沟通冲突与谈判

沟通、冲突与谈判宋洪峰经济管理学院组织行为学沟通、沟通、再沟通！提升组织中正式沟通的效果沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。一个管理者在清醒的时候，至少80％的时间在进展言语沟通。1沟通的概念沟通是借助一定手段把可了解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传送或交换的过程，目的是：影响他人行为培育或强化行为动机在人际交往过程中表达心情传送信息，协助决策2该概念留意三点：第一，定义中“传送〞一词是广义的，方式、内容、目的多样化；第二，沟通的完好意义不仅是指信息被胜利地传送出去，更是指信息所包含的意义被正确地接纳和了解；第三，良好的沟通有时被了解为意见一致，但意见一致与了解正确并不是一回事。3雇主和员工对信息重要性的排序雇主排序信息的类型员工排序1关于公司的信息和公司未来的信息22员工的薪酬，福利和待遇33个人信息54公司的规章制度65晋升和培训机会46社会活动77影响员工个人的信息14文化背景渠道选择沟经过程噪声思想编码发送者信息的传送接纳译码了解反响接纳者5他想表达的100%

他实践上表达的80%他人听到的60%他人了解的40%他人记住的20%常见的沟通妨碍过滤选择性知觉心情信息超载信息超载防卫〔要挟〕言语〔术语〕文化差别67沟通瓶颈绩效方案组织指点控制沟通有效沟通的原那么与特征四原则（德鲁克）四特征沟通是理解力准确沟通是满足期望清晰（逻辑与表达）沟通是创造需要简洁沟通是提供有效信息活力8沟通的类别划分标准类别功能工具式沟通、感情式沟通行为主体个体间沟通、群体间沟通借助的中介或手段口头沟通、书面沟通、非语言沟通；体态语言沟通、电子媒介沟通组织系统正式沟通、非正式沟通方向上行沟通、下行沟通、平行沟通是否进行反馈单向沟通、双向沟通9有效沟通的妨碍个人要素；有选择的接受；沟通技巧的差别人际要素；沟通双方的互置信任；信息来源的可靠度；发送者与接受者之间的类似程度构造要素；位置差别；信息传送链；团体规模；空间约束技术要素；言语；非言语暗示；媒介的有效性；信息过量10有效沟通的实现明了沟通的重要性，正确对待沟通；培育“听〞的艺术；发明一个互置信任，有利于沟通的小环境；缩短信息传送链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完好性；建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；加强平行沟通，促进横向交流；组成非管理任务组，注重非正式组织的作用。11倾听使我们富有！自信心是使我们站起来说话的东西，也是使我们坐下去倾听的东西！讨论：如何改良绩效面谈的质量〔选〕1.及时反响绩效反呼应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反响；问题尚不严重时的好心提示会让人更加乐意接受；假设事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心思认可，而当在绩效反响时再对此提出批判那么会产生“为什么不早说〞的抵抗心思。122.学会倾听倾听=耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受几种不同的听：听而不闻，如耳边风〔根本不想听〕；真假听〔乍看好象在听，实践不断在思索其他问题〕过滤地听〔只听本人想听到的、符合本人口味的〕我们希望是设身处地、互动地听倾听而不打岔。不要先入为主不要他人还没说就以为本人曾经懂了来点肢体言语133.对事不对人反响，尤其是消极反响，无论他如何绝望，都应该使反响针对于任务。当他进展反响时，记住他指摘的是任务，而不是个人如何批判员工假设对员工的批判是必需的，批判时一定要维护员工的面子和价值感批判尽能够局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建立性的态度来进展要提供员工详细的行为表现，并提供详细的改良建议有问题最好在平常就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出14一些用于批判的技巧：不要用要挟的口吻说话。要让员工明白，改良对他而言是有正面协助的。批判之前想本人要说什么，对方反响会如何。不要根据谣言或推论乱下结论。批判时不要翻以往的陈年旧帐。批判过后，不要以为就没事了，应该设定改良时间、追踪改良结果并提供适当协助。15其他一些关键点：加强方案性，双方均需提早预备。清楚阐明面谈的目的，尽能够运用积极的语句。鼓励下属说话，多用开放性问题。防止对立及冲突。向前看而非算旧账。尽能够运用规范的绩效面谈记录〔尤其对表现特别差的员工〕，作为解雇和应对诉讼的资料。16有效的倾听技巧留意听说话者的主题集中留意力倾听说话者要表达的信息不要让感情影响听力不要对听到的信息做评价不要只听到现实在未完全了解对方之前防止思索答案尽量忽视环境中让人不温馨的刺激17有效的倾听技巧尽量对说话者的话题表现出兴趣留意说话者的非言语信息不要把听到的与本人联络起来抑制争论念头用适当的方式让对方知道他在听他说假设有不清楚的地方马上讯问经过反复对方的话来确定他了解了他的意思18沟通的人性境界〔Humanity〕H:Honesty 老实待人U:Understanding 善解人意M:Mutualrespect 相互尊重A:Acceptance 领悟与接受N:News 互通有无I:Identification 认同他人的觉得T:Trust 信任Y:You 以“他〞为中心19沟通的新问题沟通的性别差别跨文化沟通电子沟通男性普通喜欢打断他人的说话、以沉默对抗多言、转移话题、回绝、否认等，表现出一种非协作的说话形状。