连锁酒店销售分析

连锁酒店销售分析前言

首先随着我国市场经济体制的逐步建立，作为市场经济主体的企业，为了实现各自的经济利益展开激烈竞争。尤其是在我国加入世界贸易组织几年后，如何面对竞争迎接挑战是每个企业急需解决的关键问题。酒店业作为我国的朝阳产业——旅游业的重要组成部分，在我国的经济建设事业中一直扮演着重要角色，是我国接待的重要窗口，对内则是国民生活水平的具体呈现，因此，酒店行业作为服务贸易的主要方面而被其他的行业所重视。近年来,一种新的酒店形式——经济型酒店在我国逐渐兴起，这种新的酒店形式发展迅速，成为酒店这个相对传统的行业里杀出的一匹黑马。经济型酒店在我国快速兴起，并逐渐形成了自己的品牌。而如家酒店的产生便是这个时代的催生品,并且是一个成功品,

如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的经济型酒店。

如家快捷酒店的诞生始于创始人季琦的一念之间。2001年季琦在网上看到一个网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。作为携程网的创始人这时，言者无意，听者有心，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现这为网友一语点破国内酒店的命门:豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。于是，2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家.

如家快捷经济型酒店的市场营销环境分析

微观环境分析:

营销是一个以市场为对象的操作过程，市场的瞬息万变决定了其策略和方法应当不断创新，新颖独创的营销策略可以让企业在扩大市场占有率，树立品牌形象的过程中占尽先机，获取利润。以下是如家酒店的微观环境分析。

1:企业基本情况:

2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年7月，在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。

2002年12月，如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。

2003年1月，“如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

2003年4月，由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。

2004年3月，如家酒店连锁率先在上海成立了"如家酒店管理学院"，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。

2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

2005年1月，如家酒店管理平台正式使用。

2005年7月，开通网上预定支付系统。

2005年10月，如家采购平台正式使用。

2006年4月，中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年

发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，

如家酒店集团战略分析

同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。

2006年5月，如家赞助东方卫视，全,程参与“加油！好男儿！”活动。

2006年5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。

2006年10月，北京时间10月26日21:30，如家正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市，如家在纳斯达克上市共发售了790万份美国存托凭证，总计募集资金1.09亿美元，上市当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，堪称纳斯达克当年度表现最出色的IPO股票之一。

2007年1月，如家酒店连锁被美国投资公司Renaissance

Capital的首次公开招股(IPO)研究委员会评为“2006年度IPO”。如家是第一家获此奖项的非美国公司。

2007年4月，如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”。在结合业内众多专家评委、第三方市场调查数据、“神秘人计划”考察以及数百万名网友评分后，如家在200多个经济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家也是继去年后首次该个单项奖设立后第二次获此殊荣，同时如家也是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。

2007年5月，2007全球酒店论坛在三亚颁发了全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。

2007年5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。

2007年7月，如家酒店连锁管理年会暨第一届运动会隆重举行。全国300多位如家的管理人员齐聚上海，共商发展大计。此时，如家酒店连锁已覆盖全国近70个城市，酒店数达250多家。

2008年2月，如家签约第500家连锁酒店。

2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。

2008年4月，如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”。

2008年12月，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”；如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。

如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，开业酒店数量、酒店客房数两项指标均遥遥领先于其他经济型连锁酒店。截止2008年第三季度，如家酒店集团已经完成了全国主要商旅城市的布点，在全国100多个城市，拥有了500多家酒店。此前，如家一直精耕细作经济型连锁酒店，在经济型连锁酒店领域形成了具有极强的核心竞争力。

2对如家的成本策略进行分析

经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本

控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。

1、

降低物业成本，同时发挥规模经济优势

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要

2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。

为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在

120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。

2、

在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。

3、

工作人员占比低，较少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为1：0.3到1：0.35之间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70%左右的人力。

三.如家营销策略及分析

1、市场定位精准

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此低价格、高舒适对顾客来说很重要，找到合适的平衡点，就能更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。以较低的成本实现了高额的回报。延静里中街如家酒店,还在5楼处开了一处贴心的早餐间.

2、

如家的产品策略

如家使用分体式空调，只有建占地50--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本胁亨法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的.

3、如家的低价策略

规模经营,平民路线.

