《简单管理十戒》

作者：（美）迈克尔.B.波特简单管理十戒整理课件西奈山上乌云密布，电闪雷鸣，上帝耶和华向摩西传达了他的旨意。摩西走下山，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人，这就是众所周知的“摩西十戒〞。今天，简单之神向我们宣示了“简单管理十戒〞——这是来自天国的拯救。整理课件第一节不要崇尚权力切忌高高在上，闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。——麦菲逊〔美国达纳公司总裁〕警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他的权力就相当于警察手中的手枪。权力本身的作用在于引而不发，而不在于它的实际使用。20世纪的最后20年，是一个领导者叱诧风云的时代。他们的光辉曾照耀在美国广阔的土地上，甚至辉映全球。但是很快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步青云、荣耀照人的时候，这些“明星〞领导者不断向世人展示自己的聪明才智、足智多谋以及坚持到底的决心，证明自己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似整理课件乎拥有了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人操行方面却出现了问题。斯坦福大学组织行为学教授罗德里克.克雷默在?哈佛商业评论上?写道：“这种现象是一种天才变傻综合症。。。。。。一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人在得到迅速升迁后，出现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽行为。〞罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生涯的大局部时间花在研究人们攀登权力顶峰的过程上。他发现，人们对权力的追求常常极大地改变了他们。事实上，为了到达事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为，而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公司最高整理课件领导人后要顺利生存下去仍然需要的。“我个人就代表了企业。〞这是权力妄想的一个表现。确实曾经出现过样样皆能的管理者，但在今天，这样的管理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家，而不是靠自己的经验和想像。权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存怨恨。他们认为证券分析人员目中无人，投资银行家那么冷酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。实际上，不管外部金融界公众如何，在管理者方面来说，自我膨胀也是问题之一。静下心来想一想，只要证明自己的专业、证明自己的领导能力，就无畏于其他人的冷嘲热讽。整理课件企业管理者如何才能知道自己有没有摔下去的危险呢？罗德里克目前还无法找到一整套通用的早期预警信号。但他认为，领导者可以定期地向自己提出一些有用的问题，帮助他们发现自己离悬崖峭壁有多近。下面是他提出的六个问题，供领导者自我检视：你是否把自己的大局部时间花在堵住窟窿以及掩盖裂缝上你是否把注意力放在如何避开即将临头的灾难上？是否把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题？如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一切。对组织中恼人的反对声音你会作何反响整理课件总有少数几个人能敏锐地觉察到潜伏的问题，他们郑重其事地试图提醒CEO有危险，在碰壁屡次后，他们学乖了。但却只能眼看着自己的组织像一艘船一样渐渐下沉。如何面对带来坏消息的人，这是领导者应该认真思考的问题。你有真正值得信任的诤友吗比尔.