运营商网格化运营策略思考

运营商网格化运营策略思考

“网格”一词最早是由美国网格计算项目负责人艾兰·福斯特于1998年出版的《网格：21世纪信息技术基础设施的蓝图》一书中提出的。网格概念则起源于电力系统网络（ElectroicPowerGrid）。广义的网格可以认为是全球网络，它可体现为信息、物理、数据等，也包含现存的信息计算模式等。网格管理则是在网格的基础上进行数据、信息等多方面的整合处理进而达到其一定目标。以城市管理学中的网格管理为例，城市管理学中的网格管理是以行政区划作为基本划分标准，以信息化平台作为技术手段，从而实现城市管理的精确、高效、快捷和全覆盖的目标，城市管理中的网格分为单元网格和责任网格，其中单元网格是将行政区域划分为末梢网格，而责任网格则是以边界清晰、大小适当为原则，将若干单元网格进行组合而成。从阿米巴经营到具有通信特色的网格化运营京瓷的阿米巴经营京瓷公司创立5年后，随着公司组织规模的迅速壮大，稻盛和夫开始无法兼顾所有部门，于是提出“可将壮大的组织进行细分，让组织成为中小企业的联合体”的组织管理理念，他将公司组织划分为一个个名为“阿米巴”的小集体（即网格），并在各阿米巴内设立领导者，采用独立核算的方式进行经营。各网格的责任人以自己为核心，自主制订生产经营计划，并依靠全体成员的努力达成目标。京瓷公司阿米巴经营模式强调全员对经营理念和具体模式的认同。其阿米巴划分的依据是要把组织细分到能彻底看清楚，能保证阿米巴的核算以最快速度计算出来。阿米巴经营的组织层级是六级纵向穿透。毫无节制的组织扁平化并非阿米巴经营所追求的，通过流程优化、信息共享等解决组织快速穿透问题。京瓷公司的阿米巴经营的灵魂是价值观共享。将阿米巴的经营理念和具体模式传递至每位员工，包括组织构造、运行方式及背后的思维方式，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。将企业意志和决策层意志传达下去，将其转换成员工自身的意志，唤起员工的激情与斗志。京瓷公司的13000名员工被分为1200个阿米巴，每个阿米巴10人左右，每个阿米巴的领导人要作为经营者，并挖掘培养下一任领导人。京瓷阿米巴经营的核心是核算指标的简洁易懂，仅有一个指标——“单位时间”，对最小阿米巴的考核分为年计划、月纠偏和日清三个步骤。KDDI阿米巴经营的三大系统KDDI阿米巴经营的三大系统分别是阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分、独立核算体系。KDDI的经营哲学和理念构成企业发展的基石，公司使用阿米巴经营系统，从企业经营哲学和经营理念出发，将组织划分为独立核算单元，下放权力进行人才培养，激励全员参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化”，从人心出发，让员工实现物质与精神双丰收的“现代经营”。KDDI将企业划分为一个个小的经营单位（利润中心），以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运用经营会计实现“量化分权”，将经营权逐级下放而快速培养人才建立事前计划、事中管理、事后评价控制风险机制。KDDI通过内部买卖机制进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，实现循环改善构建相对公平的分配体系，让员工真正实现当家作主，创造积极向上的业绩文化，释放企业潜能。KDDI阿米巴经营模式克服了传统组织架构的诸多缺陷，使得KDDI能够更好地激发员工活力。传统组织架构的缺陷主要有以下几个方面：一是传统金字塔组织矩形化，层级分明；二是管理者发布指令，终端被动执行，降低员工工作激情，制约员工创造力；三是每个岗位都只为上级服务；四是只有管理者和部分高层参与经营；五是基层一线信息向上层层传递，导致决策缓慢；六是只有营销一个利润中心；七是员工工资与工作绩效一元相关，导致消极怠工。阿米巴经营模式的优势则体现在：一是阿米巴组织扁平圆润化，可应对市场竞争不断升级调整；二是通过赋权经营，激发员工经营意识，自发为公司成本和利润负责；三是企业对外流程以客户为中心，对内SAU费用单元服务一线阿米巴利润中心；四是员工共同参与经营，激发企业活力；五是管理者对一线阿米巴提出的有效计划方案直接量化分权实施；六是企业内部拥有多个SBU利润中心；七是企业提供平台，员工独立经营，个人与公司利益捆绑。