在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。

4、如家的渠道策略--多样化连锁化营销

酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。

5、

如家的促销策略

如家在酒店外表的装扮方面独具一格,黄色的外表,给人以醒目的感觉,易于消费者发现.同时如家根据不同的地区,不同消费人群,不同时期开展不同的消费活动,例如,在五一时期,针对大学生消费人群,采取半价的促销策略,如家这一灵活多变的促销策略,能够使如家能够更好的适应市场的变化,根据市场和自身的变化作出相应的调整,这样不但有利于提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而提高消费者的品牌忠诚度.

6、如家的人员策略

“以人为本，员工第一”的原则是服务业公认的原则。如家同样坚守这一以”人为本的原则”.

如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家有本专门的内部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感激之情。如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。

7、如家的服务过程

所有的工作活动都是过程。过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作.如家始终坚持标准化服务,

如家提出了“外部五角”、“内部三角’’的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。如家建立了自己的服务标准，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。"这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。

8、

如家的有形展示

从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方.

如家面临的困境与危机

(一)行业标准缺失

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

(二)可复制性极强

如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、

复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。

(三)新品牌的干扰2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想.

外部环境因素分析

宏观环境分析(PEST分析法)

1．

政治环境

国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。在经济全面复苏的新一年，这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。我国国情致使现代全服务酒店与国内需求的契合度还不够，经济型酒店的恰当身份使其得到蓬勃发展，品牌化、连锁化的经济型酒店在不断的涌现。这些经济型酒店的经营者在设计上也十分注重，他们需要建筑在设计投入使用时不光讲求“经济”而且力求标准化、品质化。另外，在现代全服务酒店的影响下，国内的经济型酒店在设计上也在不断地模糊与星级酒店距离。

政治体制上的特殊性决定了中国企业的特殊性，目前在中国争夺经济型酒店市场的企业分为“民营企业、外资企业以及国营企业”三种类型，企业性质的不同，也就决定了扩展模式的多样化，而资金的募集便是这种“多样化”的典型。

酒店的经营牵涉到各个政府职能部门，如何维护政府关系，是每一家酒店必须面对的挑战。如家在这方面特别注重建立和维护与各地区政府部门的良好合作关系，以此确保企业的运作不会受到这方面的影响。

2经济因素

随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。

虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。如今，大部分企业、公司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济冲击，于是开始实施紧缩开支。商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。

面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。

3．技术环境

经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。要在竞争中保持不败，信息技术是保障。从如家创始之初，出身IT业的创办人即意识到将酒店服务与计算机技术相结合，运用网络技术打造如家信息化管理系统，提高管理效率和管理决策水平。因此，总部为每一家加盟酒店安装拥有自主产权的中央预订系统、构建客户关系管理信息系统、共享采购平台信息资源，利用ERP实施对企业资源的系统化管理。对如家、对客户IT技术为双方提供更加便捷的对话方式。随着如家不断扩张，IT技术综合运用的优势将日益凸显。

尽管IT技术的能量不可小视，但仅这一方面的技术优势还不足以支撑如家庞大的经营规模，因此各方技术的综合运用与协同发展才是如家得以飞速发展的真正原因。

４．社会和文化环境

酒店业的未来风云莫测，客户的选择标准也在不断改变。经济型酒店是为老百姓提供的一个基本住宿的场所，它本身的消费面就很广且基于其合理的价格，相对消费能力，接受的消费能力的宽度也非常大。一方面，由于金融危机的冲击，大家在消费方面会比较保守，或者是公司支出在减少过程当中，更多普通旅客、商务人士开始倾向于选择经济实惠环境尚佳的经济型酒店，即经济型酒店会受益于部分原来高星酒店的住客；另一方面，整个商务活动在大量增加，同时老百姓生活习惯在改变，对于众多崇尚简约的人群（如学生）舒适的条件、便捷的交通、事宜的价格和方便的网络预订成为他们选择或者偏好经济型酒店的原因。在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。"连锁"和"品牌"是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑.

商业模式可以模仿。唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。因此，如家快捷酒店能够取得持续成功的核心内在要素，就是其不断复制具有战斗力队伍的内容，就是打造如家快捷酒店“家文化”的能力。如家酒店文化的实质是“家”文化，每个人都是家中的成员。从文化层次结构分析可以有更深入的了解。