基于素质能力模型的任职资格体系建立及应用课件

基于素质能力模型的任职资格体系建立与应用1分享介绍我是谁？我与HRBAR任职资格分享2任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格标准建立任职资格评审任职资格应用任职资格总结和升级3任职资格简介4任职资格在人力资源体系中的地位公司战略流程岗位设置人力需求职位体系能力标准任职资格标准综合考评职位聘任员工发展5人员规划与预算管理40％30％20％10％25％45％20％10％人员结构现状理想的人员结构（示意）费用预算6素质能力要求

基本要求学历要求、行业经验、行业、业务知识工作职责角色目的：角色说明书序列评审初评个人基本信息评审标准评审表评审问题复评：复评资料复评答辩模板评审问题判断职位层级判断任职要求评审与考察招聘决策修正依据招聘流程人员招聘及试用管理用友应用资料：招聘申请表、评测表、试用期考核表7专业序列岗位评估岗位级别中级高级专家资深初级影响沟通创新知识薪酬激励8能力提升员工根据各层级的任职要求，学习相关知识与技能，公司据此提供学习的资源。如渠道销售序列：用友测试序列课程体系建立研发课程体系9能力提升示例高级应用专家雷达图分析：一、对比红色区域（通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）：1、现有高级专家在基本IT知识、有效沟通等方面有明显的不足，说明他们在IT知识和新工具的掌握上，在搭建知识体系、知识转移和传播、员工辅导方面还亟待提高。

2、在行业知识、专业知识和行业知识方面发展发展比较均衡，略有不足。二、对比黄色区域（未通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）：

未通过评审的人员主要是在IT基本知识、需求调研、领域知识、有效沟通、学习与创新等方面存在较明显差距，想要向高级专家方向发展，今后须在这些能力上作综合提升。三、通过对比可以发现系统分析能力普通较好，IT基本知识普遍是弱项，有两种可能一是模型需要修正，而是应用人员对此能力普遍认识不够。10任职资格适用的企业特点任职资格是很容易引发大量关于物质利益方面的“庸俗”的话题。透过这些纷乱的话题，我们看到它的本质是关于如何处理员工职业发展与企业发展之间的互赖关系以及如何规范专业队伍管理这两个高尚的主题。11任职资格操作总原则发挥群众力量，内行管理内行。规则机制为主，淡化人为因素。制度硬化执行，后续优化改进。舆论引导先行，全程保驾护航。12启动实施阶段性结项任职资格体系建立与应用的基本流程公司业务战略业务流程梳理组织及岗位设计专业序列划分及层级设计素质能力模型提炼角色说明书完成任职资格标准及评价方式设计全员评审结果应用任职资格工作组织内部宣传13目录任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格体系建立任职资格的评审任职资格结果应用任职资格系统的修正和升级14拉大旗，唱大戏！15HR前期准备－已有的岗位说明书－部门职责－流程文件－资格认证文件（包括考试题库）－业界相关的先进经验－公司战略－部门规划－业务人员访谈5讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集

信息搜集是成败的关键！对有用的信息包括：16人员访谈访谈目的：了解相关业务的发展规划对岗位设置及人员能力的要求；了解专业人员管理的难点和问题；了解高层对序列建设的期望；访谈对象：相关部门经理主管VP业务经理优秀的业务人员17访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：公司大致有哪些序列对于该序列，公司需要什么样的专业人员？该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？

访谈总结5讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集18重中之重——找出关键区分点！层级设计考虑关键点层级数量影响因素评价可区分度员工能力现状业务成熟度业界先进企业经验确定序列层级数量：建议每个序列不超过5个层级5讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集1912345初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作行政路线中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作 公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询行业专家： 具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询中层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略专业路线业内通用的层级基本定位20初稿研发售前/实施销售培训运维专业管理资深专家资深专家