盖茨决断力很强，聪明绝顶，但他仍然需要史蒂夫.鲍尔默其对各种设想发表自己的看法并提供非常有必要的现实验证。如果你的员工或者你的生活中缺少这样一位敢于直言相谏的人，这是你可能成为孤家寡人的第一个危险信号。你是否变得狂妄自大整理课件你有必要问一问自己：“在我问鼎CEO宝座后，我的行为有没有改变？〞你是否已经变得如此自大，以至于你认识的每一个人几乎都在你面前诚惶诚恐，或者对你的每一个古怪念头和要求言听计从？你是否有时做错了事，但从没有对此疑心过？老实答复这些问题。如果你对这些问题的答案是肯定的，那么你已经处在妄自尊大的危险边缘。你是否为了自己的利益而变得过于贪婪如果说“赢家想要一切〞这一心态需要有一个标志的话，也就是贪婪的本能表现得淋漓尽致。竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身；不仅希望得到一切，而且事实上认为自己受之无愧。警觉的领导者常常通过回报社会来抑制自己的贪婪。整理课件现在你是否该停下来好好思考，做些其他事情，或者什么也不做这是一个十分简单的问题，但却是最难答复的问题之一——尤其当我们似乎完全能掌握自己的命运，天空一片晴朗时，摔倒的领导者中有许多都是在看似风平浪静时摔跟头的。因此，有时放慢脚步，甚至暂停下来重新评估自己的道路，也许是最好的策略。当你试图获得更多权力时，你也许正在丧失你的权力。管理人员必须完全摆脱梦想;完全控制——事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，你将会发现，不试图完全控制，反而能得到更多的权力——完成事情的权力。整理课件第二节不要自我迷恋过于自我迷恋的人只能自我欣赏，因为没有人欣赏他。曾经是一名普通员工的工程经理人这样回忆他的上司：“他和我所遇到的其他管理者的区别在于，他不像大多数的人那样以自我为中心。。。。。。他的这种管理风格来自于对工作及公司的长远考虑。同样，我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队。而且我们这个团队的所有成员都获得了升迁。我们的主管被升到了非常重要的职位，因为公司实在太满意我们的工作了。〞这位工程经理人的上司并不多见，我们常见到的是自我迷恋的管理者。整理课件我们把自我迷恋的领导者称为“自恋型领导者〞。这一类型的领导者虽然拥有激发员工干劲的领袖魅力和口头感召力，但与他们相处并不容易。他们存在出现以下失误的潜在可能性，而且一旦出现失误将严重制约他们的事业和个人的开展。抵抗批评。自恋型的领导者对于批评过于敏感，他们不仅回避和抵抗批评，甚至不能容忍任何不同意见的存在。原因在于他们内心世界的大门不向任何人开启，与任何人都保持情感上的距离。他们没有知心的朋友，缺乏坦诚的沟通，进而开展为心里防卫过度。过于自尊使自恋型领导者把任何批评都看做对自我形象和自信的侵犯。他们很容易心理受伤。久而久之，他们不知道也不想知道别人对自整理课件己的看法，当由此引发组织的重大问题时，往往已无法补救。不少自恋型领导者口头上提倡团队合作、平等交流，但内心想要的却是满口称是的下属，致使有独立的思想的下属不断离去或被解雇，最终出现人才危机。不善于教导。自恋型领导者习惯于发号施令，不善于教导员工，激发其创造性，而是让员工按照自己的思路和模式行事。他们不是教练，而是指挥官。指挥相对而言是比较简单的，而教导那么需要理解、尊重、容忍和内心。这些正是自恋型领导者的弱项。自我迷恋在企业中常见的表现是：过于迷信个人魅力。许多管理者都有一种误解，认为个人魅力是管理的精华所在。但是，有效的管理并不靠个人魅力。魅力有时反而是管理者整理课件的致命要害：它使管理者变得死板僵化，自以为无所不能，而且抗拒改革。纳德勒和泰斯曼曾经为美国?加州管理评论?联合撰写了一篇精彩的论文，文中描述了魅力领导的一些限制，包括：设定不切实际的期望；造成组织的依赖性，每个人都宁愿按兵不动，静待指示；架空下层主管，让他们因而失去领导力，除非命令来自领袖，否那么就毫无方向、远见、忠告、奖励或者惩罚可言；阻碍了管理阶层的应变能力，因为他们的专业技巧和其他素质“有限〞；整理课件沉溺在“魅力〞的神奇中不能自拔。不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相反，倒应该用你的想法来引导他人。