集团企业财务共享服务中心建设探讨-以协鑫集团为例

PAGEPAGE2力度削弱，整体运营成本升高，管理模式转型迫在眉睫，而财务共享服务中心在此环境下应运而生，对企险，实现企业健（以下简称协鑫集团）财务共享服务中心的建设历程为研究对象，深入讨论财务共享服务中心在协鑫集团的运营过程出现的问题及其解决措施，为企业集团搭建财务共享服务中心提出相关建议。关键词：财务管理财务共享服务中心规模经济流程再造Discussionontheconstructionoffinancialsharingservicecenterofgroupenterprises—TakeGCLasanexampleAbstract:Withthecomingofinformationage,inafastgrowingenterprisesinordertoachieveeconomiesofscaletopursueprofitmaximization,solidexistingmarketshareandoccupymoremarketshare,startbymonomerbyholdingcompany,developmentwaygraduallytocollectivizecompany,suchasmergersandacquisitions,allowsmultiplecompaniesinsuchaspectsasbusiness,circulation,productionclosely.However,itispreciselybyadoptingthestrategicmodeofrapidexpansionthatmoreenterprisegroupshaveencounteredmanyproblems,suchasweakenedcontroloftheheadquarters,increasedmanagementandoperationcosts,andincreasedfinancialrisks.Thefinancialsharingservicecenterisanewfinancialmanagementmodeadoptedbyenterprisegroupsintheinformationagetocopewiththeaboveproblems.Itreengineeringenterpriseprocessandunifyingstandards,strengtheninggroupcontrol,reducingoperatingcosts,reducingenterprisefinancialaccountingrisks,andrealizinghealthyandsustainabledevelopmentofenterprises.Financialsharingservicecenterswerefirstcarriedoutinforeigncountries,butstartedlateinChina.Mostofthemareinthetrialandexplorationstage,withfewreferencecasesandmanyunexpectedproblems.Inthispaperthroughtheliteratureresearchmethod,goldenconcordgroupholdingsco.,LTD.(hereinafterreferredtoasthegoldenconcordgroup)financialSharedservicescenterconstructioncourseastheresearchobject,discussedthefinancialSharedservicescenteringoldenconcordgroupoperatingprocessproblemsandsolutions,financialSharedservicescenterforenterprisegrouptobuildconstructiveSuggestionsandmeasuresareputforward.Keywords:financialmanagement;financialsharingservicecenter;scaleeconomy;processreengineering1引言1.1研究背景列的问题。例如，管控能力的提升速度未能同步跟上公司规模的扩张速度，导致老旧的管理模式阻碍公司发展进统不兼容等问题日益突出。