市场竞争策略培训教材

第五章市场竞争策略学习目标1．解释分析竞争者的步骤和方法；2．阐述两种企业竞争战略的特点3．阐述企业选择竞争策略需考虑的因素；4．举例说明的市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的竞争战略。谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式如何？一、分析竞争者1.辨认竞争者（1）行业竞争观念

行业结构类型完全竞争行业垄断竞争行业寡头垄断行业完全垄断行业迈克尔•波特的五大竞争力量模型潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁砍价实力砍价实力替代品威胁（2）市场角度营销战略与目标分析点：营销中期、远期目标生产基地的定点与分布市场发展思路定位目标市场及市场范围产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等）价格与渠道模式推广战略路线市场组织模式2.判定竞争者战略和目标3.评估竞争者的实力竞争者的优劣势分析思路：收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略点……）分析评价信息确定优势基准明确优势点进行归纳总结（1）迟钝型竞争者（2）选择型竞争者（3）强烈反应型竞争者（4）不规律型竞争者4.估计评估竞争者的反应模式1.成本领先战略

二、市场竞争战略

企业必须高效、规模化的生产设施，全力以赴的降低成本，严格控制成本费用。“搅局者”君乐宝圣元官方旗舰店推出“6·18购物大趴低至5折，满再减”促销活动，圣元优博爱3段（900g），直降69元，售价为124元，圣元多款产品都在100元左右。而贝因美

Beingmate冠军宝贝宝宝成长配方奶粉3段（908克）售价仅为135元，1段450克的甚至低至44元，折合900克装售价在88元。在淘宝天猫商城记者发现，伊利母婴官方旗舰店金领冠3段1~3岁幼儿配方奶粉900g×2罐原价372元，年中降价促销为327.36元，降幅达12%。而雅士利a金装3段900g罐装原价198元，促销价为148.5元，一二段的奶粉也降到了200元以内。与国产奶粉同期降价的还有外资品牌奶粉。在京东商城，惠氏Wyeth金装幼儿乐3段幼儿配方奶粉900克仅售139元，几乎接近君乐宝130元的价格。而雅培与多美滋多款产品的价格也低至200元以内。魏立华解释说，成本都算上，也就几十元。他曾去欧洲药店找到最贵、最好的奶粉，一看，定价14.5欧元。“国内怎么能卖到300多块钱呢？”魏立华说。上市没几天，君乐宝网站就被黑了，有企业联名到工信部告君乐宝，说他们挑起价格战。“凭什么？几十元成本，卖130元，利润可以了，卖到三百元正常吗？”魏立华说，他原本打算把配方原料公示，让消费者自己定价。在那之后，君乐宝奶粉联合国内部分奶粉企业组成了优质优价新阵营，有的产品只卖99元人民币。魏立华觉得，“这才叫回归理性”。

他告诉本刊记者，有很多在国外经营奶粉生意的中国人，将大包粉、乳清粉、矿物质在干物质状态下搅拌，分装成成本约合40元人民币的“洋奶粉”。而这样的奶粉，每罐给店老板100元提成、售货员50元提成，经销商再抽50元，最终售价被加到几百元。“奶粉不是什么高科技产品，咱们得赚良心钱。”他说。今天，魏立华还怀抱着提升全国乳业水平的愿望。2.差异化战略人无我有人有我优人优我特人特我专人专我精3.集中化战略企业拥有产品或技术是某一特定目标市场必备的需求，企业在这一特定细分市场上有能力占领极大市场占有率。双汇是中国最大的肉类加工基地，农业产业化国家重点龙头企业，总部在河南省漯河市。双汇在全国18个省（市）建有30多个现代化的肉类加工基地和配套产业，形成了养殖、饲料、屠宰、肉制品加工、新材料包装、冷链物流、连锁商业等完善的产业链，年产销肉类产品300多万吨，拥有近百万个销售终端，全国除新疆、西藏外，双汇的产品都可以做到朝发夕至。双汇品牌价值497亿元，连续20多年居中国肉类行业第一位。万洲国际在肉制品、生鲜品和生猪养殖三大领域均排名全球第一，是全球规模最大、布局最广、产业链最完善、最具竞争力的猪肉企业。三、市场领先者的竞争策略市场领先者指在行业中同类产品的市场上占有最大市场份额的企业，并在新产品开发、市场价格调整、分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于主导地位。1.扩大需求总量策略处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，如果美国人1000万辆汽车而不是800万辆汽车，通用汽车公司收获最大，因为它们生产了美国市场中销售的本国汽车的一半以上。（1）发现新的购买者和使用者市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水产品开发——生产男性香水市场开发——把香水销售到其他国家案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象征。（2）开辟产品的新用途案例：杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料。（3）增加产品的使用量促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。（1）阵地防御案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。2.保护市场占有率策略（2）侧翼防御案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。（3）先发防御案例：中国电信对联通的反击；伊利对蒙牛的失误。（4）反攻防御案例：柯达反击富士；格兰仕反击美的。（5）运动防御案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。（6）收缩防御案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。3.提高市场占有率（1）产品创新（2）质量策略案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。（3）多品牌策略案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的润妍。（4）大量广告策略案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。四、市场挑战者策略市场挑战者是指市场占有率低于市场领先者，且争取达到市场领先地位，向市场领先者挑战的企业。亚太区个人计算机：HP公司、戴尔摄像胶片行业：富士公司碳酸饮料行业：百事可乐公司中国食用油市场：中粮集团——福临门芯片市场：AMD各行业市场挑战者1.确定策略目标和挑战对象（1）攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。（2）攻击市场挑战者或追随者案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。（3）攻击地区性小企业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。2.选择进攻策略（1）正面进攻案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。（2）侧翼进攻案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。（3）围堵进攻案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。

（4）迂回进攻案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。（5）游击进攻中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。五、市场跟随者策略紧密跟随距离跟随选择跟随不进行创新紧随模仿做寄生者较少创新差异化模仿不触怒强势企业有时跟随有自主创新积蓄实力缓慢挑战六、市场补缺者策略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量价格专业化服务专业化销售渠道专业化案例：百事可乐公司是如何从市场领先者手里挣得市场份额的

在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。

第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。

在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。

第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。

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