让大家都来憧憬未来的成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法，也要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们的意见传给你。通过这样的行动，你就会得到一个更丰富多彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同形成的认识。第三节不要只说不做口出智慧的语言并非智者，行出智慧的举动方为真智者。——圣葛里高利整理课件“探求真相是很重要，但是，时候到了就应该停止探求真相，转而开始解决问题。〞这是我一直信奉的箴言。我们大家，或许是所有的人，都是知之多于行之。我们没有主动去运用我们拥有丰富的知识，我们没有把知识当做一局部工具来使用。我们掌握了很多的管理知识和方法却没有应用，正如彼得.德鲁克所说的那样：我们大多数人都只关注于把我们知道的东西划分到不同的专业领域去，而非竭尽全力去运用知识的力量来应付各种不同的问题。汤姆.彼得斯在他著名的?追求卓越?一书中曾说道：“卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很近。即：其他的整理课件企业在谈论这些，而卓越的企业那么在做这些。〞他一语中的，说出了卓越企业与一般企业的不同之处。CNN的总经理汤姆.约翰逊说他尽量在24小时内回复所有的信件与。迪克.比格斯刚完成了他的第一本书?假设生活是一种均衡的动作，为什么我这么笨拙？?。他最近告诉我，我的建议帮助他写了这本书，可我完全不记得我说了什么。“我给了你什么建议？〞“你告诉我就去做吧，我就去做了！〞方案再完美，如果不去实行，就一点价值也没有。在?商业七宗罪?中，作者爱琳.夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条“致命的罪恶〞就是说很多公司设定了一个远大的目标，却很少关心“如何〞实现这一目标。彼得.整理课件布洛克的?乘务员：超越私利去选择效劳?一书中，布洛克先生让我们面对了“如何〞探求这一问题的真相：和其他问题相比，“如何〞的问题更需要我们从外部去寻找答案，即用间接的方式来表达自己的疑惑之处。对“如何〞问题的答复就是“是〞，它把提出问题的人摆放到可解决问题的恰当位置。布洛克先生的终极真理深入我心，我把它当做指南针。对我来讲事情就是这样。如果根本的核心问题能够被别离出来，并能用非被迫的方式对它作出清晰的界定，那么其后的时间便会被人们用来互相开诚布公地讨论这些问题的特殊性，并去探索如何解决面临的问题。对常见的问题作出界定是能够做到的，不过，我知道，只对问题作出界定还远远不够。整理课件由于我始终在观察那些领导者，和他们共事，帮他们寻找解决业务问题的答案，所以我认识到，如果核心问题能很快被界定出来，这些领导者仍会面临“怎么做〞的难题。即使是世界上最有才华的领导者，要想弄清该怎么做也还是要消耗心神的，尤其是在桌子上堆满了需要引起重视、需要开会讨论、需要在世界的飞速变革中利用所剩无几的时间来思考的一大堆问题时，情形更是如此。对于那些为从长久的搁浅中恢复元气而苦苦挣扎的领导者来说，弄明白该做什么无疑是一大艰险之事。看到因惊恐无力和无所事事而导致的领导人无意识的失败令人悲伤，但当睿智的领导人从自己的身上发现力量时，又使人兴奋。“说〞代替了“做〞的现象存在于许多企业。它们会以各种形式存在：整理课件演示代替了行动：将讨论、撰写作为管理人员的中心工作。在大企业中尤为突出。案头工作替代了行动：用制定方案、会议研讨、准备书面材料等等替代了行动。企业信条代替了行动：这是最普遍的一种形式。把企业信条或价值观以某种方式表达出来〔如印下卡片给员工，或是印在海报上〕，事实上，希望得到的东西不会自动变成现实。这时，“说得多做得少〞已成为人们司空见惯、可以接受的行为。人们之所以觉得它可被接受，是因为没有人出来反对或反其道而行之。我们大多数人都太愿意分析问题了。我们常常小瞧那些能马上带来经营成就和变革的简单行动，整理课件总是要等到事情逼到头上，才去做点什么。标准制定出来了，过程也被定义了，这些内容也恰如其分地变成了问题，经过校对，还配上了带有缩略语的图表。