来看，财务共享平台的建立终将是未来企业发展、社会发展的一大趋势。1.2研究意义1.2.1理论意义要素和系统框架做了概括和分析，对财务共享服务中心理论的发展和完善具有一定的价值。1.2.2实践意义12年财务共享服务平台的构建及运行历程，其实践意义具体可以分为两个方面，一是对相务中心搭建的创新性研究。1.3研究方法1.3.1文献研究法通过图书馆、知网等方式查阅有关资料，对财务共享服务中心有了一个初步的认识与理解。1.3.2案例分析法收集国内外相关企业建立财务共享服务中心实践成功的案例，总结财务共享服务平通过介绍协鑫集团财务共享平台搭建历程，取得的效果，找出其存在的问题并提出台的搭建具有一定的借鉴意义。1.4文献综述1.4.1国外文献综述（1993）第一次提出财务共享服务，他们认为这是对财管管理模式的升级与管控模式，有利于降低企业运营成本提高市场竞争力。随后，AnnaKeith等学者（1996）提出了财务共享服务中提出，将财务共享服=服务看成一个商业化的独立机构，将财务作为成本部门向利润部门转化，他认为财务共享服务中心作为一个像内外部提供财务核算的独立经济体，要转化定位，为了获取利润须得把所服务的对象当成客户一样对待，打着客户至上的口号进行运营。BryanBergeron（2004）又提出了新的观念，他认为财务共享服务中心不是一个单纯的商业化服务的经济体，而是企业根据自身需要，将曾经繁琐机械性常规性效率低下的财务核算打散重组，再成立一个新的职能部门对其业务进行高效率的业务处理，新成立的职能部门有固定的业务处理程序与严谨的规章制度以规范。有利于减少企业运营成本，创造价值，增强企业竞争力。WolfgangBecker（2009）理其重要性的发挥取决于管理人员规定的流程是否规范，激励手段是否合理，是否有提高财务部乃至整个公司的核心竞争力上面，而不是仅仅要求财务人员需要达到何种能力以及信息技术如何提高等辅助条件上。1.4.2国内文献综述（2002）认为财务共享服务中心的存在定位应该是服务，那么服务对象就包括解决企业内部财（2008）通过调查研究国内企业对财务共享服务中心的实践研究得出：财务共享服务中心不过将财务核算规范、程序化的过程，将具有地区特过信息技术的发展，建立财务共享服务信息系统，将规范的流程化处理传导至地方机构，为企业创造价值。何瑛根据以往的研究又对财务共享服务中心的建立提出了新的定义，财务共享服务中心的建立适合大型企业，（2013）等人（2016）觉得目前对于财务共享的研究大多停留在相关理论层面，认为对于财务共享服务中心的建立应该从理论延伸出来的客户与人才培养、外部环境的应对方面展开。1.4.3文献评述是终点而是下一个起点。1.5研究思路本文主要分为以下6个部分第二部分，理论。介绍了财务共享服务中心的概念、相关理论程第四部分，问题分析。通过对协鑫集团财务共享服务中心的运行状况提出存在问题第五部分，建议。针对对第四部分发现的问题针对性地提出建议，并为同类企业集团搭建财务共享服务平台提出建设性意见2财务共享服务中心概念与相关理论2.1财务共享服务中心概念此来达到降低整体运作成本，提高工作效率，强化总部控制，优化资源配置、提高财务核算专业性的目的。2.2财务管理理论、具体实施计划及过程控制都具有一定的指导作用。2.3规模经济理论密在《国富论》中指出劳动所带来的思维的提升、脑袋的灵活度、常识问题的总结、周围环境的判断都得益于劳动分工。马歇尔在《经济学原理》一书中提出大规模工厂生产的优势主要是因为对整个工作流程的精细划分，将单一的流程切割成多个流水作业，来达到提高工作效率的目的。财务共享服务中心搭建的的原理就是对日常财务工作进行切割细分，达到降低企业整体运作成本提高工作效率的目的，促进企业实现经营目标。2.4流程再造理论业务流程重组理论由美国学者MichaelHammer和jamesA.Champy共同提出,主要是说根据社会的发展以及信息技中挣脱出来，腾出更多的时间进行财务数据的分析、财务预算的管理等高价值的工作，为公司经营决策提供有力支撑。3协鑫集团财务共享服务中心实施现状3.1协鑫集团的基本概况3.1.1协鑫集团简介及发展历程（以下简称“协鑫集团”）是一家以清洁能源和新能源为主要经营业务，联合其他关联产业共同发展的全球多元大型民营企业。截至目前，协鑫集团资产规模近2,000亿元，年度营业收入连续多年超1,000亿元，旗下拥有多家A股、H股上市公司，其财经发展历程大致分为三个阶段，200年以前单一的核算阶段，2005-2015年集团化财务阶段，2016到现在转型的业财融合阶段。