并购组织执行副总裁业务开展经理担任指点一组业务部门各业务部门BD经理人员主要来自咨询公司担任寻觅、分析和洽谈对本公司开展有利的收买对象71、并购是从尽职调查开场并贯穿整个新企业日常管理的一个过程提早对可预测的议题进展预测经过买卖前对合并的缜密方案胜利消化复杂买卖整个合并战略想象构成于买卖终了前，包括：对雇员的交流、各方经理人员在新组织中的新角色、向媒体引见收买战略、裁员方案等合并：越早越好在尽职调查阶段，就着手开场建立买卖完成后的收买管理方案在尽职调查阶段就关注并购问题可以有助于做出并购决策越早认识到在管理方式和文化方面的差别，越可以将潜在的摩擦变成积极的阅历，也使被收买公司提高对变化的顺应性把整合提早到并购买卖过程中，而非买卖完成后结论：在买卖过程中完成并购和整合方案，有助于并购决策和并后整合82、合并管理是全职的任务，是独立的业务职能收买的主要参与者：一支包括金融、税收、企业开展、人力资源和技术部门的人员组成的尽职调查团队及其牵头人〔往往是总经理〕被收买公司管理者：最有动力进展合并并与新的雇主协作对新公司有深化认识对买卖终了后的整合最有发言权但往往是暂时团队，在买卖完成后解散谁最关注被收买公司可以成为一个运营良好的公司的一个有机组成部分?缺乏对GE及其资源和合并要求的足够了解更关注公司运营和个人利益和去向收买公司指点：通常被以为是合并的责任人需求管理其他部门，没有精神放在新收买的公司上更关注公司利润增长、人员配备和客户维护，而非文化、流程和人员的交融92、合并管理是全职的任务，是独立的业务职能一个新角色的诞生——一次不测收获合并经理案例：Gelco公司收买案背景：该案是GE当时最大的收买案ＬＴ：参与尽职调查的人力资源部高级经理，并被留任并支持新收买公司Gelco的队伍，其角色定位是新公司指点队伍的敦促者：组织GE及Gelco的一组人员共同制定方案按照GE要求组织新的团队向Gelco公司职员教授在GE胜利阅历其他交融任务最终：Gelco公司并购案是非常胜利的案例，ＬＴ所发扬的作用最终被充分认识到结论：一个全职的合并经理的角色在并购过程中非常重要102、合并管理是全职的任务，是独立的业务职能谁是合格的合并经理？如何开展该项任务？有开展出路的人：通常被用在小规模、直接的、构造性强的并购中有阅历的老手：通常被用在复杂的包括多样性的并购中在尽职调查中参与任务的人技艺程度：胜利的合并经理来自各个领域，人力资源、审计、财务、技术、营销及法律等个性性格：剧烈的个人魅力和技艺对文化的差别很敏感具有敦促协调一群人的才干和对GE运转深化了解合并经理不控制重要的业务资源不对公司的盈利和亏损担任创建和提交规范的合并方案，并为到达这一方案的主要目的担任其作用是在GE和新公司之间建立纽带联络，让信息和资源来去自在113、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否那么会减弱收买价值有关管理构造、关键职位、报告关系、下岗、重组和影响职业的其他方面的决议应该在买卖签署后尽快制定，宣布并执行——假设能够的话，在几天内做完，继续几个月的拖延变化、不确定性和忧虑会减弱企业，会立刻开场减少收买的价值收买方：经过引入新的资本、新的技术、新的管理、新能源、新的理念，能使被收买公司运营的更好被收买方：收买公司通常让本人人掌管公司，改动公司的战略和流程，本人能否还有任务？收买完成后的一场心思战关注心思变化，防止两个风险假设任务保证未被关注和处理，员工将更多关注本人的需求而非公司需求，将导致革新很快恶化假设并购经理毫无觉察地迅速重组，将在其任期时得不到来自公司原有人员的信任结论：以坚持每个人尊严的方式进展重组123、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否那么会减弱收买价值两个关于人员处置的困惑等一段时间再裁员，因担忧公众反响和对公司笼统的潜在影响。或老板对收买的公司缺乏足够阅历何时引进新老板？能否要引进引进老板？导致重组延误让管理队伍坚持原位，并允许他们坚持组织不变：害怕破坏士气，缺乏裁人自信心存在文化了解上的差别运营业绩不好，只好进展彻底合并和重组结论：没有变化的收买——文化、构造、系统和战略等方面的变化，假设变化不可防止，就尽快进展重组重在方式照实告知员工现实真相尊重和支持那些在并购中遭到负面影响的个人让并收买公司员工留意力转向积极的未来133、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否那么会减弱收买价值关于重组144、胜利的合并是技术的合并，更是文化的合并如何让来自不同文化、甚至曾经是竞争对手的一群人一同为建立一家生长并昌盛的新公司而努力？