然而，只要还停留在分析和规划阶段，就是说的多，为实现那目标做得太少。尽管规划和分析有时也很有用，但其中许多工作对我们想到达的结果并不能产生任何直接的影响。有时候，最好的起点就在眼前。运用现有的时间、资金和资源，竭尽全力去完成使命，从今天开始就做力所能及的事情。怎么摆脱只说不做的困境呢？专家的建议是：不要把解决问题复杂化，让行动容易些。先做后说。整理课件不要又是各就各位。当解决行动似乎很危险或者人们对未知事物有恐惧感时，人们就很容易回到夸夸其谈的老路上去。“请站到起跑线上。。。。。。〞，当你听到这样的话后，作好准备努力向前冲吧。不要又是“各就各位〞。帮助其他人。合作！大胆些！要谴责无为。一定要让行动得到你最大的关注。第四节不要只做不想只有想法没有行动，无非是在做梦；只有行动没有想法，那就简直无异于浪费时间。想法和行动在一起才能改变世界。——乔尔.A.巴克〔未来学家〕整理课件别光做事，停下来用点脑筋防止“行动陷阱〞。何谓“行动陷阱〞？“行动陷阱〞是指人们忙得团团转，想把事情做好，却又没有人停下来用点脑筋，想想看如何才能把事情做对。但是，事实已经告诉我们：多用脑就可以少用脚小时候，我喜欢和我父亲下国际象棋。除非他成心放水，否那么通常都是他赢。我的毛病就在于我只想到下一步棋要怎么走，然后就陷入了他所设的圈套中。由于他知道可以在后面一两步棋时吃掉我两三个棋子，所以他愿意先放弃一个棋子。他赢是因为他预先设想好后面的几步棋，经过周密的思考后，他就贯彻执行。整理课件这是每一个行业中的成功人士尝试做的。他们会事先预测什么是可行的，什么不可行，以及需要花多少时间、精力、资源。如果你能在心里模拟方案的每一个步骤，也可借助纸和笔来帮助模拟，你就可以预估需要多少资源及何时需要这些资源。如果你没有这么做，你可能会在方案进行到中途时，才发现在即缺少完成方案所需的资源，结果是进度严重落后，甚至整个方案完全失败。“审慎思考，贯彻到底〞是一个非常根本的概念，但是却天天被大家无视。我们都见过设计得一塌糊涂的建筑和仪器，我们会问怎么会发生这种事情。这些事情发生的原因就是设计者没有作好心理上的模拟方案。有一位研习会的学员告诉我，他每一次在干部会议前，整理课件都会将会议大纲发给每个出席者。这个大纲包括会议目的，参考资料，以及疑问、问题、目标。他发现在会议前发送大纲可以节省开会的时间，因为事先看过大纲的出席者可以很快地把问题解决。爵士音乐家拉姆齐.刘易斯告诉我，他习惯在上台表演之前，一个人单独静坐，在心里将整场音乐预演一次。刘易斯预想他弹奏每一个曲目的情况，也就是他会怎么弹、时间多长、观众的反响如何。他说：“当我这样做过以后，就会等不及要赶快开始表演。〞凯特.戈雷斯是位于圣地亚哥SAIC公司负责知识管理的主要官员。该公司经营业务是高新技术研究和制造。“知识管理业务可以降低人们反思和求助的难度。〞即使有这种支持，戈雷斯表示，想明白自己做什么还是要花一些功夫。“每次美军完成事后行动总结，我们都要问：预期结果是整理课件什么？实际结果是什么？为什么会有差异？如果没有足够的时间思考第一个问题就开始行动，出现差距是不可防止的。〞只要我们愿意思考，世界上所有的问题都能迎刃而解。然而麻烦的是，我们常常依赖于各种设备，以免得去思考。因为思考是个苦差事。怎么解决这一困境呢？专家的建议是：回忆过去；观察你的团队检查活动的过程复审一下是谁得到了奖励；整理课件对环境稍作巡视；听听专家之言；睁开眼睛我们也可以在一个有利的时间作一些反思性的思考活动。不知你们有没有听说过五点钟俱乐部。五点钟俱乐部的成员把每天五点钟看做一天活动的开始，他们利用这段时间来思考。玛丽.凯就是五点钟俱乐部的成员之一。我曾见过其他许多非常成功的人也是五点钟俱乐部的成员。他们利用清晨时光慢跑、运动、写写东西、沉思、方案。对很多人来说，这是个安静的时刻，是他们反省、给心灵马达热身的时候。约翰.哈丁〔美国维蒙特生活会的总经理〕一些整理课件最好的想法都是在清晨运动时想出来的。如果你在六点钟的时候更能思考，我建议你不妨成立一个六点钟俱乐部。第五节不要忘记速战速决好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要反射。——梯.皮更新“好的，我会去做。〞经理们总是这样说。我丝毫不疑心他们的决心，但令人担忧的是“我会去做〞这句话后的决心的程度。