（1）集团管控力度被削弱营范围的不断扩大，旗下分支机构及子公司的数量日渐增多，集团总部主营业务来源逐渐复杂，账务核算愈加繁新转型迫在眉睫。（2）财务风险不断增加市场，2007年，电力业务在香港上市，2009年起多晶硅注入保利协年新设协鑫新能源、鑫集成两家上市公司，2018年协鑫智慧能源上市。下属分公司的陆续上市，财务报表但也极大地增加了财务支付风险。随着企业经营范围的扩大，风险控制难度加大，容易导致财务人员水平参差不齐，业务流程得不到有效统一的现象。（3）管理成本增加企业经营范围的不断扩大，随之不断增加的就是其下属子公司及分支机构的增加，财务部门及人员也相应的大100多家下属公司，财务人员数量众多，其费用成本增加，管理成本上升。同时各分支在能力选择和工作效率方面要求不同，导致招收的财务人员业务能力水平参差不齐，在很大程度上无法全面完成总部下达的任务，财务转型是大势所趋，刚需之行。3.2协鑫集团财务共享服务中心的建设与运营3.2.1协鑫集团财务共享服务中心业务流程标准化管理年协鑫集团建立财务共享服务中心以来，协鑫集团一直在不断优化企业运行流程，减少不必要的审批年，面对企业快速发展的势头，协鑫集团加大进度，成立了专门小组就优化业务流程，编写了“业务流财务人员绩效考核的标准。3.2.2协鑫集团财务共享服务中心质量管理工业务处理的效率及流程运作的可行性、出现的以及可能出现的问题进行及时监督、预防与反馈。3.2.4信息系统建设而协鑫集团财务共享服务平台搭建的基础就是2008年用友NC在准确，因此出具的财务报表也就更加规范、专业、真实反映营企业经营状况。3.3协鑫集团财务共享服务中心成效分析3.3.1降低成本的代表性，本文将选择保利协鑫和协鑫集成这两家上市公司的财务数据分析财务共享服务的集团管控能力。（1）企业资产规模及管理费用的比较47，610公吨（新疆协鑫已于2019年出表，其2021年56,896公吨多晶硅产量不含其中）硅片产量为38,118兆瓦。由表1可知，010到2019年协鑫能源资产总量呈现大幅上涨态势，管理费用亦然，特别是在2010年上市前后，公司资产总量和管理费用的增长最明显。而2020年资产规模减少主要是因为2019年四季度出售了新疆协鑫31.5%的股份，再加上疫情影响部分硅片暂停生产导致的，但是2021年基本已恢复。表1保利协鑫能源管理费用及资产规模计量单位：亿年度管理费用/亿管理费用增长率资产规模/亿资产规模增长率202120.3426212.13%640.97914-20.38%202018.1418-11.56%805.02897-19.85%201920.513261.57%1004.36959-10.72%201820.19564-7.72%1124.937644.86%201721.8843918.48%1072.79923.28%201618.470316.81%870.19319.20%201515.81292-36.57%796.9149-11.46%201424.9339.59%900.038417.43%201317.86-5.95%766.426113.01%201218.9911.71%678.18430.49%20111768.48%674.882467.25%201010.09-9.19%403.51875.06%200911.11072420.59%230.4992226.05%20082.13426-0.58%70.6954-3.60%20072.14667210.95%73.33786119.08%20060.6903633.475052010年财务共享服务中心实施之前，管理费用增长率和资产规模增长率均呈现上升的趋势，且管理费用增长率明显高于资产规模增长率，差异较大。而在2010年财务共享服务中心实施之后二者呈现下降的趋势，并且管理费用增长率低于资产规模增长率。这一情况的转变很大程度上得益于财务共享服务平台的建立与运行。（2）企业管理费用成本费用率的比较2015年上市到2018年，营业总成本呈大幅上涨趋势，其中管理费用也是在总体上涨的趋势中，于上市前后出现了一个大的波动。但是2019年和2020年营业总成本呈现大幅度下降主要是因为经营状况和疫情影响。