国际通信运营商的网格化运营网格化运营也受到国际通信运营商的关注。国际通信运营商基于阿米巴经营模式的网格化运营应用主要体现在内部应用和外部应用上，内部应用是用于运营商自身企业内部管理支撑；外部应用则是运营商将网格用于外部业务提供，但目前外部应用还不成熟。国际通信运营商内部网格化运营首先考虑需要较高计算能力的任务，主要应用在通信计费、通信用户数据处理、通信流量监控、通信网络规划、通信套餐（产品）开发及针对通信用户分析等方面。Orange（法国电信）是较早使用网格化进行企业管理的通信运营商，2004年搭建了网格业务平台。其目标是：为用户提供更高服务质量、安全性和功能的服务。通信消费者对于运营商而言，则是希望获得更快速的网络、更优质的服务，运营商只有通过技术和服务的升级，才能满足消费者的更高要求，而网格化运营无疑是理想的选择。中国通信运营商的网格化运营国内运营商在网格化运营方面，中国电信起步最早，中国电信首先在上海浦东局试点成功并向全国推广。中国移动和中国联通起步较晚，但也开展了一些网格化运营尝试。中国电信的网格化运营中国电信于2011年提出划小承包，目的是在规模发展期重视投入产出水平，加强成本精细化管理，向管理要效益，同时调动基层经营单元的积极性。2013年以后，中国电信划小的内容、保障机制逐步完善，于是在2014年又提出了四级划小，2016年提出了五级划小，之后还对省公司和子公司内部组织进行了划小管理。划小承包是针对不同基层责任单元，与承包者订立划小承包合同，建立市场化经营机制，通过明确承包范围、责任、资源、权力、收益和处罚等，将“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对其进行经营管理，并承担经营风险及获取收益的行为，从而实现企业与承包者的双赢。2014年，中国电信率先在央企中推进企业全面深化改革，其中在基础业务领域的改革重点就是推进“划小承包倒三角服务支撑体系”。中国电信的划小承包不断优化的过程也是基于划小核算单元提出精细化价值管理策略的过程。中国电信经过划小承包，在公司收入提升、一线资源激活、市场发展量质并重、权力下放等方面取得了显著成绩。划小承包实施以来取得了不少成绩，但也面临一系列问题。首先是组织与集权问题。电信组织层级多，面临较大的信息滞后、失真问题。由于成本年初下沉到一线，渠道标准化、连锁化程度不够，导致基层分头执行，全省步调难以统一。其次是责任田划分和变迁问题。各地域发达程度差异大，部分农村地区以老人+留守儿童为主，市场空间极为有限，地区变迁考虑不足，承包者须承担城市拆迁改造导致的责任田产出下降的代价。最后是一线人员和激励问题。缺乏足够数量、足够能力的一线人员（尤其是农村地区装维人员数量、素质均不足）来承担五级承包的工作，多数地区指标制定依旧由市分公司、县分公司向下分派，R值的制定脱离一线，实际收支两条线的格局仍未改变。中国移动的网格化运营中国移动在2019年选取14个省公司进行网格化运营试点。目前存在独立、叠加、片区、混合四种类型的网格。中国移动已经开始在一些省进行“网格员工离职承包试点运营”工作，这是中国移动基础改革的新动向。目前中国移动以激发基层组织活力为重点，解放思想、大胆探索、创新机制、防范风险，进而推进基层网格化运营全面落地。面向CHBN四大市场，强化属地营销力量，划好责任田，建好责任制，选好责任人，完善倒三角支撑体系，推动一线业务融合、渠道融通、手段融智，打造能力高、合力强、活力足的一线运营体系。中国移动决定在2020年年底，全面实现网格化运营，并在2021年全面形成客户驱动、敏捷高效、智慧精益的新型基层经营体系。中国联通的网格化运营中国联通的网格化运营是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励机制形成的精细化营销末端管理模式。具体包括：根据企业业务发展目标，将目标市场进一步细分，以客户价值为导向，建立与产品、渠道相匹配的全业务全渠道网格化运营模式，使销售更贴近目标客户；整合网络、渠道、客户、产品和人力等前端市场人力资源和后端网络资源，提高市场运营效率和效能，实现网格资源和功能的最大化；激发一线人员活力，建立以业绩为导向的考核激励机制，如承包制经营、业务计件等，按照多劳多得的原则实现责、权、利匹配，充分调动一线的经营积极性和创造性；通过落实经营责任，对目标市场精耕细作，推进营销单元销售能力提升，扩大客户规模，促进业务发展。