我的意思是你们应该晓得，有的人为了减肥，什么方法都试过，但始终无效；有的人只用了一种方法便成功地减去了多余的重量。这种差异是什么造成的呢？简单说，就是你的决心。决心不够坚决，你再怎么赌咒发誓，都可能在最后关头宣布放弃。整理课件这让我想起了多年以前一位朋友说的话，在这之前我一直未能体味这句话的真切含义。他说：“想做，还不如不做。要么，就不做。〞现在，我明白了，只有做与不做，没有“我会去做〞。一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经理，经理的答复方式可能是：“你的分析确实不错，那些市场研究人员，比方“萨利.再分析先生〞会帮你润色一下，“萨利.再分析先生“是这方面的天才。我会告诉他等你的。你何不再安排一个时间——几个星期之后——我们再研究一下？〞这位经理需要请两位先生考虑再考虑，结果很有可能把方案耽误了。等到你把所有的因素都考虑清楚时，时机已经失去了。整理课件假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这小艇作一番彻底的检修吗？如果你真的这么做，现在也不会有时机在这里读我的书了。那我们应该如何应变？一个正常人此时会立刻想方法堵住95%的漏洞再说，然后再处理剩下的5%。但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫下属拟妥一份完美无缺报告，打算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到方案实施就已经倒闭了。假设你公司的支出太高，就要马上开始想方法减少；如果存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓“整理课件完美的无懈可击〞的报告出炉后再开始采取行动；如果应收账款发现过高时，应立即收集其中几份较大金额的资料马上催讨。同样的道理，你也宁愿立即想方法获得其他新订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、无懈可击并可赚到100万美圆的方案出炉后再实施。如果摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是：揭开秘密；创立一个高性能团队，拿出更好的决策方法；不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要把事情假设成某人的过错；把根本性的决策范围缩小到最小；整理课件下调制度决策的层次；要考虑到大家躲避行动的可能性；要让制定决策成为他人容易做到的事情。一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没有主意。第六节不要做好好先生不要担忧只有一半人喜欢你，而另一半人不喜欢你，各方都有各自合理的理由，所以不要担忧，就做你自己。——迈克.阿瑟顿〔英国板球运发动〕整理课件你知道政治家是什么样的人吗？你可能对政治家的行事作风有了一定的了解。是的，就像你所知道的那样，大局部的政治家都是“好好先生〞——尽量使每一个人都满意，尽量不得罪任何人。当然，如果他是左翼人士，尽管他不情愿，也不得不得罪右翼派人士。但是，这也缺乏以削去他们头上“好好先生〞的称谓。我想大概也正是因为政客们大多善于做“好好先生〞的缘故吧，政客们下台后很少人能成为优秀的管理者。我们再来看看法官是怎么做的吧。在法庭山，任何一位法官都不能作出使被告和原告都满意的判决。如果他想像政治家那样做个“好好先生〞的话，毋庸置疑，这位法官会丢掉自己的法官帽——而且原告和被告一定都不会饶了他。还有整理课件一点毋庸置疑的是，如果每个法官都做一个“好好先生〞的话，这个世界不知道会混乱成什么样。社会运行有序的一个机制保证就是我们的法律制度。法律制度是不容许“好好先生〞行为存在的。在与一些管理者打交道的过程中，我发现有些人正做着与上述政治家类似的行为。如果影响你作出判断的理由是因为你觉得这么做会受到人们的欢送，你就是在冒被人无端评为政客的风险。如果你希望经常有人肯定你是一位可以使每一个员工都满意的领导，那么，成为一位优秀的管理者的工作不能带来多少抚慰。