高级专家2高级专家2高级专家2高级专家2高级专家2高级专家2高级专家1高级专家1高级专家1高级专家1高级专家1高级专家1专家2专家2专家2专家2专家2专家2/高级业务经理2专家1专家1专家1专家1专家1专家1/高级业务经理1高级工程师3高级顾问3高级客户经理3高级培训师3高级工程师3业务经理3高级工程师2高级顾问2高级客户经理2高级培训师2高级工程师2业务经理2高级工程师1高级顾问1高级客户经理1高级培训师1高级工程师1业务经理1工程师3顾问3客户经理3培训师3工程师3专员3工程师2顾问2客户经理2培训师2工程师2专员2工程师1顾问1客户经理1培训师1工程师1专员1助理工程师2助理顾问2销售助理3助理培训师2助理工程师2助理3助理工程师1助理顾问1销售助理2助理培训师1助理工程师1助理2

销售助理1

助理15讨论定稿2专业序列划分3专业层级划分4初稿1信息搜集21举例：2007年专业资格工作计划---时间计划里程碑具体工作项目开始时间完成时间07年启动资格认证启动会9月17日9月19日准备能力词条和职级说明书的修正讨论9月17日9月19日本序列人员能力成长途径讨论9月17日9月30日评审前标准统一会9月30日

10月15日启动全员启动宣传资料准备到位9月22日9月22日全员启动宣传资料准备并上网9月24日9月24日报名员工准备个人资料申报9月24日10月9日项目经理审核并提供推荐意见9月24日10月11日各部门经理就申报情况与员工进行交流和沟通9月24日10月13日HR从系统得出各职级申报人员名单报各本部核准10月13日10月15日评审工作评审日程表的发布10月15日10月15日专家评审工作安排10月16日10月23日高工评审工作安排10月23日10月30日结果沟通与争议处理部门经理就评审结果与员工沟通11月10日11月30日评审工作小组收集争议意见11月10日11月30日争议处理11月10日11月30日结果备案与发布结果发布和应用12月15日12月30日22举例：需要各位评委完成的工作参与时间预估1、专业能力要求的修订

约2小时2、本序列能力发展路径的讨论

约4小时3、本序列岗位梳理约4小时4、本序列申报人员的评审

约15小时左右5、08年内本序列高工人员转正答辩参与

约5小时左右

注：07年工作量合计3天左右；08年全年工作量合计1天左右。主要的工作：

《2007年专业任职资格工作表》

23目录任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格体系建立任职资格的评审任职资格结果应用任职资格总结和升级24任职资格体系的建立25角色目的：对职位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责、能力要求、对组织的影响程度/范围等。如何描述角色目的？重点描述出该角色在序列中职业发展水平一般只有1－2句话，概括描述各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好角色目的26岗位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验公司战略部门规划已经开展的工作内容尚待开展的工作内容关键工作模块关键业绩指标是否短板业务持续发展工作模块列表罗列工作内容筛选关键工作模块提炼工作模块工作职责27纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。

深深度浅窄广度宽纵向差异横向差异2级3级4级各层级的描述应该具有本质差异：职责描述角色说明书28示例：用友专业序列29F助理D高级C专家B高级专家A资深专家E中级职业发展阶梯在他人明确指导下完成工作，需要他人指导独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导指导他人工作，解决困难问题（模块）特定领域的专家，解决关键技术难题公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题业界的专家示例：用友职位层级30任职资格体系的建立31素质能力定义行为描述知识完成工作所必须掌握的信息、概念和观点。当用到知识时，我们会说：我知道这个问题；我了解这种情况。技能在工作中，应用知识、经验的方式、方法。当需要使用某种技能时，我们会说：我会做。社会角色呈现给别人的形象，带有个人的价值观和喜好。如：我认为重要所以我才做。自我形象我们看待自己的方式。如：这就是我，我喜欢这样的自己。特质一种持久的行为特征，在各种行为中都有所体现，且能够被他人观察到和熟悉的行为模式。如：我经常这样做，且不需要什么思考和犹豫。动机对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头，驱使并引导我们做出抉择。如：我喜欢这样做和有必要这样做，而且我不自觉地就这样做。素质能力是什么？32素质能力的分类核心胜任能力和专业胜任能力。