如何做好具有中国通信特色的网格化运营厘清通信行业网格的含义各行业在精细化运作中都以符合本行业管理特点为原则，对其管辖空间或者范畴进行划分，划分出的空间单元即网格。一般将网格分为两类：数据采集导向的物理网格，精准运营导向的经营网格。我们认为，通信行业的网格是以人为核心，以市场化为手段，以激发动力和活力为目标，以精细化管理为前提，将一定区域划分为若干格子，具有基于格子划清责任、独立核算、自主经营的特征。其中通信行业中的物理网格是以数据采集为导向，特定区域划分成小的末梢网格，是信息统计的最小原子，是市场经营的基础。物理网格是物理信息及与物理位置有强相关性的经营信息的最小统计单元，是原子网格的梳理、汇总和分类。通信行业中的经营网格是以精细运营为导向，是最小的自主经营单元，具有责权利对等、独立核算、自主经营、为目标市场结果负责的特征。经营网格由若干物理网格按照一定的规则组合而成，经营网格作为最小的核算单元，需在物理网格相关信息的基础上，叠加更多的经营信息和对经营结果认定的相关数据。坚持网格划分的二元化标准物理网格不同于经营网格与原子网格。基础数据、资源分布、市场空间是物理网格的三大核心组成要素，支撑市场精细化管理、体系化运营。物理网格划分总体要求其是数据汇聚和收集的最小单元，物理网格划分要实现标准统一、边界清晰、大小适当，物理网格要无缝衔接，实现全覆盖。经营网格要管客户、管业务、管收入、管装维营服，确保责任到位、核算清晰、大小合理，以扁平的运营模式实现网格高效运营。以面向市场、贴近客户、扩大触点为出发点和落脚点，开展经营网格属地化经营，激发员工活力，提升运营效率和客户感知。以收入为导向，职责可分为业务活动和其他辅助功能活动。以行政区划为划分基本依据，初步圈定网格范围；以收入为划分参考依据，修正体量差距，形成有效承接网格工作、收入体量均衡的网格体系。经营网格划分要与经营组织形态匹配、与物理网格保持一致、与政府管理服务适配。解决网格中渠道和产品适配问题基于客户导向、集团要求和属地化经营需要，将与属地业务发展强相关的直营店、非连锁型社会渠道、直销渠道以及中小微渠道纳入网格，收入直接纳入网格考核；省市相关部门直管的大型连锁渠道和旗舰店不入格，收入与经营网格实行“双计”。个人客户全量业务、家庭全量业务、中小微政企客户信息化业务落入网格。优化网格中的组织架构与职能建议省公司形成“省—市—区县—分局—网格”五级穿透的组织结构，各地市分公司可根据自身情况选择承包责任落到区县、分局或经营网格；根据属地化经营方式调整，省公司各部门进行职能调整，为网格化运营提供支撑赋能。在网格岗位配置方面，建议运营商应基于自身经营网格职责和分类，遵循“人员复用，岗位融合”的原则，构建“1+N”经营网格岗位配置体系，即1名网格经理、N名渠道经理或营业人员或客户经理或直销团队或装维人员。网格经理承担“管运合一”的职责，负责整个网格的运营工作，兼任岗位的生产工作以及网格内部管理工作；渠道经理、客户经理、营业人员、直销团队和装维人员作为生产人员，负责其职责范围内的客户、装维营服等工作。建立与之相匹配的责权利机制明确五级机构职责：省公司制定各类统一标准，市分公司落实标准并开展倒三角支撑一线工作，区县、分局和经营网格聚焦销售，执行落地相关政策并开展属地化运营。经营网格考核突出以收入为导向、量质并重、简单合理等原则，考核指标包括一体化考核指标和重点工作考核指标两部分。对于网格经理和员工考核则建议对离职承包和内部承包进行差异化考核。推动团队管理权、资源使用权和经营合作权等权力下放，保障资源支撑，推进网格承包人自主经营，进一步释放一线活力。从一线需求人手，自下而上梳理权力清单，充分授权网格经理，发挥自主经营优势，调动网格经理活力和积极性。根据经营网格增长空间、预算增长和年度目标，确定经营网格收入目标值，对超过R0的增量部分分成激励，最终形成薪酬部分中的超收提成；激励部分直接下发至经营网格，由网格经理进行二次分配。内部承包模式下网格经理薪酬结构由基本工资、绩效工资、超收提成、其他奖励和扣罚金额组成，其中绩效工资系数与经营网格考核结果直接挂钩。离职承包模式下网格经理薪酬结构由保障工资、基础业务承包费、超收提成、计件收入、其他奖励和扣罚金额组成，充分体现“多劳多得”、高绩效牵引的激励原则。网格内员工薪酬与网格收入和个人表现有强相关性，超收提成体现员工薪酬与网格收入相关，网格经