海尔集团营销渠道策略分析

海尔集团营销渠道策略分析第1章

绪论

对海尔集团营销渠道现状及优劣进行剖析，有针对性地对其渠道进行分析。从而对海尔集团的营销渠道提出个人见解。

营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展；控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产生整体效果；在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权；必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。

1.1关于海尔发展背景介绍

海尔集团1984年由青岛东风电机厂和工具四厂合并成的青岛日用电器厂改名为“青岛电冰箱总厂”同年创下年销售额348万元，亏损147万元，生产电箱74台，员工人数800多。之后海尔从德国引进技术和设备，同年生产电冰箱30万台，创下了1800多万的销售额及300万的利税。海尔的实力日新月异，1988年“海尔”电冰箱获得中国电冰箱史上第一枚国产金牌，90年海尔又获得了全国企业管理最高奖一一金马奖，“海尔”成为家电业第一个“中国驰名商标”。93年海尔正式更名为“海尔集团”，有关的商标、名称全改为“海尔”，同年11月海尔股票在上海证交所上市，发行股票筹资为36亿元，年销售额14.87亿元，利润1.79亿元，出口创汇1819万美元。1996年海尔在海外直接投资成立海尔莎保罗（印尼）有限公司。同年6月获美国优质服务协会最高奖：五星钻石奖。年销售额62亿元，利润3.06亿元，出口创汇5442万美元，员工13228人。海尔发展的步伐是稳步推进，到1988年海尔的年销售额已经创下惊人的162亿元。目前，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

1.2研究的背景及战略渠道分析

从海尔的发展中可以看出海尔还是相当有活力的，一直保持着稳定的进步，不过在看到海尔辉煌发展的同时，还要分析海尔发展中遇到的问题和挑战，目前国内家电行业竞争非常激烈的、市场化程度也相当高，海尔面临着一个很大挑战。首先从两个方面分析，中国在电子产业方面，技术、产品同源化、同质化的趋势进一步的加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐渐成为市场制胜的砝码。在另一方面，企业加大了渠道开拓和管理力度，开始向中小城市以及农村进军。然而，这种现象的出现北非短时间能够结束的，随着渠道的扩张企业的成本也不断增加。此外，现在渠道的发展相当不成熟，很多方面还未能实施，市场还比较混乱。在这种态势，海尔提出了相应的渠道发展策略。把海尔从尴尬的局面中缓解出来。单单渠道来看，海尔在家电领域相当强大。

“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。经过20多年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。

第2章

海尔集团发展现状

2.1

中国家电业营销渠道的现状

从20世纪90年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电开始自建销售，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中，分销营销渠道成员的非分要求不断增多，分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子，面对这种现象，众多的家电企业面临艰难的选择，对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑，解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。

2.1.1

家电企业营销渠道现状

由于流领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题，在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位；这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。而在众多企业中大家都为市场份额而较劲脑力，可是唯一的方法就是降低成本提高质量，可是两者的渴求是相互矛盾的，因此大家开始在营销渠道方面做手脚。降低成本就要把自己渠道做好。可是我国家电企业现有的营销渠道是如何呢？

2.1.2家电企业现有的营销渠道模式

在我国，部分家电企业是沿袭了如下几种主要的传统分销渠道：

一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。

三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。

2.1.3传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：

1.来自分销商经营产品多样化的威胁；面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益，但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。

2.机构重叠与营销渠道方式单一；在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。

3.营销渠道成本渐增引起企业回报的降低；像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

4.不利于与消费者的沟通；企业要想市场，就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)，而无法实现双赢。

5.营销渠道成员难以协调与控制；这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

6．“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异；所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照，即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。

2.2

海尔集团营销渠道的实际研究

2.2.1海尔渠道模式的流程

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展台和促销品、部分甚至全套样机；（2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；(

5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；(

6)对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种债务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。

2.2.2伙伴型关系营销渠道的实际研究

“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以待客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心。以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，厂家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

2.2.3海尔集团营销策略的调整和完善

1.

提出新的营销策略。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2.建立战略联盟，减小同行之间的利益冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电厂商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型厂商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。规范化合作是建立新型商业关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过65

%。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于20﹪

,其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。

3.

构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很人的优势。

4.

控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它而前俯首称臣,显不出强人的生命力。而对家电连锁企业的快速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率，可以加快厂商的资金周转;恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在而临的问题是，而对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不而对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。而对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加人对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

第3章

海尔集团发展环境分析

3.1中国家电业环境分析

当前，中国已经成为全球最有活力的经济地区。中国家电产业由于发展得比较成熟且劳动力成本低，正逐渐发展成为世界家用电器制造中心。但同时，中国家电市场经过十几年的快速发展，市场环境已发生了较大的变化，加入WTO后中国的家电业已经完全融入了全球竞争的环境中，随着更多国际著名家电企业进入中国家电市场，国内家电企业将面临更加严峻的竞争挑战。因此，必须对中国的家电市场营销环境和营销现状进行深入细致的研究分析。扫描世界家电产业及国内家电产业的发展状况，在此基础上对中国家电行业面临的国际竞争环境、国内家电市场宏观环境状况、家电市场的供求状况及国内家电生产企业的生产营销状况等进行分析与研究。通过对家电业的外部环境中存在的机会与威胁的分析以及国内家电企业自身资源的优势与劣势的分析，个人认为国内家用电器生产企业要想在竞争日趋激烈的家电市场立于不败之地,就必需制定以下几方面的营销对策：

1.把握技术发展方向，作好新产品的开发。

2.加强品牌建设,建立品牌资产。

3.积极扩大出口,开拓海外市场。

4.努力开拓农村家电市场。

中国家电产品市场，从总体上、长远上看需求量不容置疑是巨大的。中国己加入WTO，家电市场的对外开放程度大大提高。同时世界家电业的投资重心与生产重心正逐步从发达国家向发展中国家转移，中国已经成为跨国公司21世纪的争夺目标。我们通过对海尔集团这个代表性企业的研究，将对中国家电企业开展相关的市场营销活动，应对市场环境的变化，在与跨国公司的激烈竞争中抢得先机提供一些有益的帮助和指导。

3.2海尔集团的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。海尔集团经历了有过去的家电空白市场到现在的家电市场饱和白热化的发展，同行之间的竞争以及新产品的研发等，面临着一系列的挑战。下面我们对海尔集团进行SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起