不被所有人憎恶，是件好事，但是不要忘了：管理者要赢得人们真心的尊重和爱戴，有时，还必须采取一些不寻常的管理手段。整理课件你可以想想医生的例子。有些医生会少做一些事情或改变做事的方式以使患者快乐，但是这么做并非良策。医生必须为患者做一些事，这些事情在短期内是痛苦的，但是其目的是为了长期的利益。医生到急诊室查房的时候，需要指出那些需要纠正的地方：床栏需要抬高，应该给一些患者盖上保暖的毯子，静脉注射需要重来一次，走廊里说话的声音太大了。对医院的员工说这些话并不会使这位医生更受欢送〔但是这绝对是一位合格的管理者的责任〕，所以，在此过程中，你还得赢得人们的配合——你要赢得他们的配合的话，就得亲身做一些脏活，比方倒个便盆，而非只是指手画脚，把自己当成高高在上的皇族。另外，作为一名企业管理者，成为所有人的朋友是不可能的。这有两个原因。其一，总是会有一些问题牵扯到一些和整理课件你关系最密切的员工。当你必须作出困难的决定的时候，这些离你最近的人自然希望你有所偏袒，但你就是不能这么做。第二，显得和一些人特别熟悉或者不经意表现出喜爱某些人会影响你权力的平衡。必须尽一切努力保持公平、客观。当你实施重组时，你受欢送的程度将受到最严重的挑战。因为你是在削减工作岗位、剥夺某些人的好位子、实施变革，而所有这些都将引起人们焦虑不安的情绪。人们不喜欢焦虑，焦虑会转化成消极的能量。假设大局部人都有寻找替罪羊的倾向，那么你的受欢送程度就会下降。不要落入试图平息人们的对抗的陷阱，要坚持你的立场，不断向人们提供信息的同时获得有意义的反响，但是不要为了赢得人们的鼓励或青睐而丧失自己的动力。你可以有意识地带着人们经历一些困难的局面，以此判断当人们不特别赞同你的目标时，整理课件他们会在多大程度上很好地配合你，这一点很重要。第七节不要小瞧开阔的眼界不要耽于过去，也不要困于未来对于这一条戒律，我深有体会。事实上，在写作本书时，为了使我的书不太枯燥，我努力地寻找最适宜的案例。在开始写作的头一个月，我把大局部的时间都花在了这上面。我逐渐的迷失了，忘记了写这本书的最初目的：使读者警醒，并能思考。案例的使用只是为了使你们更顺利清楚地阅读本书。幸好我及时醒悟，否那么你将不能在这个时间阅读到本书了。这次的教训更加加深了我对“眼光向外〞这一条戒律的理解。你也许有过到美术馆或者任何有油画的地方看油画的经历。整理课件当你站到油画面前试图把油画看得更清楚的时候，你会发现画面简直不可忍受：除了一团乱七八糟的色彩外，你什么也看不到！但是，当你退一步，到更远的地方去欣赏的时候，你会发现它是多么妙不可言！欣赏油画的经历揭示了一个深刻的道理：当我们过于关注目标时，反而不能到达目标。这是由于你太过于沉湎于自己的目标与活动，以致于无视了自己运作于其中的更宽泛的外部联系。同样地，这个现象早已在自然科学界受到注意，称为“参与式宇宙〞。根据物理学家约翰.阿奇柏德的观察，当你在寻找特定的资讯时，你往往会一头钻进去，严重既看不到其他资讯，也不会找到其他结论——特别是，当这些资讯或结论与你的预期相反时。整理课件人的天性就是如此，总是倾向于寻找预定的答案，总是带着这种偏见，而很难真正提供一个崭新视窗。这样的教训在市场调研中经常发生，所以你会发现市场调研也不过就是那么一回事。如果你正在为你的目标或组织中的问题而困扰，我建议你不妨先把你的目标和问题放下来，把眼光对准其他事物，也许你就能发现另一番视野。第八节不要追求完美“最好〞是“好〞的敌人——赫伯特.西蒙我的祖母在我很小的时候给我讲过一个故事。我至今记忆犹新整理课件当时，我为了纠正作业上的一个单词而把作业本弄破了。最后只好用一本新的作业本重写，那整整花了我半天的时间，我为这件事苦恼的很，不知道哪里出了错。她于是告诉了我下面这个故事：一个渔夫从海里捞到了一颗珍珠，非常喜欢。但是，令人遗憾的是，珍珠上面有一个小黑点。渔夫想，如果能把这个小黑点去掉的话，这颗珍珠将成为无价之宝。于是，他把珍珠去掉了一层，但是黑点仍在。再剥一层，黑点依然在。最后，黑点没有了，但珍珠也不复存在。我们追求完美的代价往往就是将“大珍珠〞也追求没了。你可能期望太高，但有时候够好就行了。你可能浪费太多时间和力气去梦想完美，结果却没有时间去做好任何事情。整理课件我们需要记住的是：适时见好就收。女演员佩吉.阿什克罗夫特有一次告诉导演诺里断.