会见、问候、方案交流、交流、再交流关注各种迎头碰上的文化问题从少到多，加速合并进程一场婚姻和一场并购，哪个更容易胜利？GECAPITAL的四步骤企业指点者在被并购公司可采用这四个步骤，在有明显差别的两家公司搭建起沟通的桥梁强调合并中的“软件〞，有利于“硬件〞〔如合并中不同的会计制度〕防止缺乏柔性和了解的机械行动154、胜利的合并是技术的合并，更是文化的合并为新收买公司的经理组织引见和方案会议被收买公司经理引见组织、产品和人员，主要引见好的方面，那些方面需改良，潜在生长的领域，与GE资本如何协作等收买公司引见：参与GE意味着——价值、责任、挑战和奖励。引见包括演示会对业务部门规范要求的讨论——被收买公司做业务时需遵守的25条政策和措施，季度运营报告、风险政策和合并的步骤措施等经过会议为收买制定百日方案，包括：指出合并功能采取必要的财务和程序上的措施在奖偿和利润上的转变管理客户关系会见、问候、〔紧急〕方案100天日程表将制造一种紧张感、挑战感和兴奋感，让合并充溢热情和能量。促使管理者立刻行动，防止动荡和瘫痪164、胜利的合并是技术的合并，更是文化的合并在尽职调查阶段创建一种交流方案，创建一种对话和内部呼应的论坛，从而跨越收买者和被收买者的文化妨碍交流四要素：交流、交流、再交流两个组织的高级经理收买经理和团队被收买公司全体员工顾客/客户合并公司的供应商社区媒体收买买卖终了前或同步或终了时或终了后60天通讯备忘录录像小规模聚会大会管理层访问不向员工隐瞒任何信息发明一种信任关系和组织各层间的对话关系让每个人有时机学到更广泛东西参与者交流时机模式信息假设前提是人们越是知道正在发生什么，越可以接受变化并抑制文化上和历史上的不同，但阅历阐明这还缺乏以抑制文化差别，需求一种更为直接的文化合并方式174、胜利的合并是技术的合并，更是文化的合并关注各种迎头碰上的文化问题与咨询公司一道建立跨文化分析的系统程序双方召开“文化研讨会〞〔约在收买后100天时进展〕，进展民意检验等 详细方法：比较双方公司数据，强调共同处和不同处。议论本人公司的历史，民谣、涌现的英雄等，从而会导致对文化差别和类似性的关注和讨论。并将话题转向未来，谈梦想和愿望建立计算机分析系统，从四个角度描画被收买公司文化：本钱、技术、品牌和客户184、胜利的合并是技术的合并，更是文化的合并从少到多，加速合并进程搭建与被收买公司管理层之间的文化桥梁进展文化整合的一个强有力的方法是经过实施短期方案，迅速获得成果：由收买公司和被收买公司双方员工共同参与短期工程 两个公司的人越快地被给予就重要的业务问题在一同任务的时机，合并就发生的越快开展“资本大学〞方案：让被收买公司中层经理在GE美国总部或分部和他们的家人在一同，了解GE，了解国家文化，在咨询专家处获得指点和协助在一同得到的比分开获得的多——使每个人立刻从收买中看到益处19总结在买卖签署前就开场并购任务任命一位全职担任合并过程管理的人尽快实施任何必要的重组任务不仅要整合公司业务，还要整合企业文化20进程中的任务上百人为该模型付出了努力确定合并主要步骤采取“变化加速〞方法确定最好的并购方法建立一系列模型定期主办会议分享工具和课程讨论合并案例成果表现交流方案百日方案功能合并表研讨会日程咨询资源及其他构成课程，经过内部网络传达至一切所属企业指点者继续的挑战每一个收买构造都是独一无二的每一个收买都涉及一种企业战略每一个收买都有本人的特点和文化结论：无论有多少阅历和模型，下一个买卖总是不一样的。竞争力从来不是可以完全获得的，而仅仅是向一个更高程度迈进的跳板，模型的作用是使并购做的一年比一年更好21附：并购经理的主要任务管理并推进并购活动：与被收买公司的经理亲密协作来使合并过程符合GECAPITAL的要求和规范创建旨在员工中尽快交流合并活动的信息的各种战略协助新公司添加以前不存在的功能，如风险管理和质量改良协助被收买公司了解GECAPITAL：协助新收买公司经理熟习GECAPITAL的系统，如，向一个远在台北却要向芝加哥总公司报告的新财务经了解释如何经过GECAPITAL的购物网络来购买一台个人电脑向新管理团队教授GECAPITAL的业务流程、业务评价和其他程序，如战略方案、预算和人力资源评价引见和解释GE及GECAPITAL的一些简称、缩略语协助被收买公司的经理了解GECAPITAL的文化和业务规那么协助