支持性的回答和提出鼓舞性的问题，那么是女性常见的说话方式。20男女之间的沟通差别男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同角色的影响。女性在团队中多扮演的角色有：发明亲密和等值的气氛；以温暖、可被接受的方式提出批判等。男性在团队中扮演的角色是：运用言语以确定支配位置；运用言语争取他人对他的留意力等。角色差别呵斥男性更勇于表现本人，女性更倾向于表现得更符合他人的期望以获得社会认可。。。。。。。21人际的两种行为方式1.协作性行为协作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，协作性也就越强。2.武断性行为武断性行为，就是坚持本人的行为，和他人没有商量的余地。如下：我绝不会去找他人，而是等着他人来找我。我永远是对的，他人是错的，一旦发生什么事就怪他人。不论什么情况下，不论对方怎样样，我绝不会改动本人的观念。22处置团队冲突的五种方式逃避是日常任务中最常用的一种处理冲突的方法。但采用逃避的方式，会有更多的任务被耽搁，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，处理不了问题。23托马斯—基尔曼模型CASE：冲突处理的方法24实例解决方法及行为特征选取方法的理由由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。方法一：竞争特征：①正面冲突，直接对抗；②双方高度武断、高度不合作。③双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。④只顾胜负、曲直，不顾后果；⑤各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。优点：快，能立刻分出胜负来。缺陷：不能处理任何问题，全凭的是权益的压力。25实例解决方法及行为特征选取方法的理由柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。方法二：回避特征：①既不合作也不武断；②双方试图忽略冲突；③双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；④团队冲突被掩盖。差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。优点：不发生冲突，逃避矛盾，个人得益。缺陷：公司遭到损害，很多任务没有人去做，任务积压。26实例解决方法及行为特征选取方法的理由来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。方法三：迁就特征：①高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；②把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；③这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。优点：尽快地处置事情，可以私下处理，不用找上司， 可以维护比较好的人际关系。缺陷：本身并没有处理问题，岗位职责没有得到维护。27实例解决方法及行为特征选取方法的理由肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。方法四：妥协特征：①介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；②没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；④团队冲突得到暂时解决。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或可以 及时达成共识。缺陷：一些根源性的问题没有处理。28实例解决方法及行为特征选取方法的理由与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。

方法五：合作特征：①对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。②合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；③相互尊重与信任；④团队冲突得到完全消除。当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。优点：可以彻底地处理冲突双方的问题，并找出处理此 类问题的方法，而且经过事先的商定，防止下一 次类似问题的发生。缺陷：本钱太高，双方需求来回地沟通。既紧急又重要的任务采取竞争的方式处理不紧急也不重要的任务采取逃避的方式处理紧急而不重要的任务采取迁就或妥协的方式处理不紧急而重要的任务采取协作的方式处理29<时间管理>第二象限任务法重要不紧迫既重要也紧迫不重要紧迫不重要不紧迫谈判是双方或多方互换商品或效力并试图对他们的交换比率达成协议的过程。分配谈判：W—L型谈判综合谈判：W—W型谈判30谈判过程31在谈判方面存在的4个问题：妨碍有效谈判的决策偏见；个性特征在谈判中的作用；文化差别对谈到风格的影响启用第三方协助处理差别北美人依赖并热衷用现实和逻辑压服他人，他们根据客观现实反驳对方的提议，他们很少在谈判的初始阶段为了建立关系而作出退让，