霍顿，她从自己本身的经验以及和一些好演员如吉尔古德与奥利维尔合作后发现：“有些伟大的角色。。。。。。没有人有方法从头到尾全力演出，一个演员只能期望他常常有能力到达巅峰状态。〞博比.琼斯也有相同的结论，他是惟一一个赢得高尔夫大满贯的高尔夫球员，包括美国公开赛、美国业余赛、英国公开赛及英国业余赛。他说：“我一直到学会调适自己的野心后才真正开始赢球。也就是对每一杆有合理的期望，力求变现率良好、稳定、而不是寄望有一连串漂亮挥杆的成就。〞博比.琼斯的领悟得来不易，他必须与想要强迫自己超越整理课件自身能力的欲望苦战，他在高尔夫球员生涯的早期总是力求挥杆完美。当他做不到时，他就会打断球杆、破口大骂、甚至会离开球场。这种脾气使得很多球员不愿意和他一起打球。后来他渐渐了解，一旦打坏了一杆，这一杆就算完了，但是你必须尽力去打好下一杆。有时候完美是值得追求的。办公室寄出的信件应该没有任何错字或错误的文法。此外，希望制造降落伞、保险套、飞机起降设备的人也致力于完美。然而，有些完美即使办得到，也不值得花费时间去做。我们需要确知何时应该追求完美，何时见好就收。有时候你必须继续进行下一个方案、打下一个球，或是将建议书丢进邮筒。许多你必须做的方案和工作就像跨栏一样。整理课件你不该碰到栅栏，但是跨过栅栏以后就算再高也不会有额外的加分，你只要跳过去。同理，如果你所做的方案需要在很短的时间内跨过很多栅栏，那么你花费太多精力在第一个栅栏上，就会筋疲力尽而没有多余的力气完成剩下的局部，同时，你的速度也会减慢。最好的跨栏选手会仅以些微的差距跳过栅栏。在艾伦.休恩梅克的?大学生生存手册?中也提到这一点。他建议学生以最小的差距跳越障碍，以便微眼前其他的事情保存精力。无视获得学位根本要求——如修完统计学的研究所学生，不管他们在其他课程上是多么有天分，永远也得不到学位。休恩梅克谈到他在柏克莱的一个学生。这个学生喜欢研究，努力工作而且做得很好，“但是他在其中一个障碍处跌倒了。在发表25篇论文之后，他被退学了〞。整理课件休恩梅克论点的论据来自一个特殊的环境——研究生的环境。但是，他所说的根本原那么适用于许多其他的领域。假设你接下棘手的任务，处理小方案就像处理卢浮宫的收藏品一般谨慎或用调高的方式跨栏，你将会失败，而失败将使你的自信心与名誉受损。这个建议似乎没有考虑高品质的价值。但事实并非如此。大多数的情况下，客户要求的就是品质。你可能花费数千美圆制造全世界最好的钢笔，但是，如果客户要的只是用完即丢的好写的圆珠笔，你就浪费了时间与资源。你的客户也许不希望你在一个方案的某一局部花太多的时间，而是希望你做好每个局部。你的上司〔也可以是客户〕也许只是要你将你的反响直接、随意地写在便条纸上，而不是要你写一篇长篇大论的答案。诀窍就在于，找出什么是客户真正要的东西整理课件这才是最重要的管理技巧，也是生存之道。我的建议是：任何值得做的事不需要一开始就做得完美无缺；在少数事情上追求卓越，不必事事都有好的表现；不要追求完美的分析，只需要有效的分析。第九节不要等到坏了才修

及时的一针顶得上九针——谚语

一只山猪在大树上勤奋地磨着獠牙。狐狸看到了，好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要整理课件这般用心地磨牙。山猪答道：“你想想看，一旦危险来临，就没时间磨牙了。现在磨牙，等到要用的时候就不会慌张了。〞我佩服山猪的智慧。事实上，我们总是等到事情临头了才想起要去做。不要等到坏了才修。我的朋友高利斯曼曾对我讲过他自己的一个故事：不久之前的一个早上，我把车子送去修车厂。后来，修车厂的经理打给我，因为车子引擎上的皮带已经开始磨损了，问我要不要换新的。我的第一个反响就是，回到我当年穷困时期的作风，让皮带磨损到只剩下细细的几根线再换；我也知道有个别不道德的技师会为了赚钱而将不需要换的零件换掉，因此，我犹豫不决。后来，我想起好几年前一个星整理课件期天的下午，汽车的风扇皮带突然在前不着村后不着店的一条高速公路上断掉，等了好几个小时，修理人员才到达的情形，想到那次的经验，我便告诉修车厂的技师把引擎皮带换掉。惨痛的前车之鉴是我们的良师。在非做不可之前就去做，在你需要换之前就换掉墨水匣、电池、特殊灯泡，你才不会在这些东西用完的时候，为了找东西而浪费时间和金钱，不要花两美圆的汽油、10美圆的时间开车去找一个1.29美圆的墨