核心胜任能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力，它通常跟企业的战略、文化价值观直接相关。

专业胜任能力是各个岗位序列需要具备的能力（包括管理者）33素质能力词条角色目的、主要职责标杆人物选择访谈（BEI）素质能力词典建立区分级别形成素质能力词典关键能力抽取34素质能力词条描述用友研发序列素质能力词典35任职资格体系的建立36角色说明书素质能力要求

基本任职要求

学历要求、行业经验行业、业务知识工作职责角色目的：角色说明书角色为什么存在?角色的贡献是什么?角色的基本任职要求?素质能力水平要求?C5

角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C4

角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C3角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C2角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C1角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）角色说明书37任职资格体系的建立38任职要求评价方法评价依据必备知识专业经验/成果专业技能知识测试上级审核/推荐任职资格评审测试成绩推荐层级打分评价首次岗位层级初评复评绩效考核绩效考核成绩评价方法设计基本任职要求HR筛选基础信息39示例：用友实施序列用友实施序列任职资格标准及评价体系40对评价标准设计的错误预期任何岗位工作的恶人不是机器，不要期望用纯量化、非“人为”的方式评判能力；有流程、方法，但其标准在本质上是艺术的、综合的；专家头脑中的认知结构尽管复杂，但差别不大，这是我们唯一的尺子；一个工程师的技术境界，是由更高境界的专家来判断的；职位层级划分的差别在专家眼中泾渭分明；对于高级人员评审，不佳的沟通会严重影响你的成绩，这你也要接受；标准设计工作不可能在第一次实践就达到完美的水平，它是组织学习的过程41试评及标准修正选择试评对象试评流程试评结果总结与调整试评关键点42

体系建立中的关键点及难点

43目录任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格体系建立任职资格评审任职资格结果应用任职资格总结和升级44任职资格评审实操45常规的评审步骤组建评审委员会制定评审方案确定评审流程和计划核算各层级参考比例实施评审评审结果发布评审结果分析总结46用友评审工作介绍评审启动及准备员工申报及资料准备资格审定、学习与考试评审会议现场反馈结果发布决定评审成败的四个要素：

标准、过程、评委、参评者47答辩会流程答辩会流程：员工演示（20分钟）评委提问（20分钟）员工退场，评委各自打分（2分钟）组长收集打分表组织评委讨论确认结果（5分钟）

员工进场，评委代表反馈意见和结果（5分钟）结束或者员工补答辩（5分钟左右）答辩会要点：专家就是我们的尺度职业发展的不同境界清晰可辨正确对待职评工作，确保职评流程的严肃性职评各方的充分参与是保障要重视职评的反馈与员工发展工作48评审结果沟通49评审结果发布50评审中的常见问题评委不公平、公正我发挥的不好！行政压力评审现场的不同意见评审会成为讨论会处理总原则勇于面对矛盾和非议先固化执行、再优化调整、最后固化成习惯依靠流程和规则51目录任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格体系建立任职资格的评审任职资格结果应用任职资格总结和升级52目录任职资格体系建立与应用任职资格简介任职资格启动任职资格体系建立任职资格的评审任职资格结果应用任职资格总结和升级53任职资格总结和升级54示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）1、笔试效度数据显示：对于高级以上申报人，A卷成绩同答辩结果的相关性高于B卷成绩。由于答辩结果效度值得信任，因此可以看出：A卷考试比B卷考试更有效。分析：A卷旨在考察各级员工的产品知识/开发技术知识，将笔试作为考察手段效果良好；B卷旨在考察高级人员应具备的专业/行业知识、项目管理等能力，用笔试来考察这些能力的效果不理想。建议：（1）笔试仅用于考察产品知识/开发技术知识，各职级使用统一试卷；（2）对于高级以上人员，产品/开发技术知识以外的各项胜任力须通过其他方式进行考察，例如：答辩、日常项目评估等。552、