表2协鑫集成管理费用及资产规模计量单位：亿年度营业总成本/亿管理费用/亿管理费用成本费用率202064.555.488.49%201990.454.144.58%2018111.765.074.54%2017145.335.153.54%2016120.105.424.51%201558.752.213.76%201427.771.896.81%201352.9935.66%201233.972.958.68%201124.851.576.32%201024.241.144.70%2010年集团开展财务共享服务中心以来，协鑫集成的管理费用率呈波动下降的态势，由此可见管理费用在营业成本所占比重逐年下降，财务共享平台的构建有利于管理费用的减少，新型管理模式下管理效率提升的同事带来管理成本的下降。协鑫集团财务共享服务中心平台致力于打造专业性复合型人才，区别于传统的做账会计，只会基础的借贷处5年在板块内部或者跨板块轮岗一次，基础财务工作人员在部门内部同岗位或者不同部门之间进行轮岗。这样可以让他们在掌握专业技能的基础上更加熟悉公司的整个运作过程，也便于将专业技能与集团公司自身因素相结合。财务共享服务中心的建立，使财务人员从会计基础核算、会计资料整理等繁琐低级的财务工作中摆脱出来，预留出更多的精力从事财务数据的分析与预算管理工作，为企业管理层决策提供重要参考，财务人员也将实现从基础财务人员向综合管理型财务人员的转型。3.3.3实现资金集中管理，降低资金风险进出。成本，另一方面也便于及时沟通和监督，也降低了资金支付风险。4协鑫集团财务共享服务中心问题4.1流程设计业务量不均衡率增加，数据不够精准，在复盘的过程中造成工作效率降低。候几天的工作量也抵不上一天的正常任务量。4.2人员绩效考核体系不健全效果。4.3财务核算风险问题财务共享中心的建设将财务核算处理放在规范化、标准化的信息系统内，精简了业务流程，提高了工作效率。财务人员根据信息系统传回的电子资料进行账务处理，对于数据背后的实质性检查几乎没有，财务人员和业务人员业财完全分离，违背了会计核算的真实性特征，也就无法做到有效控制。会计信息的准确性依赖于信息技术的完整性，一旦信息系统出现问题，那么会计核算也将产生连带反应。财务核算作为企业的内部资料系统，如果信息系统的安全性出现问题，那么一系列财务数据也将暴露在大众视野，对于企业发展是极为不利的，直接影响财务核算风险和企业运营风险。5协鑫集团财务共享服务中心对策5.1优化业务流程节。发起的频率，减少审核的程序，最大程度地提高工作效率。。5.2健全人力资源绩效考核的。业文化认同感。5.3财务风险控制优化策略绩指标，是否有财务上的重大错误。理。集团企业的分支机构需统一使用同一个版本的财务系统软件，每家公司设立单独账号，由专人对账套进行管理，各个分子公司的财务数据可以一键提取，管理者和监督部门可以非常容易的审核各个公司的数据是否及时上报，填写的是否完整，填写内容是否准确无误，也可以清晰的辨别各家公司数据之间的差异。5.4本章小结及时更新与改进才能达到适应企业长期稳定发展的目的。防措施的采取提供了借鉴意义。6不足与改进一个参考模板。但是此次研究还存在许多不足。尚不明确。问题分析不够深刻，分析不够全面。，增加实地考察的机会，深入了解财务共享平台在中国企业的运行情况。参考文献[1]MelchiorJrDC.SharedServices:AManager’sJourney[M].JohnWiley&Sons,2009[2]DenburghEV,DenisC.DoingmorewithLess[J]ElectricPerspectives,2013,25(1);44-45[3]MelchiorD.C..Jr.SharedServices:AManager’sJourney[M].Wiley,2012[4]LelandIForst.SharedServicesgrowup[J].JournalofBusinessStragety,2011,22(4):13-15[5]J.StrikwerdaSharedServicesCenters:FormCostSavingtoNewWaysofValueCreationBusinessAdministration[J].AdvancedSeriesinManagement,2014(03).[6]BarbaraQuinn,RobertCooke,AndrewKris.Sharedservices:MiningforCorporateGold[M],London:personEducation,1998.[7]BryanBergeron.Essentialsofsharedservices[M],NewJersey:JohnWiley&SonsLtd,2002[8]张楠.大数据时代集团企业财务共享服务的创建[J].财会学习2019(24):54+55[9]王娟.大数据背景下的财务共享建设研究[J].电